«Технология проведения аудита персонала»

В результате выявляются недостатки в важных управленческих и бизнес-процессах. Недостатки были выявлены на двух уровнях. Во-первых, она контролирует, все ли для эффективного управления необходимых процедур (например, Анализ рынка в управленческих функциях или анализ запасов продукта в бизнес-процессе) вступают в силу. Во-вторых, анализировался состав каждой процедуры, чтобы определить ее совместимость с задачами и оптимальными шагами. Результатом модельного анализа является перечень требований к изменению системы управления.Этап формирования выводов и рекомендаций. Отчет аудитора содержит описание (характерное) состояния эффективности системы управления по отношению к ее элементам, направлениям управления организацией; возможные пути совершенствования управления. Руководство организации оценивает результаты поиска, на основе которых были сформированы дальнейшие направления контроля.При значительных изменениях в системе менеджмента необходимы, например, чтобы создать отдел анализа Рынка, чтобы реорганизовать sales обслуживание, и т. д. то дополнительную и более подробную оценку потенциала сотрудников реорганизованной дивизии работников не проводилось. Он направлен на максимизацию эффективности использования существующих людских ресурсов при реорганизации и снижение сопротивления работников изменениям. Кадровый контроль основан на получении и изучении необходимой информации, определяющей картину ситуации (проблемы) в исследовании. Fact-finding - это наиболее необходимый этап контроля времени. Тип собранной информации зависит от сферы бизнеса клиента, характера проблем и целей контроля. Учитывая полученные данные, следует определить все ключевые процессы, отношения, причины и отношения. Особое внимание уделяется возможным решениям проблемы и возможностям ее реализации. Каждый этап сеанса должен предоставлять данные для следующей работы аудитора.Во-первых, необходимо диагностировать текущее состояние дел в сфере производительности труда и количество сотрудников. Необходимо систематизировать и проанализировать количество занятых на предприятиях из подразделения, учитывая особенности текущего раскола и нагрузку на труд (интенсивность и продолжительность). Учитывая выводы из этого анализа, мы могли бы предложить ряд мер по оптимизации бизнес-процессов. Кроме того, имеет смысл подумать о модернизации оборудования и внедрении передовых технологий производства. Используя все эти меры, вы можете мгновенно определить те рабочие места, которые подвергаются ненужным сокращениям.В дальнейшем при оптимизации административно-производственных процессов необходимо рассчитать оптимальное количество кадров для качественной реализации производственной программы. Определение оптимального количества персонала производилось с помощью того или иного метода оценки численности. Оптимально сравнивая текущее количество сотрудников, мы имеем количество сотрудников в каждом отделе, которое должно быть уменьшено. Однако это может быть не только сокращение, но и восстановление персонала в структурные подразделения, когда дело доходит до укрепления отдельных подразделений.После этого вам нужно запланировать программу сокращения, в которой вам нужно ответить на два сложных и болезненных вопроса: "кто?"и" как?"тебе придется подождать. И ответ на первый вопрос, вероятно, проще и проще, чем оба. Хотя первый вопрос, как показывает практика, не так прост. Например, в Трудовом кодексе РФ открыто говорится, что работники с высокой производительностью и квалификацией имеют право оставаться на рабочем месте при сокращении их численности или персонала (статья 179). Статья 261 Трудового кодекса предоставляет гарантии беременным женщинам и женщинам с детьми до 3 лет, матерям с детьми до 14 лет или инвалидам до 18 лет и другим лицам, обращающим внимание на конкретных детей без матери. Такие работники не могут быть уволены по инициативе администрации, за исключением случаев ликвидации организации. В этом случае может оказаться, что эти люди не имеют более высокой производительности, но работодатель обязан их отработать. Поэтому такие нюансы необходимо учитывать при отборе кандидатов на увольнение.