Законы развития организации

Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов. Организация еще работает, это видно по снижению объема выручки на 98%, основная причина будущего падения: истощается дух предпринимательства.
Мы определили компанию ООО «ОКС ТРАНСПОРТ», как организацию, находящуюся на стадии спада.
Далее проведем SWOT- анализ ООО «ОКС ТРАНСПОРТ».
Для определения сильных и слабых сторон в деятельности организации, а также для использования предоставляемых рынком возможностей и избежания угроз, проведем SWOT-анализ ООО «ОКС ТРАНСПОРТ». Результаты данного анализа представлены в таблице 11.
Таблица 11
SWOT- анализ ООО «ОКС ТРАНСПОРТ»
Сильные стороны (S) Слабые стороны (W) развитая техническая база, современные транспортные средства;
использование спутниковой навигации, которая повышает качество услуг и отслеживает работу каждого своего автомобиля;
большой опыт организации перевозок;
хорошее качество выполняемых услуг низкая доля на рынке;
износ производственных мощностей, недостаточное применение новых технологий;
низкая мотивированность на повышение эффективности деятельности персонала;
недостаточно высокая маркетинговая активность (сайт, СМИ и пр.);
слабая конкурентоспособность, приближенная к ниже средней Возможности (O) Угрозы (T) ослабление позиций конкурентов;
выход на новые рынки или сегменты рынка;
приток новых клиентов;
повышение квалификации кадров
снижение цен на топливо прямая зависимость рынка предоставляемых услуг от мировой цены на топлиов;
возможность появления новых конкурентов
В результате проведения SWOT-анализа можно получить готовый план мероприятий, который в дальнейшем можно включать в общую стратегическую программу развития компании для реорганизации ЖЦО из стадии спада до стадии нового развития.
Итак, для предприятия ООО «ОКС ТРАНСПОРТ» на данном этапе характерно следующее:
слабые ожидания в отношении завоевания новых рынков и технологий;
организация сосредоточивается на прошлых достижениях вместо того, чтобы попытаться заглянуть в будущее;
подозрительное отношение к любым изменениям;
в организации поощряют исполнителей, а не инноваторов;
в коллективе больше интересуются межличностными отношениями, а не рисками, связанными с ведением бизнеса.
Чтобы убедиться в том, что компания находится именно на этапе спада в жизненном цикле организаций по кадровым показателям, остановимся кратко на характеристике управления предприятием на данном этапе ЖЦО.
Вопросами управления персоналом в компании ООО «ОКС ТРАНСПОРТ» занимаются директор компании и его заместитель, курирующий развитие деятельности предприятия.
Так, например, подбирая кандидатов на более высокие посты, руководитель ООО «ОКС ТРАНСПОРТ» использует свои связи, то есть набирает тех людей, которых он знает лично или которых ему порекомендовали, а не пользуется средствами внутреннего набора. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат. Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня, руководители ищут кандидатов на вакантные должности путем продвижения старых работников по служебной лестнице, что характерно для этапа спада в развитии в ЖЦО.
Следующим этапом рассмотрим практическое применение системы МВО в настоящее время в период жизненного цикла спада в развитии организации и оценки эффективности деятельности сотрудников.
Оценка проводилась поэтапно:
1-й этап – формулировка целей, которые должны соответствовать принципу SMART;
2-й этап – декомпозиция целей – процесс разделения общей цели на отдельные подцели и задачи. Цели компании – это цели руководителя компании, цели отдела – цели руководителя отдела, а цели сотрудника – цели работника соответствующей должности, которые соответствуют стратегическим целям компании. На каждом уровне их не должно быть много, оптимальное количество – 3-5;
