Реинжиниринг бизнес-процессов в организации.
Заказать уникальную курсовую работу- 30 30 страниц
- 14 + 14 источников
- Добавлена 12.06.2020
- Содержание
- Часть работы
- Список литературы
- Вопросы/Ответы
ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ИССЛЕДОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА SERVISE DESK 4
1.1 Определение сферы деятельности 4
1.2 Основные, обеспечивающие процессы и процессы 11
1.3 Система процессов Банка 13
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА SERVISE DESK БАНКА 15
2.1 Перечень используемых ресурсов 15
2.2. Связи SERVISE DESK с другими процессами 16
2.3 Перечень входов / выходов рассматриваемого БП 17
ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОМ SERVISE DESK 18
3.1 Определение процессов управления на основе временных контуров 19
3.2 Управление на основе выделения объектов управления 21
3.3. Реинжиниринг БП SERVISE DESK БАНКА 23
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 26
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 29
Каждые два-три дня пробовать разные схемы работы, например, переставлять станки местами, настраивать новые алгоритмы в IT-системах. Сотрудники начнут доверять, поняв, какие результаты нужны. Вывод: стоит позволять команде проекта быть самостоятельной, поставить перед ней задачу и разрешить экспериментировать. Это вовлечет их в процесс проекта, даст возможность почувствовать себя собственниками бизнеса. Сотрудники на местах лучше других знают детали процесса и возможности оптимизации. Задача начальника отдела - их мотивировать к сотрудничеству.
Вторая проблема: желание быть в зоне комфорта. Когда мы становимся продвинутыми специалистами, начинается стагнация. Мы ходим на работу, обсуждаем новости с коллегами, проверяем почту. Новые задачи в проектной деятельности создают дискомфорт. Поэтому при запуске нового проекта очень важно сохранить ощущение безопасности и стабильности.
Вводить изменения пошагово: стоит предлагать сотрудникам самим составить план, с теми сроками, которые они считают реальными. Затем индивидуально обсуждать и утверждать план. Так им легче согласиться на изменения. Важно просить обратную связь: что идет хорошо, что можно изменить. Организовать коучинг-сессии, задавать больше вопросов. Проводить с сотрудниками «ретроспективу». Это простой и эффективный AGILE-инструмент, который займет 20 минут. Как проводится ретроспектива: собирают команду проекта для обсуждения, фиксируют на доске ответы сотрудников на вопросы: Что требуется добавить? Что получается хорошо и что требуется делать больше? Что получается хорошо и что требуется сохранить? Что идет не очень хорошо и что нужно делать меньше? Что идет плохо и что нужно исключить? Положительный эффект дадут открытые вопросы, например, что сейчас смущает? Что поможет достигнуть больших результатов? Как это повлияет на финансовые показатели? Эти вопросы всегда касаются определенного периода. Например, прошлая неделя, месяц. Периоды, обсуждаемые на ретроспективе, должны совпадать с этапами проекта или быть равными одному или нескольким спринтам (этапам планирования и сдачи проектов в AGILE).
Ретроспективы могут проходить и в онлайн. Порядок тот же самый, просто все участники присоединяются к одной онлайн-встрече, а ответы фиксируются на электронной доске. Если часто организовывать ретроспективы, то страх сотрудников, что они что-то не успеют, не справятся, исчезает. Появляется интерес и вовлеченность. Вывод: при запуске нового проекта важно сохранить ощущение безопасности и стабильности управления командой проекта.
Третья проблема: страх потерять работу и положение в компании. Команда проекта боится в ходе изменений потерять работу. Те, кто возглавляет изменения, активно в них участвуют, вырастают быстрее и приобретают еще больший статус. Задача руководителя в процессе изменений - не потерять ценных сотрудников. В рамках изменения оргструктуры можно показать им новую структуру и их роль.
Часты случаи, когда специалисты саботируют изменения. В рамках улучшений им требуется пересмотреть ряд своих методов. Зачастую любые нововведения кажутся им потерей времени, они боятся, что не будут успевать выполнять регулярные обязанности, и потеряют работу. Чтобы снизить сопротивление, - надо делиться планами. Параллельно доносить до каждого мысль: лучше возглавить изменения, чем переживать за потерю работы. Риск быть уволенным выше в случае саботажа: специалистам, которые помогают внедрять улучшения, ничего не грозит. Четвёртая проблема: недоверие к авторам изменений. При старте проектов руководителям надо территориально находиться рядом с его участниками. Приходить с ними на работу, уходить с ними, заниматься приемкой товаров, встречать, обслуживать и провожать клиентов. Особенно, если топ-менеджмент проекта не полностью понимает все процессы проекта, - значит, надо погрузиться в него и понять. Нужны усилия в векторах постоянного общения с коллегами; изучения данных, отчетности; прорисовки процессов проекта совместно с участниками; внешние источники - лучшие практики других компаний, видео о бизнес-индустрии, конференции. Но многие руководители проектов считают, что им некогда смотреть на процессы, их задача - «управлять».
