Любая. в соответствии с предметом ( например: Бизнес-план. налоги и т.д.)

, убыток до налогообложения составил 284 тыс. руб., что сказалось на значениях показателей эффективности управления, стандартизированных коэффициентах и рейтингового числа по данному параметру конкурентоспособности.
Однако КФ «Конфетный двор» лидирует по показателям деловой активности, имеет лучшие показатели отдачи всех активов, отдачи основных фондов, отдачи собственного капитала, оборачиваемости оборотных средств и оборачиваемости наиболее ликвидных активов, а по оборачиваемости запасов и дебиторской задолженности хотя и отстают от конкурентов, но незначительно.
ЗАО Шоколадная фабрика «Новосибирская», несмотря на убытки, занимает ведущие позиции по ликвидности и рыночной устойчивости, а также по таким параметрам конкурентоспособности, как платежеспособность, размер и концентрация производства. Расчеты показывают, что ЧП Кужелев следует обратить внимание на повышение ликвидности и рыночной устойчивости, платежеспособности предприятия. КФ «Конфетный двор» значительно уступает своим конкурентам по размеру и концентрации производства.
Интегральный показатель конкурентоспособности отражает все рассмотренные параметры и позволяет сделать комплексный вывод о конкурентоспособности предприятий в целом. Наиболее удачливым в конкурентной борьбе является ОАО Шоколадная фабрика «Бабаевская», опережающая ЗАО Шоколадная фабрика «Новосибирская» и ОАО ЧП Кужелев, которому несколько уступает КФ «Конфетный двор».
Для наглядности проранжируем предприятия, то есть распределим их по местам в зависимости от значения интегрального показателя конкурентоспособности, определенного с помощью аддитивного метода (табл. 2.2).
Такое представление информации позволяет судить не только об общем уровне конкурентоспособности предприятий и их ближайших соперниках по месту в рейтинге, построенном по интегральному показателю, но и выявить «узкие места», резервы повышения конкурентоспособности на основе анализа рейтингов, построенных по каждому параметру конкурентоспособности.
Таблица 2.2
Рейтинг конкурентоспособности предприятий, 2007 г.

Параметр КФ «Конфетный двор» ОАО Шоколадная фабрика «Бабаевская» ЗАО Шоколадная фабрика «Новосибирская» ЧП Кужелев Прибыльность хозяйственной деятельности 2 1 4 3 Эффективность управления 4 1 3 2 Деловая активность 1 2 3 4 Ликвидность и рыночная устойчивость 3 2 1 4 Размер и концентрация производства 4 3 1 2 Платежеспособ-ность 3 2 1 4 Интегральный показатель конкурентоспо-собности 4 1 2 3
Расчеты показывают, что для КФ «Кондитерский двор» направлениями повышения конкурентоспособности могут быть, прежде всего, повышение эффективности управления, уровня концентрации и размеров производства, для ЧП Кужелев – повышение уровня деловой активности, ликвидности и платежеспособности; для ЗАО Шоколадная фабрика «Новосибирская» – улучшение показателей прибыльности хозяйственной деятельности; ОАО Шоколадная фабрика «Бабаевская» практически по всем группам показателей занимает лидирующее положение и лишь по размеру и концентрации производства имеет третью позицию в рейтинге.
Таким образом, предлагаемая методика комплексной оценки уровня конкурентоспособности позволяет не только строить рейтинги, но и выявлять потенциальные точки роста, причем как для аутсайдеров, так и для лидеров конкурентной борьбы. Естественно, рассмотренные методы не отрицают других способов выявления резервов повышения конкурентоспособности, которые могут находиться и в тех аспектах деятельности, по которым фирма и так лидирует, а увеличение соответствующего отрыва только укрепит конкурентные позиции и преимущества.
Следует заметить, что достигнутые результаты, с одной стороны, отражают фактически имеющийся уровень развития каждого параметра, а с другой – отражают перспективы конкурентоспособности, так как в конкурентной борьбе предприятия с лучшими результатами имеют определенные преимущества.


2.3. Методы повышения конкурентоспособности КФ «Конфетный двор»

