Системы и формы оплаты труда работников на предприятии.

Готовность сотрудников к исполнению собственной работы выступает в качестве одного из основных факторов успеха деятельности каждого предприятия (организации).
Следовательно, благодаря применению разных форм и методик для стимулирования предоставит возможности для руководства организации проводить действенную мотивацию кадров к проведению эффективной работы, что в тоже время, может оказать содействие как самой работе организации, но и ее развитию. На основании этого можно сказать о том, что хозяйственная деятельность организации в большинстве своем находится в зависимости от правильной организации финансовой и управленческой деятельности в организации [7].
Успешность любой компании в большинстве своем находится в зависимости от того, насколько полно и точно проводился анализ реального положения дел в области управления организацией. Суть экономических реформ заключается в утверждении таких условий хозяйственной деятельности, при которых работники способны получить реальные возможности для проявления собственной инициативы и для пробуждения такими условиями интереса к трудовой деятельности у работников. Ничего не может простимулировать сотрудников так, как уровень высокой заработной платы, премии и бонусов.
В качестве систем участия сотрудников в прибыли организации стоит рассматривать разделение между ними и сотрудниками организации суммы прибыли, которую организация получает при повышении производительности либо уровня качества. При всем при этом стоит рассматривать уровень производительности всей организации либо участка, а не отдельно взятых сотрудников. Можно говорить о наличии некоторых разновидностей премирования, к примеру «Системы Скэнлона», «Системы Ракера», «Системы Импрошейр». Основным направлением первой и второй из приведенных систем является – минимизация количества расходов на заработную плату и заключаются они в стимулировании сотрудников к снижению количества фактических издержек в сравнении с плановыми и распределении высвободившегося количества финансовых ресурсов между работников и организацией, формировании благодаря появившимся ресурсам премиальных фондов. Основным направлением последней системы является экономия рабочего времени и уменьшение уровня трудоемкости продукции. Но такие системы ориентируются на сотрудников, которые могут получать почасовую оплату труда, индивидуальные трудовые усилия, которые не всегда обладают прямой взаимосвязью с конечными финансовыми результатами [4].
- «премиальные надбавки на основании заслуг сотрудников (бонусы)». Исчисление осуществляется на основании единой методики (опираясь на трудовой стаж либо рейтинг). Может применяться в ряде таких ситуаций, при которых могут возникать определенные трудности с проведением оценки конечных результатов либо в положении, при котором на конечные результаты могут оказывать многие факторы. В числе основных преимуществ данной системы оплаты трудовой деятельности стоит выделить стимулирование как производственных, но и прочих существенных показателей, также данная систем может оказывать содействие для налаживания взаимодействия между сотрудниками. В качестве основных недостатков стоит выделить наличие определенных трудностей в формулировании общей методики, благодаря которой и будет обеспечиваться сопоставимость неоднородных случаев, увеличиваться вероятность субъективной оценки заслуг сотрудников. Данная система может применяться, чаще всего, при использовании таких систем бонусов: премирования руководящего состава организации на основании итогов определенного календарного периода, специализированного премирования руководства среднего звена за исполнение особенно сложных заданий в форме оплаты обеда в дорогом ресторане, оплаты туристических путевок, награждения ценными подарками, премированием уникальных работников, премированием за внесение полезных предложений, премированием за коллективные предложения сотрудников, в том числе выплата фиксированных надбавок-бонусов за выслугу лет, выплаты персональных надбавок к сумме должностного оклада для удержания самых высококвалифицированных сотрудников, выплата надбавок за наличие наиболее высокого уровня квалификации (за знание иностранных языков, за наличие некоторого количества высших образований, за наличие ученых степеней и так далее), выплата надбавок для некурящих работников [5].
- выплата комиссионного вознаграждения.
- принятие участия в составе прибыли на основании оценок финансовых значений в показателях компании. Для того чтобы достигнут приведенной цели руководством организации может использоваться группа таких методов: «бесплатных» акций – организацией производится выпуск акций на основании цены, которая менее рыночной и осуществляется их продажа либо они дарятся для собственных работников; опционов – для работников организации может быть предоставлена возможность для приобретения акций организации в будущем на основании фиксированной цены [6].
Следовательно, в качестве основных принципов построения систем оплаты трудовой деятельности российских организаций и предприятий выступают такие: принцип сдельной оплаты, индивидуальной оплаты на основании результатов трудовой деятельности, оплаты результатов группы, общефирменного стимулирования, оплаты по заслугам, участия в составе прибыли и доходов компании.