Будет проще ответить на вопрос " кто? "если принять понятие так называемой"сущности личного состава" и "периферии личного состава". Любой администратор интуитивно понимает, что сущность персонала-это те сотрудники, без которых работа просто не может быть выполнена эффективно. Другими словами, основной персонал состоит из сотрудников:Компании, участвующие в важных бизнес-процессах;которые приносят компании наибольшую прибыль (или минимизируют затраты компании);те, у кого более высокая производительность и квалификация;Специалисты, которые на основе своих знаний, навыков и опыта быстро находят замену на рынке труда;демонстрация высокого потенциала и динамики профессионального развития.Следовательно, сотрудники - это все остальные сотрудники. Конечно, кадровая периферия тоже имеет несколько функций, но при возникновении кризиса можно без серьезных последствий удалить кадровую периферию для бизнеса, а затем, если потребуется, набрать новый "периферийный" персонал.Давайте посмотрим на простой пример. Команда, работающая на пиле (ДСП), состояла из оператора пилы, трех рабочих, сталкивал вырезанные из машины детали и собирал их в колья, а водителя грузовика, который лезет на чип и забирается на куски. В этом случае команда " ядро персонала "будет качественным машинистом и водителем, как квалифицированные рабочие и рабочие — "человеческими периферийными устройствами", потому что их легко заменить в случае необходимости. Пример, конечно, полностью обусловлен, но он иллюстрирует принцип деления ядра и периферии. Если усовершенствовать оборудование, то можно автоматически собирать пилы в кучу, и тогда помощники в этой команде вообще не понадобятся.При выявлении возможных кандидатов на увольнение необходимо выбирать методы, которые будут проводиться путем сокращения персонала или численности. Существует два совершенно разных метода выполнения сокращения, которые можно было бы назвать" трудными "и"мягкими"."Сложный" подход-классический: наступает определенный кризис, решено сократить расходы за счет сокращения персонала, выявлены неэффективные рабочие места, работников предупредили за два месяца до их увольнения, компенсация выплачивается по Трудовому кодексу, и они были уволены. Таким образом, процедура сокращения становится очень быстрой и относительно низкой (компенсация увольнения). Однако этот подход имеет больше недостатков, чем преимуществ. Во-первых, при быстрых и серьезных сокращениях существует риск ошибки, которая приведет к конфликтам для компании как с уволенными сотрудниками, так и с профсоюзами. Во-вторых, массовая безработица на градообразующем предприятии может привести к росту социальной напряженности в регионе, что, в свою очередь, может повлиять на отношения с региональной администрацией. В-третьих, моральный климат в остальной части команды более жесткие увольнения не добавят лояльности сотрудникам. И это в конечном итоге влияет на снижение производительности работы.Пенсия" натурального " персонала-это способ ухода персонала по собственной инициативе, и задача администрации-создать для него определенные условия. Проще всего с заказом временно прекратить наем новых сотрудников. Одновременно будет происходить естественным кадровые потери: кто-то поедет по личным причинам, кто-то захочет отступить и т. д. однако Если работники циркуляция в компании не очень важно, не следует полагаться много на такой подход. Выход на пенсию работников, достигших пенсионного возраста, также является одним из вариантов естественного выхода на пенсию. Конечно, речь идет о добровольном решении самих отставных сотрудников. Пенсия может быть поощрена единовременной оплатой или участием в пенсионных сбережениях.Самым " сложным "подходом к пенсии" естественно " является поощрение увольнений в целях укрепления процедуры аттестации кадров и модернизации системы материального стимулирования. Если работник не проходит другую аттестацию, его увольняют за то, что он не уважает занимаемую должность или переведен на соответствующую должность со своей квалификацией (затем платят ниже). Оба поощряют сотрудников идти в одиночку. Если работник соглашается позже, конечно, в его интересах убедиться, что увольнение не происходит из-за несоблюдения должности на его данных о занятости. Кроме того, можно "наказывать сотрудников, которые нарушают трудовую дисциплину, позволяя им удалять бонусы за соответствующие нарушения, если эта возможность отражена в вознаграждениях. Ну, в тех случаях, когда повторный отказ без уважительной причины или тяжелые нарушения трудовых обязательств совершены, подлежат увольнения сотрудников по инициативе администрации (ст. 81, п. 5 и 6 трудового кодекса Российской Федерации)."