В сфере производства важнейшими путями повышения конкурентоспособности выпускаемых товаров являются:
обеспечение заданного уровня их качества или проектирование и разработка новых видов продукции – КФ «Конфетный двор» производит сертификацию продукции по международным стандартам ISO, что требует безукоризненного соблюдения технологии производства. Это позволяет Конфетной фабрике гордиться качеством своей продукции и быть выше конкурентов, которые не используют стандарты качества;
упаковывание в привлекательную по внешнему виду и размерам упаковку – повышение общего уровня жизни и рост платежеспособности населения обуславливают спрос на более дорогие и качественные кондитерские изделия в оригинальной эффектной упаковке. Сезонная кондитерская продукция также становится все более премиальной: праздничные наборы наполняются более дорогими, высококачественными изделиями. При этом значительная часть наборов премиум-сегмента реализуется крупных городах. Так, в этом сезоне КФ «Кондитерский двор» обновила дизайн линии популярных комбинированных конфет. Современная оригинальная конструкция упаковки, например, в виде цветка, соответствует ожиданиям тех потребителей, которые предпочитают дарить кондитерские изделия в эффектных коробках с золотым теснением;
уменьшение издержек обращения. В качестве резервов сокращения издержек назовем следующие:
рациональное размещение подразделений организации по отношению к местам хранения и закупок товаров с учетом спроса, что минимизирует транспортные расходы;
рациональная организация перевозок с наименьшими транспортными расходами, поиск партнеров с минимальными тарифами и ставками транспортных услуг;
оптимизация товарных запасов;
рациональное расходование средств на рекламу, проценты за коммерческий кредит, подработку, подсортировку товаров, упаковку товаров, хранение, на тару;
минимизация товарных потерь;
повышение производительности труда, технической оснащенности процессов товарного обращения.
В отличие от производства, где возможны значительные изменения при формировании основополагающих характеристик потребительной стоимости товаров, в сфере обслуживания усилия исполнителей направлены на сохранение достигнутого уровня качества, предотвращение количественных и качественных потерь. Однако за счет этого нельзя повысить конкурентоспособность реализуемых товаров или предоставляемых услуг.
В то же время существуют определенные пути повышения их конкурентоспособности, связанные с экономическими критериями: уменьшение торговых надбавок на товары и снижение тарифов на услуги за счет использования внутренних резервов, экономии затрат на процессы обслуживания без снижения уровня его качества, что позволит установить более низкие цены при реализации товаров и оказании услуг.
Ограничение активного воздействия на повышение конкурентоспособности товаров и услуг в сфере обслуживания требует обоснованного отбора и применения методов обеспечения конкурентоспособности, которые необходимо рассматривать как наиболее эффективные пути повышения конкурентоспособности.
Одним из путей повышения конкурентоспособности товаров и услуг в сфере обслуживания является обеспечение их организационного и информационного подкрепления в форме предоставления дополнительных сервисных услуг, а также доведение до потребителей необходимой и достоверной информации. Кроме того, повысить конкурентоспособность товаров и услуг в сфере производства и обслуживания можно путем разработки и внедрения систем обеспечения конкурентоспособности.
Система обеспечения конкурентоспособности (СОК) — совокупность систем управления организаций, направленных на создание потребительских предпочтений.
Данный термин предложен Фахрутдиновым Р.А. По его мнению, СОК состоит из внешней среды (вход, выход, связь с внешней средой, обратная связь) и внутренней структуры (подсистемы научного сопровождения, целевая, обеспечивающая, управляемая и управляющая).
Компонентами «входа» СОК товаров и услуг являются материальные и нематериальные ресурсы (сырье, материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия, оборудование, информация), которые необходимы для производства и получения на выходе готовой продукции или результата услуги. Для обеспечения конкурентоспособности таких товаров или услуг необходимо, чтобы на «входе» были конкурентоспособные ресурсы (по качеству и цене). Вероятность получения таких ресурсов тем больше, чем выше конкуренция среди поставщиков.
В решении задач повышения конкурентоспособности продукции с каждым годом все возрастающее значение приобретает проблема выбора, и освоения новых рынков сбыта. В связи с этим на любом предприятии очень важны аналитико-поисковые усилия в этой области. Новые рынки сбыта решающим образом могут изменить конкурентоспособность товара и рентабельность сбытовой деятельности. Понятно, что, внедряя товар на новый рынок, можно продлить жизненный цикл товара. Сезонные колебания в спросе могут способствовать успешной реализации одного и того же товара в различных точках планеты. А увеличение объема продаж на новых рынках позволит снизить издержки производства на единицу продукции, прежде всего за счет использования дешевой рабочей силы, достаточно низких уровней налогов и таможенных пошлин и ряда других факторов на новых рынках сбыта. В связи с этим очень важно для дальнейшего развития конкурентоспособности товара (прежде чем перейти к новому, его модификации, снятию с производства) попытаться выйти с ним на новый рынок сбыта, так как на внутреннем его конкурентоспособность резко упала [11].
Заключение

