Древо решений

По сути, Древо решений представляет собой иерархические древовидные структуры, состоящие из решающих правил вида «Если ..., то ...».
Правила автоматически генерируются в процессе обучения на обучающем множестве и, поскольку они формулируются практически на естественном языке (например, «Если объём продаж более 1000 шт., то товар перспективный»), деревья решений как аналитические модели более вербализуемы и интерпретируемы, чем, скажем, нейронные сети.
Поскольку правила в деревьях решений получаются путём обобщения множества отдельных наблюдений (обучающих примеров), описывающих предметную область, то по аналогии с соответствующим методом логического вывода их называют индуктивными правилами, а сам процесс обучения — индукцией деревьев решений. Собственно, само древо решений - это метод представления решающих правил в иерархической структуре, состоящей из элементов двух типов - узлов (node) и листьев (leaf). В узлах находятся решающие правила и производится проверка соответствия примеров этому правилу по какому-либо атрибуту обучающего множества.
В простейшем случае, в результате проверки, множество примеров, попавших в узел, разбивается на два подмножества, в одно из которых попадают примеры, удовлетворяющие правилу, а в другое - не удовлетворяющие.
Представим формирование древа решений на практике (всё, что привело к созданию итогового древа решений, представленного в пункте 3.1.):Старт создания древа решений – собираем вектора древа (представим проблемные зоны объекта и предмета нашего исследования), например, так:

Рис. 6 – выявляем всё, что влияет на сроки процессов

Рис. 7 - собираем все, что проблемно во внутренних коммуникациях
Рис. 8 – дополнительная аналитика по продажам запасных частей
Рис. 9 – собираем ключевую проблематику,
отражённую в регламентах работы логистикиРис. 10.1. – собираем все вектора древа решений в единую таблицу аналитики причин (причинно-следственная связь)Рис. 10.2. – классическая инфо графика древа решений (см. рис. № 10.1. и № 5)
Это основа для аналитики в пункте 3.3. о контроле логистики запасов (применение)
3.3. Контроль логистики запасов
Рис. 11 – матрица решения по контролю логистики запасов на основании древа решений (см. рис. № 10)

Любые формулы никогда не могут абсолютно точно описать реальную жизнь логистики в филиале компании CHEVROLET. Поэтому мало один раз задать целевые уровни запасов. Изменения на рынке, в структуре и характеристиках цепи поставок (новые склады и магазины, сроки и точность поставок, время обработки, различные ограничения), жизненный цикл запасных частей – все эти факторы требуют регулярного пересмотра уровня запасов для поддержания их на оптимальном уровне.
При ежемесячных прогнозах отгрузок имеет смысл пересчитывать целевые уровни складских остатков запасных частей в филиале компании CHEVROLET по товарным позициям каждые полгода, при еженедельных – каждый квартал. Только в этом случае запасы запасных частей всегда будут находиться на экономически выгодном уровне.
Логистический контроль уровня запасов филиалу компании CHEVROLET позволяет эффективно управлять оборотным капиталом. Представили подробно, как рассчитать оптимальный объем складских остатков запасных частей, при котором можно избежать дефицита и, как следствие, недополученной прибыли. Преимущества и недостатки: простая и доступная методика расчетов не вызовет сложностей в применении на практике. Также к достоинствам этого решения можно отнести то, что оптимальный размер остатков определяется с учетом их целевого назначения, в детализации по составляющим: рабочий, страховой, дополнительный и прочий запасы. Логистическая методика подходит для оптимизации запасов готовой запасных частей в упаковке с регулярными продажами в значительном объеме (более 20 единиц в месяце, причем как для склада, так и для удаленного дистрибуционного центра, а также складов при автосалонах).