Мягкое" Сокращение""Мягкие" методы сокращения включают:Использование правил досрочного выхода на пенсию;передача персонала дочерним предприятиям;Содействие добровольным сокращениям через привлекательную систему компенсации и поддержку будущих трудовых отношений.Программы раннего выхода на пенсию направлены на сокращение числа получателей досрочного выхода на пенсию. Принцип в том, что такой работник получает соглашение, после которого часть работников (например, 75%) его средней заработной платы выплачивается за оставшееся время до достижения пенсионного возраста, но он не должен работать ни в предпринимательстве, ни в других местах.Хорошим способом реструктуризации компании, результатом которой является оптимизация числа сотрудников, является предоставление несущественных видов деятельности материнским компаниям. Как правило, назначаются различные службы: ремонт, транспортировка. Дивизия. Правильный персонал будет переведен в эти филиалы. Это может значительно сократить число сотрудников материнской компании. Обычно материнская компания впервые поддерживает свою" дочь " и дает ей определенное количество заказов. Однако важно, чтобы" девушка " работала в конкурентной среде и должна снижать цену своих услуг для родительской компании. В противном случае стоимость материнской компании будет расти, так как цена на ее" девичьи " услуги фиксирует все ее расходы, которые увеличиваются после деления.Поощрение добровольных сокращений через привлекательную систему компенсации и помощь в дальнейшей занятости (так называемая замена) особенно важно для компаний, которые составляют город. Есть много разговоров о социальной ответственности бизнеса, и это происходит, когда социальная ответственность должна присутствовать. В качестве одного из вариантов сотрудникам предлагается более чем достаточная компенсация, потому что они увольняются за сокращения. Это может побудить сотрудника пойти в одиночку.Продвижение дополнительных рабочих мест связано с инвестициями в создание новых рабочих мест в регионе. Такие программы были созданы в тесном сотрудничестве с местной администрацией для содействия развитию малого бизнеса. Например, компания может предложить беспроцентный кредит, чтобы освободить сотрудников, чтобы они могли заниматься деловой деятельностью.Компании также могут арендовать свои неиспользуемые объекты предпринимателям, которые также создают дополнительные рабочие места. Например, можно создать мастерскую по шитью одежды (как отдельное предприятие) и нанять ранее сокращенный персонал поддержки. И подобных вариантов может быть много.Управление персоналом и расходами без сокращений - самый перспективный способ избежать выхода из управленческой инициативы. Например, для временной или сезонной работы лучше использовать временные трудовые договоры. Конечно, вы должны использовать этот автомобиль очень тщательно — вы должны быть готовы, если это необходимо, оправдать, что работа действительно временная.Кроме того, вы можете привлечь специалистов для некоторых работ в рамках договорных соглашений, а также подумать о том, чтобы дать некоторые позиции в целом.В случае неожиданного кризиса, когда вам нужно резко сократить расходы, вы можете передать Рабочий персонал неполный рабочий день или неполный рабочий день. Однако опыт использования такого подхода в середине 90-х годов в российских компаниях говорит о том, что это действительно экстремальный шаг и не очень эффективный в будущем. Неполный рабочий день или неделя-это скрытая безработица со всеми ее недостатками.Метод перевода отдельных дивизий и бригад на внутреннее самофинансирование несправедливо забыт. Этот метод активно пропагандировался в период перестройки. В команде был создан своего рода фонд заработной платы за конкретный объем работы, и команда независимо распределяет этот фонд между своими сотрудниками. Это мотивирует команду распоряжаться неэффективными работниками. Важно не сокращать платежный фонд для команды, иначе этот подход не сработает.