Внутренний кризис организации: опасности и возможности по кадровому направлению деятельности.

Так HR-служба сможет вести статистику дистанционной работы и в будущем замерить ее эффективность. Нужно получать также данные о гонорарах, которые компания выплачивает таким сотрудникам. Это поможет, в том числе, избежать финансовых злоупотреблений в компании. Эти аргументы подействовали – гендиректор разрешил главе службы персонала принять в штат дополнительного сотрудника.
У HR-службы будет и еще одна небольшая задача – интегрировать внештатников и удаленщиков в коллектив, вписать в корпоративную культуру. Для этого потребуется выработать ряд простых мер. Например, включать этих сотрудников в число получателей корпоративных писем, которые рассылаете штатным работникам. Кроме того, периодически проводите общие с дистанционщиками и фрилансерами совещания по Skype, вовлекайте их в мероприятия, которые организуете для всей компании [3, с. 57].
Кстати, чтобы решить проблему с персоналом, когда некоторые задачи возникают время от времени, компании стараются брать в штат и многопрофильных сотрудников. Они обладают знаниями и опытом не только в одной сфере деятельности, но и в смежных. Как искать, развивать, мотивировать и удерживать таких работников, читайте здесь.
На аутсорсинг можно передать, к примеру, кадровое делопроизводство, массовый подбор, обучение персонала или обслуживание корпоративного портала. Это не скажется на бизнесе негативно, так как технологии дистанционной работы сейчас хорошо развиты. К тому же это экономически выгодно. В службе персонала высвободится ресурс, необходимый, чтобы реализовать новаторские проекты: внедрить управление талантами, заняться HR-аналитикой, ввести моделирование карьеры.
Тренд № 5: все больше проектной работы. Чтобы она была успешной, нужен Agile? Правила и шаблоны документов: чтобы быть успешным, бизнес ставит себе задачи, которые эффективно выполнять, как прежде, силами отдельных подразделений нельзя. Приходится вовлекать в работу сотрудников разных структур.
Нужен синергетический эффект от участия специалистов из разных сфер. И таких задач все больше, поэтому приходится выстраивать проектную работу в компании. HR-ы прекращают составлять детальные профили и модели компетенций. Ведь не всегда можно спрогнозировать, чем и в каком проекте сотрудник будет заниматься через полгода. Сейчас прописывают универсальные компетенции, отвечающие состоянию бизнеса и экономики в целом. Скажем: способность не теряться в сложных ситуациях, адаптивность, гибкость, стрессоустойчивость, быстрая обучаемость, нацеленность на результат. Сотрудник должен быть готов к тому, что характер работы может измениться.
У HR-служб появляются две новые задачи. Первая – выстроить проектную работу, определив все организационные моменты. Вторая – добиться, чтобы сотрудники в проектах действовали эффективно.
Чтобы решить первую задачу, HR-служба должна:
– разработать шаблон Паспорта проекта – документа, в котором указывают цель работы, сроки и бюджет; сформировать План-график – в нем лидеры проектов обозначат, что и когда будет сделано;
– определить, как руководитель проекта и начальник подразделения, в котором числится специалист, его делят. Для этого – создать Лист ресурсов. Его составит руководитель проекта и под подпись согласует с начальниками подразделений;
– внедрить Карту задач участника. Благодаря ей сотрудник будет понимать, что должен сделать в том или ином проекте;
– установить, как выплачивается премия: полностью после того, как проект завершен, или частями в ходе работы над ним;
– все зафиксировать в Правилах управления проектами.
Чтобы решить вторую задачу, требуется использовать нестандартные новые методы управления. Тогда удастся обеспечить эффективность работы сотрудников в проектах. Например, концепция, благодаря которой работники сами себя контролируют и мотивируют на результат, нужный заказчику, – Agile (с англ. – живой, гибкий, быстрый). HR-службе придется выступить в роли консультанта, вдохновителя и организатора нововведения.
Ведь чтобы Agile начал работать, компания отказывается от многоуровневой иерархии подчинения и использует горизонтальные проектные группы. Вам придется обучать сотрудников работать по-новому.
Тренд № 6: диджитализация. Финансовая эффективность, предсказательная аналитика. В штат HR-службы – IT-ишника:
Перед службой персонала время поставило три задачи. Первая – ускорить процессы. Вторая – рассчитывать финансовую отдачу от всего, что сделано. Третья задача – заранее просчитывать, каким может быть экономический результат от тех мероприятий, которые планируют HR-ы. Словом, делать прогнозы, предсказывать возможный эффект.
Первую задачу сейчас можно решить лишь с помощью автоматизации рутинных процессов. Например, поиска и скрининга кандидатов при подборе персонала, обработки результатов опросов, расчета вознаграждения. Digital-технологии помогают взаимодействовать с кандидатами.
Например, ищут резюме, проводят первоначальный отбор соискателей и общаются с ними на начальных этапах. Это уже могут делать чат-боты и робот Вера, а также Applicant Tracking Systems (ATS) – автоматизированные системы рекрутинга. Например, FriendWork Recruiter, AmazingHiring, Хантфлоу, GoRecruit, Potok, E-Staff. Правда, при всех плюсах у чат-ботов, робота Веры и ATS есть теневые стороны, о которых лучше знать и быть к ним готовыми.
Вторую и третью задачи решают, внедрив HR-аналитику и используя Big Data. Чтобы справиться с этим, планируйте в штат HR-службы IT-специалиста, выбивайте бюджет на эту позицию. Вы сможете ответить на вопрос топ-менеджеров о том, сколько компания тратит на подбор, рассчитать финансовую эффективность от обучения и изменения системы мотивации. Детально рассказать об аналитике и больших данных в рамках этой статьи невозможно.
Схема - структура HR-службы, соответствующей реалиям: в приложении к эссе.
Важные выводы по аналитикам векторов причин внутреннего кризиса организации – результаты анализа опасности и возможностей по кадровому направлению деятельности:
1. Управлять благополучием сотрудников – не значит поднимать зарплаты. Проявите заботу о подчиненных. Стоит это копейки. Придется обучить руководителей подразделений.
2. Чтобы соответствовать HR-тренду, иногда стоит взять в службу персонала нового человека. Например, серсера, который будет искать редкие кадры, IT-специалиста, директора по талантам.
3. Как правило, HR-служба может справиться с новыми вызовами в прежнем составе. Если, например, организовать систему взаимоотношений с внештатниками и удаленщиками.
Приложение:
Схема - структура HR-службы, соответствующей реалиям:
Список использованных источников информации

Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.
Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 296 c.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – 4-е изд. М.: Экономистъ, 2016. – 319 с.
Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 272 c.
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
Кондраков, Н.П. Основы малого и среднего предпринимательства: Практическое пособие / Н.П. Кондраков, И.Н. Кондраков. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 446 c.
Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c.
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c.
Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.
Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие. - М.: РАНХиГС, «Дело», 2013. – 231 с.









14