Взаимодействие процессного и функционального подходов в управлении бизнес-процессами

В 2014 году ПТК завершила процесс смены собственников, и ее единственным владельцем стало ООО «Транссервис», которое в свою очередь принадлежит Ольге и Андрею Голубевым. Принадлежащие супругам Голубевым активы оцениваются более чем в 70 млрд рублей.
В структуру компании входят три нефтебазы, парк фирменных бензовозов, три аккредитованные лаборатории, офисные, торговые, жилые здания и помещения на собственных земельных участках, а также Петербургская Транспортная Компания, владеющая парком из 750 автобусов, которые ежемесячно перевозят более 3 млн пассажиров.
Интернет-сайт ПТК: www.ptk.ru
МАТРИЦА SWOT – АНАЛИЗА

Таблица 1 - SWOT анализ «АЗС»
SWOT-анализ
по «АЗС»
по четырём ключевым
стратегическим инициативам:
(«SO» «ST» «WO» «WT»): ВОЗМОЖНОСТИ («О»)
«АЗС» во внешней среде: УГРОЗЫ («Т»)
«АЗС» от внешней среды: «O 1»: новые технологии фирменного топлива; «T 1»: законодательные инициативы (акцизы); «O 2»: предоставление услуг зарядки электромобилей; «T 2»: конкурентная активность; «O 3»: выход на рынки b2b; «T 3»: рост требований к качеству топлива; СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
(«S»)
в деятельности
«АЗС»: Как воспользоваться
возможностями
«SO» СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИНИЦИАТИВЫ:
Задача руководителя здесь — сформулировать цель, выбрать позицию на рынке, к которой нужно стремиться, создать стратегический план достижения поставленной цели и аккумулировать необходимые для этого ресурсы.
При классическом подходе лучше всего работает количественный анализ — нужно считать темпы роста продаж, играть со средними значениями на рынке. За счет чего можно
снизить угрозы
«ST» СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИНИЦИАТИВЫ:
Стратегия — это портфолио экспериментов без предиктивного механизма. В отличие от адаптивного подхода формирующий меняет рынок, а не себя, создавая новую экосистему пользователей, поставщиков и потребностей клиентов, внедряя новые стандарты. Продвигается это все нетрадиционным маркетингом, лобби, и партнерствами. Горизонт планирования — 5–10 лет, коррекция стратегии — раз в год. «S 1»: поддержка учредителей; «S 2»: развития торговая сеть; «S 3»: свои НПЗ; СЛАБЫЕ СТОРОНЫ («W»)
в деятельности
«АЗС»: Что может помешать
воспользоваться возможностями
«WO» СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИНИЦИАТИВЫ:
Стратегия здесь — не план, а набор гипотез, построенных на доступных данных. Данные нужны постоянно, и выживают те, кто хорошо и быстро их собирает.
Стратегическое планирование тесно связано с операциями, чтобы минимизировать потери времени. И сама функция создания стратегии — распределенная, в ней принимают участие все бизнес-единицы. Стратегия АЗС — гибкая цепочка поставок и постоянные изменения в ценообразовании от поставщика топлива. Самые большие
опасности для АЗС
«WT» СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИНИЦИАТИВЫ:
АЗС могут не только менять будущее, но и предсказать его, выстроить целиком. Такой подход называется визионерским. Ставки в таких проектах очень высоки, потому что АЗС могут целиком изменить рынок, если у них есть видение и достаточно ресурсов. Как и в формирующем подходе, визионеры не принимают рынок данным. Здесь индустрия более определена как категория, цель ясна, стратегия ближе к классической. При этом подходе важно аккумулировать ресурсы, чтобы стратегия не стала жертвой плохого исполнения. «W 1»: старое оборудование; «W 2»: агенты логистики; «W 3»: контроль продаж; ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Представим взаимодействие процессного и функционального подходов в управлении бизнес-процессами в четырёх векторах:
1. «Что может помешать воспользоваться возможностями»
«WO» СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИНИЦИАТИВЫ ДЛЯ БИЗНЕС ПРОЦЕССОВ:
Здесь актуален «Адаптивный подход»: рынок непредсказуем, и АЗС не может его поменять.
На рынке АЗС неопределенность очень сильна — из-за глобальной конкуренции, технологических инноваций, социальных потрясений. В таких ситуациях хорошо продуманная стратегия может стать ненужной уже через несколько месяцев или даже недель.
Стратегия здесь — не план, а набор гипотез, построенных на доступных данных. Данные нужны постоянно, и выживают те, кто хорошо и быстро их собирает. Стратегическое планирование тесно связано с операциями, чтобы минимизировать потери времени. И сама функция создания стратегии — распределенная, в ней принимают участие все бизнес-единицы.