Используя "мягкие" методы сокращения количества сотрудников, компания выбирает две задачи — она снижает затраты на персонал и в то же время обеспечивает лояльность оставшихся и предыдущих сотрудников. Конечно, некоторые из этих методов могут включать дополнительные затраты на выполнение программы сокращения (по сравнению с" трудными " сокращениями), но они избегают необходимых недостатков в сокращении персонала по административной инициативе.Чтобы не быть необоснованным, мы можем привести пример решения вопросов сокращения персонала, в которых автор лично участвовал в качестве приглашенного консультанта. Дочерняя компания энергосистемы, которые не следует назначать в соответствии с положениями о конфиденциальности договора, был выпущен 1.Январь 2004 отделено от ее структуры. Эта отрасль предлагала инженерные услуги для родительской энергетической системы и сторонних поставщиков. Численность сотрудников тогда составляла 65 человек. По итогам первого квартала компания продемонстрировала потерю своей деловой активности, и руководство компании начало шаги по поиску причин сложившейся ситуации. В центре внимания руководства оказался крупнейший отдел компании, конструкторское бюро с 28 сотрудниками (43%). На этом этапе консультантам было предложено пересмотреть деятельность этого подразделения и предложить меры по снижению затрат.Во-первых, была создана матрица отдельных функций, которая описывает распределение функций сотрудниками и позволяет им анализировать их заряд. Кроме того, мы собрали и проанализировали статистику по проектированию и бухгалтерскому учету печатной платы за предыдущие периоды, в том числе в рамках финансовых результатов. В частности, было установлено, что плата за печатную плату превышает доходы от завершенных проектов, поэтому раздел был явно без прибыли. Параллельно сотрудники печатных плат высоко оценили их профессиональный потенциал и способность более интенсивно работать в новой среде. В результате" сущность персонала "и"периферия персонала" были идентифицированы как часть печатной платы. На основе анализа руководству компании была предложена следующая программа действий: для сокращения 40% персонала дивизиона (со знаком специальных кандидатов) при снижении рисков несетевых проектов активно включаются студенты местного архитектурного института, способные выполнять несложные проектные работы под наблюдением опытных специалистов. Было обнаружено, что большинство (57 %) проектов, выполняемых печатной платой, были довольно простыми, поэтому способ, которым она содержала стажеров, был оправдан.Кроме того, был предложен проектный метод управления работой ВВП, который предусматривает четкий контроль за соблюдением планов выполнения проекта с целью увеличения скорости работы.Эти предложения были представлены в руководстве компании, они согласились с ними и провели ряд мер, тем самым снижая затраты на персонал и повышая производительность труда.Оптимизация численности сотрудников-сложный и болезненный инструмент для снижения эксплуатационных расходов. Если применить его тщательно, после всестороннего обзора сложившейся ситуации и предвидения последствий — он будет эффективно работать и даст ожидаемые результаты. Но еще лучше было бы построить организационные структуры и систему управления компанией таким образом, чтобы можно было избежать ситуаций, когда нужно сократить количество сотрудников.ЗАКЛЮЧЕНИЕВсестороннее изучение кадровой стратегии предприятия имеет крайне важное значение для осуществления процедуры аудита. Оцениваемыми показателями могут также служить: показатели текучести кадров, число прогулов и невыходов на работу, степень удовлетворенности трудом, отношение персонала к работе, производственный травматизм, число трудовых конфликтов. Исходя из совокупности этих факторов, в рамках аудита персонала представляется система показателей, которая в совокупности позволяет охарактеризовать: эффективность и результативность функционирования трудового потенциала организации; организованных социальнотрудовых отношений; действующих систем мотивации и оплаты труда; рациональность применяемых методов оценки труда работников; распределения работ и организации рабочих мест; использования в организации рабочего времени и т.