Системы управления. Роль антикризисного управляющего.

Оплата номеров индивидуальными клиентами составляет большую часть дохода, поэтому торговый менеджер и его сотрудники прилагают массу усилий для того, чтобы сохранить постоянных клиентов и найти новых, используя все возможные способы.
При планировании стратегического развития предприятия необходимо обратить внимание на следующие моменты:
- планирование должно быть обязательно долгосрочным и детализированным;
- необходимо разработать инновационную политику компании;
- необходимо правильно выбрать систему показателей эффективности организационно-технического развития.
Основными направлениями стратегического развития гостиницы являются (и следовательно основного стратегического плана):
- совершенствование структуры управления предприятием;
- дальнейшая автоматизация процессов управления, учета и контроллинга на предприятии;
- приобретение собственных транспортных средств по договорам лизинга;
- разработка кредитной политики компании.
В части совершенствования организационной структуры гостиницы предполагается слияние бухгалтерии предприятия и финансового департамента. Данная реорганизация позволит улучшить работоспособность финансового подразделения организации, увеличить степень согласованности в системах учета, отчетности и планирования.
Дальнейшая автоматизация процессов управления, учета и контроллинга на предприятии предполагается в части внедрения системы автоматизированного учета дебиторской задолженности. Внедрение данного программного обеспечения позволит полностью контролировать процесс управления дебиторской задолженности, повысить эффективность кредитной политики предприятия, ввести систему скидок, бонусов, отсрочек по платежам.
Руководство гостиницы планирует на перспективу приобретение собственных транспортных средств: двух круизных теплоходов системы «Река-Море» и 4 пассажирских автобусов. Все транспортные единицы предполагается приобрести на условиях лизинга при содействии банка «Рослизинг». Ориентировочная стоимость покупки составит приблизительно 2685 млн. рублей.
Для улучшения финансового состояния гостиницы необходимо уделить больше внимания росту капитализации фирмы за счет привлечения финансовых ресурсов из долгосрочных источников финансирования. Кроме того, возможно достигнуть роста прибыльности бизнеса путем диверсификации услуг.
Основные виды стратегического планирования на предприятии.
Основные виды краткосрочного и среднесрочного стратегического планирования в гостинице:
1. Планирование затрат и себестоимости;
2. Планирование оборота основных фондов и прочих материальных ресурсов;
3. Планирование ценообразования;
4. Планирование инвестиционной и инновационной деятельности;
5. Планирование персонала и работы с персоналом;
6. Маркетинговое планирование;
7. Внутрифирменное планирование.
Очевидно, что планирование цены на услуги фирмы производится на основании следующих показателей:
- стоимости затрат;
- нормы прибыли;
- жизненного цикла продукции (услуг) на рынке данной продукции (услуги).
В отеле «Балтийская звезда существует долгосрочный план стратегического развития.
Состояние рынка изменяется постоянно. Спрос на услуги той или иной туристической фирмы может либо резко возрасти, либо снизиться за счет воздействия внешних факторов. К примеру, появление на рынке сильного конкурента, способного снизить цену хотя бы на 3% может снизить приток клиентов на 10-15%, а снижение цены у конкурента на 10% способно спровоцировать отток 10-15% клиентов.
Очевидно, что основой маркетинговой деятельности является мониторинг рыночной среды, а главным инструментом, влияющим на уровень спроса, является реклама.
Между тем, в условиях жесткой конкуренции, которая уже складывается на рынке гостиничных услуг городов Санкт-Петербурга и Москвы, расходы на рекламу должны составлять не менее 5% от суммы всех издержек, соотнесенных на себестоимость услуг.
Предприятие «Балтийская Звезда» является высокотехнологичным, применяя в своей работе информационные системы управления отелем и экономическими показателями.
Также применяются инновации в сфере кадрового планирования.
Кадровое планирование направленно как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени, чем в прошлом, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудников.
Цель планирования – обеспечить фирму или компанию необходимой рабочей силой и определить неизбежные при этом издержки. Соответствующие мероприятия должны сопровождать процесс подготовки всех кадров – и рабочих, и руководящих работников, их адаптацию к условиям развивающегося производства.