3-й этап – определение KPI (Key performance indicators – финансовые и нефинансовые параметры деятельности, выполнение которых обуславливает достижение целей компании). Основные требования к KPI заключаются в том, что они должны быть:
просты (понятны для всех);
измеримы;
соответствовать стратегическим целям компании;
актуальны;
содержать стимулы для исполнителей.
KPI определяют на основе статистических показателей за предшествующий период и по уровню их выполнения. Например: плановому и целевому или допустимому, плановому и целевому;
4-й этап – определение веса KPI. Его устанавливают в соответствии со стратегическими целями и этапом развития компании. В нашем примере, когда существенная доля рынка компанией уже завоевана, больший вес должен приходиться на KPI «размер прибыли», а для компаний, находящихся на этапе выхода на рынок, – на KPI «количество новых покупателей»;
5-й этап – расчет премиальной части зарплат на основе установленных KPI. На этом этапе определяют процент премии к окладу, согласно достигнутому уровню выполнения KPI. Например: при невыполнении планового показателя премия не насчитывается, при достижении планового уровня – насчитывается 40% премии к окладу, целевого уровня – 60%;
6-й этап – определение ресурсов, необходимых для достижения целей, и обеспечение сотрудников этими ресурсами;
7-й этап – оценка выполнения KPI и компетентности сотрудников (по соответствующим компетенциям), формирование плана развития сотрудников.
Таким образом, на основе проведенного анализа мы можем сделать вывод, что ООО «ОКС ТРАНСПОРТ» в достаточной степени обеспечено трудовыми ресурсами. При этом за рассматриваемый период роста компании количество работников постепенно увеличивается, текучесть кадров снижается, что является хорошим признаком функционирования организации на этапе спада в развитии в жизненном цикле организаций.
Как доказательство о том, что компания находится на этапе спада в жизненном цикле организаций, из проведенного анализа следует, что компания ООО «ОКС ТРАНСПОРТ» давно захватила определенную долю рынка, но не уверенно удерживает свои позиции. Стратегические цели, стоящие перед компанией: увеличение доли рынка грузоперевозок путем захвата новых регионов, расширение ассортимента путем ввода сопутствующих товаров, увеличен (клиентов) операционной прибыли путем увеличения маржинальной прибыли и снижения постоянных затрат.
На этапе спада в развитии в жизненном цикле организаций, компании ООО «ОКС ТРАНСПОРТ» в бизнесе особенно нужны амбициозные сотрудники по причине поддержки имиджа предприятия на высоком уровне. Следовательно, одна из важных задач директора – подбор экспедиторов и водителей с такими качествами, как коммуникабельность и работоспособность, т.к. амбициозного работника не нужно заставлять, достаточно проявлять возможность хорошо трудиться, он самостоятельно ее реализует.
Каждый новый или вновь назначенный работник нуждается в некоторой форме введения в должность. Особенно эта процедура важна для молодых специалистов, т.е. в период первичного освоения профессиональных, квалификационных знаний. Скорее всего, для них это будет первый реальный рабочий опыт, и, следовательно, им нужна более подробная и развернутая информация, которую предоставляет управляющий ООО «ОКС ТРАНСПОРТ».
Исследование принятой системы мотивации персонала в ООО «ОКС ТРАНСПОРТ».
В направлении мотивации персонала на исследуемом предприятии выполняются следующие задачи:
разрабатывается и реализовывается система мотивации персонала, направленная на повышение эффективности деятельности и рост удовлетворенности трудом в компании у всех категорий персонала.
формируется и сохраняется благоприятный социально-психологический климат в организации.