В большинстве наиболее крупных российских компаний, в числе которых необходимо выделение, к примеру АО «Лукойл», для того чтобы стимулировать ответственность сотрудников проведена работа по разработке и введению рациональной модели трудовых взаимоотношений (РМТО). Основной значимостью РМТО является то, что она может приводить в соответствие интересы работодателя и сотрудников организации, а основное, что может связывать интересы работников и работодателя – заработная плата. Этого удалось добиться за счет того, что на основании системы оплаты труда производится стимулирование сотрудников для повышения собственной квалификации. Каждым сотрудников периодически осуществляется прохождение аттестации качества труда, от которой будет зависеть уровень заработной платы. Также стоит сказать о том, что такая модель трудовых взаимоотношений обладает требованиями к сотрудникам, направленным на соблюдение мер промышленной безопасности, что относится к одному из наиболее важных составляющих системы трудовых взаимоотношений, которые могут иметь отношение к оплате трудовой деятельности. Данное условие в системе оплаты трудовой деятельности предусматривается для каждого рабочего места [5].
Для того чтобы стимулировать трудовую деятельность в государственных организациях довольно часто может применяться модель, которую использовали организации еще в советское время. Оплата трудовой деятельности в советские времена обладала уравнительным характером и могла производиться на основании тарифных ставок, которые не допускали превышение установленного уровня заработной платы для определенной категории сотрудников. Данный порядок работы не мог способствовать полноценному раскрытию трудового потенциала сотрудников, так как предельно допустимые уровни заработной платы фиксировались заранее, невзирая на тот факт, что присутствовали определенные отличия в личностных потенциалах работников. Но даже при наличии отмеченных недостатков в положении административно-командной системы и планового распределения, советская модель могла стимулировать труд и обеспечивать для работников получение хорошей социальной защищенности в сравнении с периодом 1990 годов, при которых на территории Российской Федерации стали проводиться экономические преобразования.
Все большей значимостью в области системы мотивации начинает пользоваться нематериальная мотивация. Системой нематериальной мотивации является сумма внешних стимулов с немонетарным характером, которые могут применяться организацией для того чтобы поощрять эффективность трудовой деятельности работников. О наличии нематериальной мотивации много говорится среди HR-менеджеров, а также среди руководящего звена. Принято считать, что каждая организация должна обладать стандартным набором корпоративных мероприятий и льгот: бесплатными обедами, чай-кофе, экскурсиями, новым годом, днем компании и, естественно, веревочными курсами, основной направленностью которых является совместное преодоление преград на природе. В составе нематериальных мотивации стоит выделить наличие и прочих групп факторов: зачисления в составе кадрового резерва, наличия возможностей для карьерного роста, принятие участи в составе интересных проектов организации, поздравление с днем рождения и так далее[3].
Проведем исследование наиболее эффективных мер, относящихся к составу нематериальной мотивации сотрудников без расходования значительного количества финансовых ресурсов.
Улучшение климата внутри трудового коллектива
Улучшение условий труда.
В области улучшения условий трудовой деятельности, по аналогии с пунктами, которые нами рассматривались выше, присутствуют собственные важные мелочи. Определенные сотрудники серьезно переживают проблемы, которые могут иметь отношение к кондиционерам: одни вечно под ними мерзнут, иные простывают, берут больничные, и в конечном счете – это может стать следствием постоянных укутываний на работе, которые не всегда комфортны либо эстетичны, либо к ссорам внутри коллектива, на основании этого можно всегда найти и сотрудников, которым всегда жарко. Следовательно, можно говорить о наличии простого выхода для того чтобы избежать появления таких конфликтных ситуаций – это, разумно располагать кондиционеры, и предоставлять возможности для самих работников в определении удобного для них рабочего места. Также к довольно распространенной ситуации стоит относить то, когда в процессе формирования комфорта в офисах занимаются расставлением растений, которые требуют постоянного ухода. Но не каждый сотрудник цветовод по собственной натуре, некоторые могут быть угнетены постоянным уходом за цветами, либо и того хуже – ухода попросту нет и стоят «гербарии». Растения относятся к индивидуальному обустройству рабочего места, и лучше для сотрудников предоставить определенную свободу в данных вопросах. Так работодатель сможет увидеть, что каждый сотрудник разный, что одни из них смогут придерживаться простой чистоты на рабочем месте, а иные будут заставлять столы рамками с фото близких, будут заниматься украшением собственных кабинетов елками и заниматься вырезанием ажурных снежинок к Новому году. И все такие действия в действительности будут радовать глаза всех сотрудников в зависимости от его мировосприятия и повышать уровень комфортности рабочего места [11].
Исключения в условиях рабочего графика
В качестве основной меры для нематериальной мотивации сотрудников может выступать наличие индивидуального подхода к графику рабочего времени.
Ослабление положений корпоративного кодекса или их отмена.
В большинстве организаций можно отметить наличие кодексов корпоративной этики и стиля, но в каждой из них акцент делается на существенно разные области деятельности. Кроме этого, корпоративными кодексами определенных компаний предусматривается наличие определенных запретов на ведение служебных романов. Естественно, в положении с бурными романтическими отношениями внутри отдела, которые могут отвлекать от работы и стать следствием постоянных конфликтных ситуаций при процировании любовных отношений на группу рабочих вопросов, запрет является обоснованным, но такие крайности грамотным руководителем не могут быть допущены и без регламентации в составе корпоративного кодекса. Чаще всего, данный запрет, в результате которого человек может быть уволен просто из-за того, что завязал отношения с коллегой, но они продемонстрированы только после рабочего времени и никак не могут связываться с