Заключение


В соответствии с целями и задачами в работе были проведены исследования и получены следующие результаты.
Все процессы, которые происходят в организации, можно разделить на управляемые и неуправляемые. Управляемые и неуправляемые процессы находятся в определенном соотношении, что отражает совершенство и искусство управления.
Антикризисное развитие — это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям ее развития.
Антикризисное управление — это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.
Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:
• кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
• кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;
• к кризисам можно и необходимо готовиться;
• кризисы можно смягчать;
• управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;
• кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;
• управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.
Для совершенствования механизма функционирования антикризисного управления разработана стратегия антикризисного управления на основе сбалансированной системы показателей. Поскольку диагностика кризисной ситуации на объекте работы выявила тенденции ее снижения, то основной целью антикризисного управления для объекта работы определено совершенствование системы управления и разработка мероприятий стратегического планирования.
Руководству гостиницы следует составить сбалансированный перечень задач, которые затрагивают все сферы деятельности фирмы, способные повлиять на эти два ключевых фактора:
- Задачи расширения доли рынка. На рынке, где гостиница намерена вести конкурентную борьбу, она должка завоевать устойчивые позиции.;
- Инновационные задачи. Без инноваций в товарах и услугах, методах маркетинга и производстве компания неизбежно уступит позиции конкурентам. Поэтому в этой сфере необходимо ставить четкие задачи: например, добиться того, чтобы доля товаров и услуг, введенных в ассортимент в последние пять лет, в общем объеме продаж составляла не менее 50 %;
- Задачи по привлечению ресурсов. Компания должна стремиться к обладанию наилучшими интеллектуальными и физическими ресурсами: квалифицированными работниками, оборудованием и материалами. Однако борьба за них происходит в условиях рынка: компании соревнуются за привлечение на работу лучших выпускников, а торговцы — за получение наиболее выгодного места. Успех в привлечении ресурсов во многом определяет возможности достижения других целей;
- Задача повышения производительности труда. Для оценки эффективности использования ресурсов применяются различные методы. До тех пор пока рабочая сила, производственные здания и оборудование используются недостаточно производительно, они не способны создать ценность, достаточную для их сохранения и обновления;
- Социальные задачи. Социальные обязательства бизнеса принимают две формы — форму заботы о том, что компания делает для общества и что она может сделать. Первый подход отражал основную тенденцию последнего десятилетия. Население негативно относится к компаниям, деятельность которых наносит ущерб окружающей среде. Более прогрессивный подход заключается в привлечении материальных и интеллектуальных возможностей компаний для помощи обществу в решении вопросов образования, безработицы и других социальных проблем;
- Задачи получения прибыли. Только после того, как сформулированы основные задачи компании, руководство устанавливает целевой объем прибыли. Первые пять задач определяют необходимые ресурсы и возможные риски, а прибыль служит той «приманкой», которая привлекает капитал и побуждает акционеров разделить риск его вложения. Поэтому прибыль следует рассматривать скорее как вынужденную необходимость, чем как цель. Для выживания и успешного развития бизнеса необходим лишь незначительный доход с вложенного капитала.
Когда растущая компания достигает определенных размеров, необходимо выделить в ней самостоятельные бизнес-единицы, что облегчает управленческую деятельность. Для каждой из таких стратегических бизнес-единиц (СБЕ) необходимо определить сферу конкурентной борьбы.

Список использованной литературы

Алексеев Н. Управление предприятием в кризисной ситуации (опыт работы). // Проблемы теории и практики управления. 1997, №6, с. 72.
Антикризисное управление. Теория и практика: Учебное пособие для студентов вузов / Под ред. В.Я. Захарова, А.О. Блинова, Д.В. Хавина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — 287 с.
Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Короткова. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 620 с.
Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2001. – С. 112.
Гусев В.И. Антикризисное управление: Конспект лекций. — М.: МИЭМП, 2006. — 104 с.
Медлик С. Гостиничный бизнес: Учебник для студентов вузов. – М.: Бизнес-книга, 2005 – 239 С.
Нифаева О. Управление финансами предприятия / Финансовый менеджмент. – 2007 - № 5 – С. 12-14.
Платонова Н.А., Харитонова Т.В. Планирование деятельности предприятия. – М.: Дело и Сервис, 2005. – 432 С.
Организация и управление гостиничным бизнесом: Учебник Под ред. Лесника А.Л., Мацицкого И.П., Чернышева А.В. - М.: Интел универсал, 2007. - Т.1.
Сенин В. С. Организация международной туристской и гостиничной деятельности. М.: Финансы и статистика, 2006.
Уокер Дж. Р. Введение в гостеприимство: Учеб. пособие: Пер. с англ. 2-е изд. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
Уокер Дж. Р. Введение в гостеприимство: Учеб. пособие: Пер. с англ. 2-е изд. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
Уткин Э.А. Антикризисное управление. М., 1997, с.13.
Уткин Э.А. Антикризисное управление. М., 1997, с.13.
Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Короткова. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 620 с.

Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Короткова. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 620 с.

Положение об аттестации специалистов по антикризисному управлению от 13 сентября 1994 г., № 57-р.
Антикризисное управление. Теория и практика: Учебное пособие для студентов вузов / Под ред. В.Я. Захарова, А.О. Блинова, Д.В. Хавина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — 287 с.

Антикризисное управление. Теория и практика: Учебное пособие для студентов вузов / Под ред. В.Я. Захарова, А.О. Блинова, Д.В. Хавина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — 287 с.
Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Короткова. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 620 с.













2



Функциональные блоки организационной структуры гостиницы «Балтийская звезда»


Блок
Общего руководства

Технологический
блок

Коммерческий
блок

Финансовый
блок

Экономический
блок

Инвестиционно-строительный блок

Юридический
блок

Органы управления
гостиницы «Балтийская звезда»



Общее собрание акционеров


Наблюдательный совет


Генеральный директор

Уровни оперативного управления
гостиницы «Балтийская звезда»



Уровень Генерального директора

Уровень заместителей Генерального директора


Уровень Начальников служб и отделов