2.4. Предложения по улучшению состояния ООО «ОКС ТРАНСПОРТ»

В ходе исследования было проведено описание анализируемого предприятия. ООО «ОКС ТРАНСПОРТ» занимает средние позиции на рынке по оказанию транспортных услуг в регионе и находится на стадии спада. Определив этап ЖЦО для ООО «ОКС ТРАНСПОРТ», на котором находится компания и, проанализировав полученные данные, мы можем дать предложения рекомендации по внесению изменений в деятельность компании.
Из вышесказанного можно сделать вывод, что ООО «ОКС ТРАНСПОРТ» работающее предприятие, но мало приносящее прибыль. С связи с этим, анализ характеристики предприятия по финансово-экономическим показателям находится именно на этапе спада в жизненном цикле организаций. Кадровые показатели также оцениваются в сокращении штата персонала, текучести кадров и других негативных показателях.
Итак, подбирая кандидатов на более высокие посты, руководителю ООО «ОКС ТРАНСПОРТ» следует пользоваться средствами внутреннего набора. Это повышает заинтересованность своих работников, улучшает моральный климат в коллективе. Если возникает вакансия среди работников высокого уровня, руководители ищут кандидатов на вакантные должности путем продвижения старых работников по служебной лестнице, что характерно для этапа реорганизации развития компании в ЖЦО.
Таким образом, на основе проведенного анализа мы можем сделать вывод, что компания ООО «ОКС ТРАНСПОРТ» на настоящим момент в достаточной степени обеспечена трудовыми ресурсами.
В случае, если компании удастся захватить большую долю рынка, венуться к показателю 2008 г. в 39% и уверенно удерживать свои позиции, то можно с утверждением отмечать, что компания находится на этапе реорганизации развития компании.
Компания уже не гонится за новыми форматами (например, ставший популярным формат электронного дискаутинга), она обрела своего клиента. Сейчас период стабильности – новые транспортные компании открываются значительно реже, спрос удовлетворён. Внутренние системы компании ООО «ОКС ТРАНСПОРТ» налажены, внутренняя задача компании – удержать свои позиции одного из лидеров рынка [8, с. 87].
Сформулированы миссия и основные ценности компании. Соответствие миссии – «Быть лучшей логистической компанией» – стимулирует заказчиков возвращаться в к услугам именно ООО «ОКС ТРАНСПОРТ»». Для основных клиентов компании этот факт крайне немаловажен.
Можно говорить не только о зрелости самой структуры, но и о зрелости бренда. С 2008 года бренд ООО «ОКС ТРАНСПОРТ» – один из самых узнаваемых, но с тех пор показатель узнаваемости упал на 10%.
Согласно теории жизненных циклов, следующим этапом должен стать этап реструктуризации.
В рамках неблагоприятной экономической ситуации в стране можно предположить, что период зрелости и стабильности не продержится в течение долгого времени. Оба экономических кризиса, пережитых компанией, приходились на период быстрого роста. Для того, чтобы в сложившихся условиях удержать или увеличить долю на рынке, компании необходимо будет проводить реструктуризацию, добавлять новые функции для потребителей с учетом пожеланий рынка. Если этого не произойдёт, компания снова может прийти в упадок и к банкротству.
От умения работать с заказчиками зависит в большей степени конечный результат деятельности компании ООО «ОКС ТРАНСПОРТ», который заключается достижении целей компании на этапе стабильного развития (роста) в жизненном цикле организаций. Для этого предприятие должно проводить тематические тренинги среди работников. Их главная цель – донести до сотрудников информацию о том, что Компания ООО «ОКС ТРАНСПОРТ» нацелена на долгосрочную работу и ставит долгосрочную задачу сформировать профессиональный сплоченный состав команды профессионалов.
На основании теории жизненных циклов и истории рассматриваемой организации можно предположить, что следующим этапом будет реструктуризация, которая, в случае грамотного проведения, повлечет за собой новый рост.
Таким образом, предлагаемые мероприятия по повышению эффективности деятельности ООО «ОКС ТРАНСПОРТ» могут быть экономически целесообразными.
Заключение

В ходе исследования в курсовой работе была проведена характеристика действия Закона развития организации а стадии ЖЦО для ООО «ОКС ТРАНСПОРТ», исследовано ее положение на рынке транспортных услуг.
В первой главе работы были показаны теоретические основы разных моделей ЖЦО, данные обоснования концепции ЖЦО.
В второй глав, была изучена действующая транспортная фирма, ее финансово-экономическое состояние и проведена диагностика этапа ЖЦО. При этом, выявлено, что ООО «ОКС ТРАНСПОРТ» находится на этапе спада, об этом подтверждают финансовые и кадровые показатели предприятия.
Предприятие не имеет рентабельных финансовых показателей, прибыль упада на 98% в 2017 г. по сравнению с предыдущим периодом, но компания пока работает. Дух предпринимательства практически отсутствует, так как компания не видит смысла идти на риск. Работу осуществляется в основном со старыми, проверенными клиентами.
Для предприятия характерно следующее:
слабые ожидания в отношении завоевания новых рынков и технологий;
организация сосредоточивается на прошлых достижениях вместо того, чтобы попытаться заглянуть в будущее;
подозрительное отношение к любым изменениям;
в организации поощряют исполнителей, а не инноваторов;
в коллективе больше интересуются межличностными отношениями, а не рисками, связанными с ведением бизнеса.
Список использованных источников

Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 № 14-ФЗ (с изм. и доп., вступ. в силу от 04.11.2019 № 356-ФЗ) // [Электронный режим]: Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_17819.
Федеральный закон от 24 июля 1998 г. № 127-ФЗ «О государственном контроле за осуществлением международных автомобильных перевозок и об ответственности за нарушение порядка их выполнения» (с изм. и доп., вступ. в силу от 01.03.2020 N 39-ФЗ) // [Электронный режим]: Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_19561.
Приказ Минтранса РФ от 28 сентября 2015 г. № 287 Об утверждении профессиональных и квалификационных требований к работникам юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, осуществляющих перевозки автомобильным транспортом и городским наземным электрическим транспортом // https://normativ.kontur.ru/document?moduleId=1&documentId=264119.
Абрамова Г.С. Деловые игры: теория и организация: учеб.-метод. пособие / Г.С. Абрамова, В.А. Степанович. – 2-е изд., стереотип. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 189 с. – (Высшее образование: Бакалавриат).
Агарков А.П. Теория организации. Организация производства: интегрированное учебное пособие / А. П. Агарков, Р. С. Голов, А. М. Голиков [и др.] ; под общ. ред. проф. А. П. Агаркова. – 3-е изд., стер. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2020. – 270 с.
Балашов А. П. Теория организации: учеб. пособие / Балашов А.П. – М.:Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2019. – 208 с.
Балашов А. П. Теория организации и организационное поведение: учеб. пособие / А.П. Балашов. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2019. – 299 с.
Гуревич О.Д. Особенности диагностики системы управления персоналом на стадиях ЖЦО в условиях конкурентной среды / О.Д, Гуревич // Актуальные проблемы экономики. – 2019. – № 1. – C. 84-89.
Жигун Л.А. Теория организации и организационная деятельность: монография тезауруса: словарь / Л.А. Жигун. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 240 с. – (Библиотека словарей ИНФРА-М).
Лапыгин Ю. Н. Теория организации и организационное поведение: учеб. пособие / Ю.Н. Лапыгин. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2020. – 360 с. – (Высшее образование: Магистратура).
Мильнер Б. З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. – 8-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 848 с. – (Высшее образование: Бакалавриат).
Подлесных В.И. Новые подходы и методы обеспечения устойчивого развития предпринимательских структур: Теория организации, самоорганизации и управления: монография / Под ред. проф. В.И. Подлесных. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 304 с. – (Научная мысль).
Рожнова С.В. Концепция жизненных циклов / С.В. Рожнова // Корпоративные финансы. – 2018. – № 11. – С. 30-34.
Ситнов А.А. Операционный аудит: теория и организация: учеб. пособие / А.А. Ситнов. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Форум: НИЦ ИНФРА-М, 2019. – 240 с. – (Высшее образование).
Теория бизнес-организации: монография / С.Н. Кукушкин, В.В. Янковская, Е.А. Наумова, И.Л. Ярчак. – М.: ИНФРА-М, 2020. – 238 с. – (Научная мысль).
Тихомирова О.Г. Менеджмент организации: теория, история, практика: учеб. пособие / О.Г. Тихомирова, Б.А. Варламов. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2020. – 256 с.: – (Высшее образование: Бакалавриат).
Широкова Г.В. Основные направления исследований в теории жизненного цикла организации [Электронный режим]: Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-napravleniya-issledovaniy-v-teorii-zhiznennogo-tsikla-organizatsii-1 (дата обращения: 06.04.2020).











40


Генеральный директор

Бухгалтерия

Зам. директора по производству

Бухгалтер по взаиморасчетам

Кассир-бухгалтер

Экономический отдел

Водители

Грузчики

Оценщики

Процессы управления


Клиенты


Поставщики



Основные бизнес-процессы (предоставление спецодежды и ее обслуживание)

Процессы обеспечения