По результатам проведенного анализа сделаны следующие выводы.
Авторы всех методик, базирующихся на определении конкурентоспособности компании по совокупности некоторых показателей деятельности, ошибаются в главном — конкурентоспособность компании не столько характеризуется показателями рыночно-продуктовой деятельности, сколько определяется в сфере стратегического менеджмента компании. Понимание этого обстоятельства ставит перед современной наукой задачу качественно изменить подходы к выработке управленческих процедур в условиях современных реалий, гармонизировать соотношение между необходимыми и возможными объемами решаемых задач управления и динамикой изменений внешней среды. Такая задача может быть решена только на путях диалектического развития менеджмента, с помощью выстраивания специального механизма комплексного управления основными факторами, влияющими на конкурентоспособность компании.
Интеграция стратегического управления и управления конкурентоспособностью российской компании в условиях реально складывающейся конкурентной ситуации позволяет установить взаимосвязь и взаимодействие между различными направлениями хозяйственной деятельности компании (менеджмент, технологии, инновации, структурное соответствие, логистика). Из-за трехуровневой системы принятия управленческих решений каждая компания должна применять идеологию использования каждого уровня управления для целей повышения своего конкурентного состояния.
Одним из мощных современных инструментов повышения конкурентоспособности и эффективности являются хорошо разработанные и успешно апробированные мировой практикой маркетинговые подходы. Маркетинговые взгляды на управление бизнесом определяют важнейшими функциями маркетинга весь комплекс мероприятий и работ по всем стадиям жизненного цикла товаров, что представляет методологическую неточность, поскольку за рамки управленческого процесса выводятся процедуры стратегического управления компанией. Важность стратегического маркетинга для компании особенно наглядно проистекает при оценке конкурентных преимуществ. Когда менеджмент пытается оценить будущее, перед ним возникает комплекс различных проблем, таких, как будущая капитализация, процессы укрупнения или разделения компании, поиска новых рынков, инновационные возможности компании, совершенствование производственного менеджмента. Для целей стратегического управления необходимо проведение на регулярной основе сравнения результатов работы своей компании с итогами хозяйственной деятельности конкурентов, оценки результатов их хозяйственной деятельности, производственных параметров. Проведение подобного анализа позволяет приобрести ценный опыт работы успешных предприятий, перенять новизну в подходах и методах. Анализ позволяет сформировать идеальную модель «самой конкурентоспособной» компании, появление которой возможно на исследуемом рынке. В этом случае целью деятельности менеджмента становится построение состояния собственной компании, максимально близкого к состоянию идеальной модели, что автоматически будет означать приобретение компанией самых выгодных позиций. Задача включает нахождение оценочной характеристики общего конкурентоспособного состояния компании и создание системы управления конкурентоспособным состоянием. Очевидно, что оценка конкурентоспособности компании должна учитывать динамический характер внешней среды, поскольку конкурентоспособность компании складывается не только из набора конкурентных преимуществ.
При подобном взгляде на современную компанию понятно, что управление конкурентоспособностью компании в конечном и упрощенном виде сводится к управлению процессом «сближения» реального состояния компании (адаптацией к непрерывно меняющейся внешней среде) с «идеальной» моделью, о которой говорилось выше. Тогда система оценки конкурентоспособности компании должна отображать ее адаптационные возможности, которые, в свою очередь, тесно связанны с ресурсными возможностями компании. Таким образом, ресурсный подход является, по мнению автора, на сегодняшний день единственным логичным и разумным подходом к определению интегрального конкурентного состояния компании.
Реальная полезность ресурсного подхода для практического менеджмента очевидна, поскольку он основан, во-первых, на более или менее ясном понимании любого хозяйствующего субъекта конкурентной ситуации в сфере его деятельности и, следовательно, позволяет ему количественно оценить необходимые ресурсные затраты на адаптацию; во-вторых, учитывая широкую осведомленность современного менеджмента в вопросах управления ресурсами и возможность автоматизации процессов учета наличных ресурсов компании, легко реализуем на практике, что позволяет менеджерам-практикам управлять конкурентоспособностью компании.

Список использованных источников

Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. –  М.: Финпресс, 2005.
Кревенс Дэвид В. Стратегический менеджмент. 6-е издание: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.
Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: Пер. с французского. – СПб.: Наука, 2001
Ожегов С.И. Толковый словарь русского языка; 80000 слов и фразеологических выражений/Российская академия наук. Институт русского языка им. В.В. Виноградова - 4-е изд., дополненное. – М.: ООО «А ТЕМП», 2006.
Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007.
Томпсон А. А, Стрикленд А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.
Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. – М.: Издательско-книготорговый ценр «Маркетинг», 2002.
Хруцкий В. Е., Корнеева И. В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. – М.: Финансы и статистика, 2002
Баумгартен Л.В. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции//Маркетинг в России и за рубежом – 2005 - №4 – с. 55-59
Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы//Маркетинг в России и за рубежом – 2001 - № 5(25) – с. 22-24
Бурда А. Г., Кочетов В. В. Рейтинговая оценка конкурентоспособности кондитерских предприятий// олематический сетевой научный журнал КубГАУ//ej.kubagro.ru/2006/01/17/
Вайнер А.С. Особенности оценки конкурентоспособности фирмы на рынке услуг//e-lib.gasu.ru/konf/sssk/arhive/2006/01/R_6_2.html
Пасечникова О. В., Малеева А. В. Конкурентоспособность организации и методы ее оценки// Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика». 2007. №6. с. 122-129.
Ромашова И. Конкурентоспособность организации//Газета «Биржа плюс Финансы» - 2006 - №24 – с.6












35