п. Таким образом, аудит персонала является современным инструментом по повышению эффективности оценки управленческих кадров. Организация данного системного процесса позволяет получить и обобщить объективные данные для дальнейшего привлечения, использования и развития персонала в соответствии с правовыми нормами и критериями эффективности управленческой деятельности.Как известно, традиционный подход к корпоративному управлению (организации) ориентирован главным образом на эффективное и экономическое использование финансовых и материальных ресурсов для достижения целей предприятия.В последние десятилетия, с ростом понимания роли человека в производственном процессе, повышается внимание к источникам труда, и их роль в функционирующей организации предприятия. Это отражает формирование особого направления управления персоналом, которое позволяет обеспечить полное и эффективное использование трудового потенциала предприятия, организации.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВАкифьев И.В., Пономарева И.К. Мотивация как один из основныхфакторов управления персоналом // Образование и наука в современном мире. Инновации. 2017. № 1. С. 103-112.Алексахина, Ю. В. Оценка работы персонала. Вестник МГОУ. Москва. Экономика и право/Экономика и управление/Ю. В. Алексахина. -2018. -№ 1. -С. 17-24.Арженовский С.В., Бахтеев А.В., Наливайченко А.В. Перспективы развития методологии оценки риска существенного искажения вследствие мошенничества в процессе аудита // Journal of Economic Regulation. 2016. Т. 7. № 4. С. 147–158. URL: https://doi.org/10.17835/2078-5429.2016.7.4.147-158Астахов В.П. Бухгалтерский учет от А до Я: учебное пособие / В.П. Астахов. Ростов на Дону: Феникс,Баронин С.А. Сюзев К.С. Основные проблемные ситуации высшегообразования // Высшее образование в России. 2013. №1. С.110-115.Бдайциева Л.Ж. Бухгалтерский учет: учебник для вузов / Л.Ж. Бдайциева. М.: Юрайт, 2019.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 2017. 496 с. Винокур И.Р. Бухгалтерский учет: теория и практика / И.Р. Винокур. М.: Бухгалтерский учет, 2019. Волкова И.А. Воспроизводство кадрового потенциала // Аграрная наука. 2016. № 7. С. 11-12. Волкова И.А. Технологическая эффективность использования агроресурсного потенциала. Аграрная наука. 2019. № 7. С. 6-7.Воронина Л.И. Аудит. Теория и практика. - М.: Изд-во Омега-Л, 2014. - 576 с.Голубятников С.П. Новые области прикладных юридических знаний: перспективы развития. // Вестник нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Право. 2019. № 2. С. 84–90. URL: http://www.vestnik.unn.ru/ru/nomera?anum=836 ГОСТ Р ИСО 19011-2012 "Руководящие указания по аудиту систем менеджмента". URL: http://docs.cntd.ru/document/1200095049. С. 9. Жуков А. Аудит системы стимулирования и оплаты труда / А. Жуков // Кадровик. Трудовое право для кадровика, 2018. № 8.Жуков А.Л. Аудит человеческих ресурсов организации. М.: Изд-во МИК, 2015. - 256 c.Звягин С.А. Экономико-криминалистический анализ отчетных данных в рамках бухгалтерской экспертизы // Экономический анализ: теория и практика. 2019. Т. 12. № 42. С. 57–65. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ekonomiko-kriminalisticheskiy-analiz-otchetnyhdannyh-v-ramkah-buhgalterskoy-ekspertizy Зорина М. С., Куропаткина Е. М. Кадровый аудит: основные проблемы, пути их решения// Современные тренды российской экономики: вызовы времени - 2017: материалы международной научно-практической конференции. / ТИУ; отв. ред. С. Г. Симонов. - Тюмень: ТИУ, 2017. - 453 с. Зорина М. С., Куропаткина Е. М., Карячкина Д. С. Кадровый аудит в формировании эффективной системы развития персонала предприятия // Проблемы устойчивого развития Российских регионов - 2017: материалы международной научно- практической конференции. Тюмень: ТИУ, 2017. - 346с. Кантарович С. Как проводить аудит управления персоналом? 2019. URL: https://www.ippnou.ru/print/008008.Касьянова С.А. Аудит фактов мошенничества при совершении сделок по договору куплипродажи // Сфера услуг: инновации и качество. 