процессом трудовой деятельности, могут восприниматься в составе коллектива довольно негативно. Данный негатив будет все сильнее нарастать из-за того, что все должности различны и требуют иногда полностью погрузиться в процесс работы, из-за чего у одиноких людей может просто не быть другой возможности для поиска второй половинки, кроме как на рабочем месте. Тогда можно сказать о том, что запрет для иного человека в проявлении чего-либо – может вызвать появление риска формирования дополнительного количества стрессовых ситуаций в коллективе, что в конечном счете может стать следствием потери высококвалифицированных сотрудников. Но также особенно важно не только провести разработку эффективной системы нематериальной мотивации сотрудников в организации, но и провести ее грамотное введение. С правовой точки зрения отмечается наличие некоторых методов для закрепления способов мотивации. Рассмотрим их более подробно [13].
Разработка отдельных групп приказов в организации. Данные приказы могут издаваться для каждого определенного метода мотивации, в положении, при котором они используются постепенно.
Если же говорить о сумме ресурсов мотивационных в определенной области, то необходимо их объединение в одном приказе. Так, к примеру, возможно формирование приказа об улучшении условий трудовой деятельности при включении в нем комплекса мотивационных мероприятий.
Проведение работы по внесению изменений в составе кодекса корпоративной этики и стиле.
Такие перемены могут относиться к ограничениям либо расширению уже регламентированных со стороны корпоративного кодекса положений, либо же наоборот, вводит какой-то новый элемент. Но особенно важным моментом является то, чтобы изменения могли находиться в четком соответствии с основными целями данного кодекса и не могли вступать в противоречивые отношения с прочими группами положений.
3) Работа по разработке и введению мотивационных программ сотрудников [29].
Проведение оценки эффективности системы мотивации относится к отдельной немаловажной задаче, которая ставится перед руководителями в процессе введения новых систем мотивирования. Оценку эффективности каждого объекта можно рассматривать в качестве результативности относительно достижения поставленного ряда задач.
(1)
(2)
Следовательно, в процессе определения уровня эффективности системы мотивации необходимо определение результатов и затрат. Затраты в тоже время могут быть разделены на такие разновидности:
- оплату трудовой деятельности работников, которые заняты в процессе реализации мотивационной системы;
- оплату сумма материальных и нематериальных факторов в системе мотивации;
- организацию мотивационной системы (то есть проведение разработки + инфраструктуры) [31].
Итоги будут совпадать с итогами финансово-хозяйственной деятельности компании. Очевидным становится наличие того факта, что значение эффективности самой по себе системы является малоинтересным, а особенно важное значение отводится для изменения эффективности на основании проведенных изменений.
Но процесс внесения изменений заставляет руководство выделять дополнительное количество времени, да и вступление системы мотивации в максимально эффективную фазу (при которых системы мотивации сотрудников начали находиться в соответствии с заложенными в системе мотивации) также не скоро. В качестве основного следствия выступает изменение результатов, которое уже не будет относиться к следствию одного изменения мотивационной системы (в качестве основной причины уже будет выступать фактор внешней среды либо последствия прочих параллельно протекающих в организации процессов).
Уровень эффективности мотивационной системы может быть определен на основании степени достижения экономической и социальной целей. Экономические цели взаимосвязаны с процессом производственной деятельности организации и могут быть отражены в составе экономических показателей и экономических критериев эффективности его деятельности [5].
Социальные цели могут быть реализованы в форме исполнения ожиданий, потребностей и интересов работников. Такие потребности достаточно различны, и их значимость может измениться в разные временные периоды. На основании целей определяется направление работы. Они также могут охарактеризовать положение, к которому можно стремиться за счет реализации определенных стратегий. Удовлетворенность работой может также быть различной в зависимости от того, как удалось организовать производственный, экономический, социальный и мотивационный процессы. Разная степень удовлетворенности может отражать и разный уровень достижения социальных целей системы.
На основании этого в качестве критерия качества принятия решений, который был бы способен соизмерить уровень экономической и социальной эффективности мотивации, может выступать уровень достижения целей. Социальная эффективность в форме стимулов может реализовываться только в тот момент, когда функционирование организации будет надежным и оно сможет получать прибыль, на основании чего можно будет реализовать мероприятия по проведению политики стимулирования. В тот же период времени, организация может добиться увеличения уровня экономической эффективности начав с определенного уровня социальной эффективности. Как следствие, можно отметить наличие взаимосвязи между социальной и экономической экономией.
В случае достижения экономической и социальной эффективности необходимо сохранение баланса интересов. Он может считаться достигнутым только в тот момента, когда заинтересованные стороны могут признавать в качестве приемлемого компромиссное решение. Со стороны мотивационного влияния на индивидов разные группы факторов, которые способны оказывать воздействие на производительность и уровень эффективности трудовой деятельности, могут сводиться к 3 основным: работоспособности (возможностям индивидов), готовности к деятельности и условиям трудовой деятельности [25].