3.4. Оптимальность логистических процессов управления запасами
Представим, как оптимально организовать управление на примере отпуска товаров со склада: во-первых, стоит создать регламенты поступления сырья, материалов или товаров на склад; списания сырья и материалов со склада в производство; формирования прямой себестоимости в момент отгрузки готовой продукции.
Для такой организации отпуска товаров со склада необходимо:
- от поставщиков (накладные, счета-фактуры) – финансовая служба может отнести использованный фактически материал на выпущенную продукцию и, как следствие, корректно сформировать себестоимость произведенного товара в управленческом учете;
- от покупателей (отгрузочные накладные и др.) – утверждение факта поступления товара клиенту, основания для окончательных расчетов и обоснования отсутствия товара на складе готовой продукции.
Для контроля регламентов отпуска товаров со склада, нужно проверить:
- продолжает ли бухгалтерия принимать документы и списывать материалы и комплектующие в отчетный период после того, как его закрыли в управленческом учете и сформировали отчетность; как часто приходится переделывать или дублировать первичные документы, какие именно;
- соответствуют ли сроки списания (или оприходования) товаров в учетной системе действительности;
- совпадает ли сальдо взаимных задолженностей по данным учетной системы со сверками с поставщиками и клиентами компании.
После того как были обнаружены отклонения в бухгалтерском и управленческом учете, необходимо убедиться, что их причина именно в документообороте.
Для этого нужно установить всех участников бизнес-процессов – менеджеров отдела закупок и сбыта, кладовщиков, специалистов экономической службы, проследить последовательность передачи документов из службы в службу [5, с.85].
В идеале, стоит автоматизировать складской учет, особенно в части касающейся организации отпуска товаров со склада (используя специальные информационные системы или собственные средства). Тогда можно будет ускорить подготовку и передачу данных как между внутренними подразделениями компании, так и между ее контрагентами, установить контроль своевременного поступления первичных документов [4, с.117].
Если же возможность автоматизации учета поступлений и списаний сырья и материалов ограничена, можно использовать простые, но действенные средства для обеспечения эффективности документооборота и сохранности данных отпуска товара:
- разработать схемы перемещения документов для всех бизнес-процессов, в которых задействованы склад, отделы снабжения и сбыта;
- составить регламент документооборота складского учета;
- обязать ответственных за передачу документов вести книги учета переданных в финансовую службу документов, а менеджеров экономической службы и сотрудников бухгалтерии проставлять отметки в этих книгах;
- скорректировать сроки закрытия бухгалтерской и управленческой баз данных в учетной политике в соответствии с реальным поступлением информации; установить ответственность за выполнение регламента и ведение журналов учета документов.
Вывод: эти простые меры с одной стороны дисциплинируют менеджеров, работающих с документами, с другой – исключат споры о том, передавались ли документы отпуска товаров со склада в бухгалтерию и экономическую службу и в какой срок. Специалисты отдела снабжения будут заинтересованы в своевременном представлении документов поставщиками, а экономисты станут оперативно получать необходимую и достоверную информацию.
Совершенствование управления запасами с применением системы «KANBAN»

Анализируем управление запасами и трудозатраты на складе:

Рис. 12:
Период расчета трудозатрат: Месяц;
Количество рабочих часов в периоде: 164,17 часа; Перерывы: 8.3%;
Отпуска: 11%; Прогулы: 5%;
Агрегированные значения: трудозатраты: 3 091,67 часа;
Численность персонала: 24,29 человек;
Категория "А": 80% общих трудозатрат (выделено цветом)

Рис. 13 - Логистика складирования от «древа решений» для функционально-стоимостного анализа
3.5. Анализ организационной фрагментарности
Рис. 14 - Логистика складирования

Период расчета трудозатрат: Месяц;
Количество рабочих часов в периоде: 164,17 часа;

Результаты анализа организационной фрагментарности:
- Количество функциональных переходов: 3 (Три);
- Количество организационных разрывов: 2 (Два);
- Степень организационной фрагментарности: 67%;
- Суммарная организационная удаленность: 4 (Четыре);
- Средняя организационная удаленность: 2 (Два).

3.6. Функционально-стоимостной анализ управления запасами
Рис. 15 - Логистика складирования

Объект ФСА-анализа: Стоимость процесса в месяц;
Итого по процессу:
- стоимость временных ресурсов: 4 827 500 руб.;
- стоимость не временных ресурсов: 3 850 000 руб.;
- стоимость процесса: 8 677 500 руб.;
- временные трудозатраты: 3 091,67 час.
Процессы категории «А»: 80% общей стоимости (выделены цветом)





ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе изучения оптимального управления запасами выявили возможности применения методологии «Древо решений» для моделирования процессов по ускорению оборачиваемости складов и установили, что в целях оптимального управления запасами эффективно использование ABC- и XYZ-анализов, основанных на правиле Вильфредо Парето. ABC-анализ нужен для понимания того, какая группа товаров приносит основной объем доходов. Также отмечу, что целесообразно использовать автоматизированные системы управления для оценки каждого вида запаса (сырья, готовой продукции, материалов). XYZ-анализ предназначен для учета неопределенностей, возникающих в продажах и логистике. Главная цель — поставить точно вовремя, в назначенный срок (Just in Time), то есть закупать ее в минимальном количестве, чтобы не «омертвлять» капитал в запасах и не препятствовать ритмичному ходу производства.
Для достижения наибольшей точности и определенности можно одновременно применять АВС- и XYZ-анализ. Он помогает классифицировать запасы по степени значимости и точности прогноза. Наиболее точный прогноз и наиболее значимая группа — АХ, наименее точный прогноз и наименее значимая группа — СZ. Можно предусмотреть разные варианты анализа. Например, сделать АВС-анализ по показателю «доход», XYZ-анализ — по показателю «объем продаж в штуках». Выбор аналитического признака производится по параметрам: контрагент, номенклатура, менеджер.
Выводы и рекомендации, которые надо сформулировать на основании данного АВС/XYZ-анализа, следующие: запасы группы «А» — наиболее значительны, их целесообразно закупать периодично, по графику и более мелкими партиями, чтобы не замораживать оборотные средства; запасы группы «С» — менее значительны, эти позиции можно рекомендовать закупать укрупненными партиями; запасы группы «Х» (АХ, ВХ, СХ) имеют высокую вероятность точности прогноза — соответственно имеет смысл заключить долгосрочные контракты на поставку (на 1 год).
Длительные отношения с поставщиком позволяют получить дополнительную скидку, отсрочку платежа и договориться о равномерных регулярных поставках;
- запасы группы «Z» (АZ, ВZ, СZ) сложно планировать, не прослеживается закономерность и регулярность; эти позиции имеют низкую вероятность точности прогноза — это значит, что целесообразно совершать целевые поставки под конкретные заказы.
Неизбежные запасы и увеличение числа дней их оборачиваемости свидетельствуют о неэффективном процессе и несбалансированной работе подразделений. Потраченное время и ресурсы для управления запасами должны быть адекватны и соизмеримы с полученным результатом.
Главный вывод из всего выше сказанного в нашем исследовании: одно из основных условий управления и оптимизации запасов предприятия и успешного их контроля — пристальное внимание менеджмента, эффективное управление запасами, основанное на представленных в работе методах и непрерывный мониторинг.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИ

Аникин, Б. А. Коммерческая логистика: учебник / Б. А. Аникин. - Москва: Проспект, 2014. - 426 с.
Аникин, Б. А. Основные и обеспечивающие функциональные подсистемы логистики: учебник /под ред. Б. А. Аникина, Т. А. Родкиной. - Москва: Проспект, 2014. - 601 с.
Афанасенко, И. Д. Экономическая логистика: для магистров и специалистов: учебник для студентов экономических специальностей всех форм обучения / И. Д. Афанасенко. - Санкт-Петербург: Питер, 2013. - 428 с
Афонин, А. М. Промышленная логистика / А. М. Афонин. - Москва: Форум, 2011. - 302 с.
Волгин, В. В. Логистика хранения товаров: практическое пособие / В. В. Волгин. - Москва: Дашков и К, 2014. - 367 с.
Волгин, В. В. Склад: логистика, управление, анализ: учебное пособие / Волгин В. В. - Москва: Дашков и К, 2011. - 733 с.
Гаджинский, А.М. Практикум по логистике: учеб. пособие. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и К, 2007. – 284 с.
Григорьев, М.Н. Логистика: учеб. пособие/ М.Н.Григорьев, А.П. Долгов, С.А.Уваров. - М.: Гардарики, 2006. – 436 с.
Гудков, В. А. Основы логистики: учебник. - Москва: Горячая линия – Телеком, 2013. - 386 с.
Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы: регламентация и управление / В.Г. Елиферов, В.В. Репин. – М.: Инфра-М, 2011.
Канке, А.А. Логистика складского хозяйства / А.А. Канке // Маркетинг. - 2014. - № 1 (134). - С. 97-107.
Лапыгин Ю. Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности. — М.: Омега-Л, 2008. — С. 252.
Логистика в примерах и задачах: учеб. пособие/ В.С.Лукинский, В.И.Бережной, Е.В.Бережная и др. - М.: Финансы и статистика, 2007. – 288 с.

Логистика: тренинг и практикум: учеб. пособие/ Б.А.Аникин, В.М.Вайн, В.В.Водянова и др. - М.: Проспект, 2007. – 448 с.
Логистика: учеб. пособие/ Б.А.Аникин, Т.А.Родкина, М.А.Гапонова и др. - М.: Проспект, 2005. – 408 с.
Макаров Е.И., Джавадова Ю.В. Проектирование структуры цепей поставок в кластере строительной индустрии в рамках субконтрактации // Логистика. 2013. № 9
Николайчук, В. Е. Логистический менеджмент: учебник / В. Е. Николайчук. - Москва: Дашков и К, 2012. - 979 с.
Носков А. А. Влияние затрат на транспортировку на общие логистические затраты // Вестник ИНЖЭКОНа. Экономика. 2012. Вып. № 1 (52)
Ньюэлл Майкл В. Управление проектами для профессионалов. Рук. по подготовке к сдаче сертификац. экзамена. — Кудиц-пресс, 2008. — С. 416.
Охотников И.В. Стратегический контроллинг Охотников И.В., Сибирко И.В. Москва, МАКС Пресс, 2010
Панов М. М. Постановка системы бюджетного управления или три координаты бизнеса: БДР, БДДС, ББЛ. — М.: Инфра-М, 2014. — 304 с.
Пахомова А.В., Лихачева Я.А. Систематизация логистических издержек в цепях поставок // Логистика, инновации, менеджмент в современной бизнес-среде: сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции 18 апреля 2012 года. Саратов: «КУБиК». 2012
Проценко О.Д. Принципы управлении цепями поставок // Прикладная логистика. 2011. № 7
Репин, В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / В.В. Репин. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 250 с.
Фразелли, Э. Мировые стандарты складской логистики / Э. Фразелли; пер. с англ. - Москва: Альпина Паблишер, 2013. - 328 с.








19


11


18


35


31


39