2019. № 6. С.Кибанов А.Я. Управление персоналом в России: новые функции и новое в функциях. Монография/Под ред. А.Я. Кибанова. -Москва: ИНФРА-М, 2017. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Москва: Инфра-М, 2019. Когденко В.Г. Корпоративное мошенничество: анализ схем присвоения активов и способов манипулирования отчетностью // Экономический анализ: теория и практика. 2015. Т. 14. № 4. С. 2–13. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/korporativnoe-moshennichestvo-analiz-shemprisvoeniya-aktivov-i-sposobov-manipulirovaniya-otchetnostyu Комаров, А. Я. Управление персоналом торгового предприятия: Учеб.- практ. пособие для студентов экон. вузов /Под ред. А. Я. Кибанова и Л. В. Ивановского. М.: Приор, 2018. 345с. Кулакова И.С. Методологические разработанные подходы к оценкекоэффициент финансового состояния управления предприятия в период кризиса // необходимо Вестник Удмуртского университета. Серия проблема«Экономика и право». 2013. № 1. Лизяева В.В. Красные флаги мошеннических действий с данными бухгалтерского учета и отчетности // Синергия учета, анализа и аудита в обеспечении экономической безопасности бизнеса и государства. Сборник материалов II международной межвузовской научно-практической конференции, посвященной памяти проф. Петровой В.И. и проф. Баканова М.И. М.: Аудитор, 2016. С. 134–140. Марченко Е.В. Особенности процедуры «форензик» как метода противодействия мошенничеству // Проблемы и перспективы развития экономического контроля и аудита в России. Сборник статей по материалам VIII Всероссийской научно-практической конференции молодых ученых. Краснодар: Кубанский государственный аграрный университет, 2017. С. 50–54. Молькин А.Н., Акифьев И.В. Применение делового общения всельскохозяйственных организациях // Экономические и гуманитарныенауки. 2014. № 8 (271). С. 6-11. Одегов Ю.Г., Николаева Т.В. Аудит и контроллинг персонала: Учебник. – М.: Издательство «Альфа-пресс». 2017. 506 с. Одегов Ю.Г., Никонова Т.Ю. Аудит и контроллинг персонала. Екатеринбург: УрГУПС, 2019Омурчиева Д.М. Внутрикорпоративное мошенничество: причины и ответственность // Известия ВУЗов Кыргызстана. 2018. № 1. С. 136–138. Орлов С.М. Аудит в современной системе корпоративного управления компанией. М.: Изд-во НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 403 с.Парушина Н.В. Основныенаправления анализа прогнозированияфинансового состояния по данным бухгалтерской отчетности организаций // Международный переход бухгалтерский учет. 2014. № 2. С. 55 - 63.Патрусова, А. М. Аудит системы управления персоналом. Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития/Экономика труда и управление персоналом/А. М. Патрусова. Писаревская А. И. Методика внутреннего аудита персонала на предприятии. Вестник Черниговского государственного технологического университета/Теоретические проблемы развития национальной экономики/А. И. Писаревская, Ю. И. Мизик. -2013. -№ 4. -С. 51-60.Пономарева И.К. Механизмы развития стратегической системыуправления мотивацией трудовой деятельности руководителей организаций:дисс. кан.эк.наук: 08.00.05 / И.К. Пономарева. - Пенза, 2010.Пономарева И.К., Акифьев И.В., Быстрова В.Д. Бизнес-планированиена предприятии // Научное обозрение. 2014. № 9-2. С. 663-665.Рогуленко Т.М. Основы аудита. М.: Изд-во Флинта, 2013. - 672 с.Савин А.А. Аудит. М.: Изд-во Инфра-М, 2013. - 512 с.Синявец Т.Д. Аудит процесса подбора персонала. 2016. URL: https://www.hr-agent.ru/services/kadrovy-audit/audit-podbora-personalaСкляренко В.К. Экономика предприятия: Учебник / В.К. Скляренко, В.М. Прудников. М. : ИНФРА-М, 2018. 528 с.Соловьев Д.П. Аудит управления персоналом: монография. Самара: Изд-во Самар. гос. экон. ун-та, 2018.Тимченко В.А. Использование учетно-экономической (бухгалтерской) информации для обнаружения признаков преступлений и доказывания по уголовным делам: монография. Нижний Новгород: Нижегородская правовая академия, 2014. 188 с. Устинова О.В. Концептуальные основы управления карьерным ростом менеджера/О.В. Устинова, Р.С. Утешев//Вестник Сургутского государственного педагогического университета. -2019. -№2(29). -С. 219-222. Хлудова Е.А. Аудит подбора персонала в организации // Вестник магистратуры. 2016. № 9. С. 71-74.