Рубин Ю.Б. Предпринимательство – М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2016. – 94с.
Экономика труда и социально-трудовые отношения. Под ред. Г.Г. Меликьяна и Р.П. Колосовой. М.: МГУ, 2013.- с.118 с.
Составлено автором по: Материалы ООО «Санс».
Составлено автором по: Материалы ООО «Санс».
Составлено автором по: Материалы ООО «Санс».
Составлено автором по: Материалы ООО «Санс».
Составлено автором
Составлено на основе: Попов Е. Мотивация менеджеров по ключевым бизнес-процессам и показателям [Текст] / Е.Попов, Р.Ческидов // Пробл. теории и практики управл. - 2016. - N 3. - С.78-85.

Составлено на основе: Попов Е. Мотивация менеджеров по ключевым бизнес-процессам и показателям [Текст] / Е.Попов, Р.Ческидов // Пробл. теории и практики управл. - 2016. - N 3. - С.78-85.













5








Природные ресурсы

Пополнение инвестиционных
ресурсов

Рост
капитала

Потребность в сырье и материалах

Инвестиционные
ресурсы

Трудовые ресурсы

Материально-технические ресурсы

Информационные ресурсы

Финансовые ресурсы

ИНВЕСТОР

инвестиции

Средства производства

Предметы производства

Расширение
Перевооружение
Новое строительство
Реконструкция

Строительство зданий и сооружений

ПРОИЗВОДСТВО

РЕАЛИЗАЦИЯ ГОТОВОЙ ПРОДУКЦИИ

доход

К
А
П
И
Т
А
Л

Экономический рост

Финансовые ресурсы

Ген. директор

Начальник отдела персонала


Начальник отдела аутсорсинга

Начальник отдела бухгалтерского консалтинга


Первый заместитель

Зам. ген. директора по экон. и комм.

Функциональные руководители проектов


Функциональные руководители проектов


Функциональные руководители проектов


Начальник отдела оценки

Начальник юридического отдела

Функциональные руководители проектов


Функциональные руководители проектов

Основной персонал

Основной персонал

Основной персонал

Основной персонал

Основной персонал

Администрация: секретариат и административный отдел

Учет современных требований в сфере трудовых ресурсов

Повышение эффективности использования трудовых ресурсов

Оптимизация затрат на персонал

Основные мероприятия по повышению эффективности управления ООО «Санс»:
1: Переход на бестарифную систему оплаты труда .
2: Повысить вовлеченность персонала и увеличить заинтересованность в повышении эффективности использования трудовых ресурсов на основе системы Кайдзен .

Формирование преимуществ ООО «Санс» на рынке

Улучшение эффективности использования ресурсов ООО «Санс»

Принятие решения о реализации системы KPI в системе оплаты труда персонала ООО «Санс»

Формирование политики оплаты труда ООО «Санс»


Актуализация KPI для ООО «Санс»


Определение показателей эффективности
для конкретных работников ООО «Санс»


Внедрение на ООО «Санс»

ЗП = оклад × (1 + (% от оклада) × (вес KPI1 × K1 + вес KPI2 × K2 + вес KPI3 × K3))

Оклад согласно штатному расписанию

Размер премии (переменная часть)

Вес KPI и K1,– поправочный коэффициент выполнения KPI


Вес KPI и K2,– поправочный коэффициент выполнения KPI


Вес KPI и K3,– поправочный коэффициент выполнения KPI


Высокий

Плановые

Низкий

Проценты от выполнения плана по производительности и качеству работ

Выше плановых

Плановые 100%

Ниже плановых

Уровень

оплаты