Стратегия АЗС — гибкая цепочка поставок и постоянные изменения в ценообразовании от поставщика топлива.
2. «Как воспользоваться возможностями»
«SO» СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИНИЦИАТИВЫ ДЛЯ БИЗНЕС ПРОЦЕССОВ:
«Классический подход»: рынок предсказуем, и АЗС не может его поменять.
АЗС работаете на предсказуемом рынке, который не может изменить своими силами. Задача руководителя здесь — сформулировать цель, выбрать позицию на рынке, к которой нужно стремиться, создать стратегический план достижения поставленной цели и аккумулировать необходимые для этого ресурсы.
При классическом подходе лучше всего работает количественный анализ — нужно считать темпы роста продаж, играть со средними значениями на рынке. Стратегическое планирование для АЗС — отдельная выделенная функция, потому что здесь нужна серьезная аналитика, построенная на цифрах. Кроме того, все изменения происходят медленно, и можно не волноваться, что нет времени донести результаты планирования до других отделов.
3. «За счет чего можно снизить угрозы»
«ST» СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИНИЦИАТИВЫ ДЛЯ БИЗНЕС ПРОЦЕССОВ: «Формирующий подход» - рынок непредсказуем, и АЗС может его менять.
Контуры рынка меняются даже не потому, что меняется спрос, его меняют сами игроки, придумывая новые решения и создавая новые потребности. В такой ситуации, когда компании пытаются применить классическую или адаптивную стратегию, чтобы найти лучшую позицию на рынке, они рискуют потерять перспективу, пропуская возможности поменять рынок.
Лучшее здесь — найти стратегию, создающую абсолютно новое, и «сорвать куш» там, где еще никого нет. Так же, как и в адаптивном подходе, очень короткий цикл планирования. Стратегия — это портфолио экспериментов без предиктивного механизма. В отличие от адаптивного подхода формирующий меняет рынок, а не себя, создавая новую экосистему пользователей, поставщиков и потребностей клиентов, внедряя новые стандарты.
Продвигается это все нетрадиционным маркетингом, лобби, и партнерствами. Пример — нефтяные компании (ExxonMobil и др.). Горизонт планирования у них — 5–10 лет, коррекция стратегии — раз в год.
4. «Самые большие опасности для АЗС»
«WT» СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИНИЦИАТИВЫ ДЛЯ БИЗНЕС ПРОЦЕССОВ: «Визионерский подход» - рынок предсказуем, и АЗС может его поменять. АЗС могут не только менять будущее, но и предсказать его, выстроить целиком. Такой подход называется визионерским. Ставки в таких проектах очень высоки, потому что АЗС могут целиком изменить рынок, если у них есть видение и достаточно ресурсов. Как и в формирующем подходе, визионеры не принимают рынок данным. Здесь индустрия более определена как категория, цель ясна, стратегия ближе к классической. При этом подходе важно аккумулировать ресурсы, чтобы стратегия не стала жертвой плохого исполнения, - см. рисунки № 1 и № 2:
Рис. 1. Цепочка ценностей бизнес процессов
Рис. 2. Цепочка ценностей во взаимосвязи с бизнес-процессамиСПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. Москва: ИНФРА - М, 2014. - 288 с.
Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2014.
Козерод Л.А «Методика оценки экономической эффективности бизнес-процессов организации», Издательство «ЮНИТИ», 2016. – 290 с.
Круи М. Основы риск - менеджмента: учебное пособие для подго-товки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Га-лай, Р.Марк. – Москва: Юрайт, 2014. – 390 с.
Латфуллин Г. Р. Теория менеджмента: Учебник для вузов. 2-е изд. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С.С. Питер: 2015. - 464 с.
Ляндау Ю.В. «Бизнес-архитектор: построение систем управления. Часть II» М.: Издательство «Русайнс», 2016. – 288 с.
Ляндау Ю.В. «Бизнес-архитектор: проектирование систем управления. Часть I» М.: Издательство «Русайнс», 2015. – 350 с.
Ляндау Ю.В. Чигров А.С. Модели архитектуры систем управления. Экономика и предпринимательство часть 2, 2016. – 278 с.
Максимцов М. М. Современный менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, В.Я. Горфинкеля. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 299 с.
Масленников В.В. «Экономические основы менеджмента. Раздел VI в учебнике «Теория менеджмента» / Под ред. А.М. Лялина», Издательство «Интеллект-бизнес-групп», 2016. – 279 с.
Сизикин А.Ю., Герасимова Е.Б. Управление качеством: учебное пособие. – М.: Инфра-М, Форум, 2014. – 231 с.
Чудновская, С. Н. Разработка управленческих решений / С. Н. Чуд-новская. – М.: Эксмо, 2014. – 225с.









11


4


19




15


16