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Федеральный закон РФ «О банках и банковской деятельности» от 2 декабря 1990 г. № 395-1 (в ред. от 13.07.2015).
Положение Банка России от 07.08.2009 № 342-П «Об обязательных резервах кредитных организаций» (в ред. от 01.06.2015).
Положение Банка России от 28 декабря 2012 г. N 395-П «О методике определения величины собственных средств (капитала) кредитных организаций («Базель III»)» (в ред. от 21.05.2015).
Положение Банка России от 20 марта 2006 г. № 283-П «О порядке формирования кредитными организациями резервов на возможные потери» (в ред. от 30.09.2014).
Указания Банка России от 11 июня 2014 г. № 3277-У «О методиках оценки финансовой устойчивости банка в целях признания ее достаточной для участия в системе страхования вкладов» (в ред. от 11.03.2015)
Нормативные правовые акты:
ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом».
ГОСТ Р ИСО 21500-2014. Национальный стандарт Российской Федерации. Руководство по проектному менеджменту.
Список литературы
Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы: регламентация и управление / В.Г. Елиферов, В.В. Репин. - М.: Инфра-М, 2017. - 260 с.
Лапыгин Ю. Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности. - М.: Омега-Л, 2018. - 252 с.
Ньюэлл Майкл В. Управление проектами для профессионалов. Рук. по подготовке к сдаче сертификац. экзамена. - Кудиц-пресс, 2018. - С. 416.
Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов / [Е.И. Всяких и др.] - М.: ДМК Пресс; М.: Компания АйТи, 2019. - 287 с.
Репин, В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / В.В. Репин. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. - 310 с.
Грушенко, В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. - Москва: ИНФРА-М, 2017. - 288 с.
Круи, М. Основы риск-менеджмента: учебное пособие для подго-товки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. - Москва: Юрайт, 2018. - 390 с.
22
24
27
1. Федеральный закон РФ «О банках и банковской деятельности» от 2 декабря 1990 г. № 395-1 (в ред. от 13.07.2015).
2. Положение Банка России от 07.08.2009 № 342-П «Об обязательных резервах кредитных организаций» (в ред. от 01.06.2015).
3. Положение Банка России от 28 декабря 2012 г. N 395-П «О методи-ке определения величины собственных средств (капитала) кредитных органи-заций («Базель III»)» (в ред. от 21.05.2015).
4. Положение Банка России от 20 марта 2006 г. № 283-П «О порядке формирования кредитными организациями резервов на возможные потери» (в ред. от 30.09.2014).
5. Указания Банка России от 11 июня 2014 г. № 3277-У «О методиках оценки финансовой устойчивости банка в целях признания ее достаточной для участия в системе страхования вкладов» (в ред. от 11.03.2015)
Нормативные правовые акты:
6. ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управ-лению проектом».
7. ГОСТ Р ИСО 21500-2014. Национальный стандарт Российской Фе-дерации. Руководство по проектному менеджменту.
Список литературы
8. Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы: регламентация и управление / В.Г. Елиферов, В.В. Репин. - М.: Инфра-М, 2017. - 260 с.
9. Лапыгин Ю. Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности. - М.: Омега-Л, 2018. - 252 с.
10. Ньюэлл Майкл В. Управление проектами для профессионалов. Рук. по подготовке к сдаче сертификац. экзамена. - Кудиц-пресс, 2018. - С. 416.
11. Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов / [Е.И. Всяких и др.] - М.: ДМК Пресс; М.: Компания АйТи, 2019. - 287 с.
12. Репин, В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управле-ние / В.В. Репин. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. - 310 с.
13. Грушенко, В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. - Москва: ИНФРА-М, 2017. - 288 с.
14. Круи, М. Основы риск-менеджмента: учебное пособие для подго-товки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Га-лай, Р. Марк. - Москва: Юрайт, 2018. - 390 с.
Вопрос-ответ:
Для чего нужен реинжиниринг бизнес процессов в организации?
Реинжиниринг бизнес процессов в организации необходим для улучшения эффективности и результативности работы организации. Он предполагает пересмотр и перестройку существующих процессов с целью достижения более эффективного и инновационного подхода к бизнесу.
Какие основные обеспечивающие процессы и процессы включает наша организация?
В нашей организации основными обеспечивающими процессами являются процессы управления кадрами, финансовым управлением и информационным обеспечением. А включенными процессами являются закупки, производство и маркетинг.
Какая система процессов используется в банке?
В банке используется система процессов, включающая процессы обслуживания клиентов, кредитования, операционной деятельности и управления рисками.
Какие ресурсы используются в сервисном центре SERVISE DESK?
В сервисном центре SERVISE DESK используются компьютеры, программное обеспечение, телефоны, интернет-соединение и специалисты по обслуживанию клиентов.
Какие связи у сервисного центра SERVISE DESK с другими процессами?
Сервисный центр SERVISE DESK тесно связан с такими процессами, как обработка заявок клиентов, управление инцидентами и управление изменениями. Он является важным звеном в цепочке обслуживания клиентов и обеспечения их потребностей.
Что включает в себя исследование бизнес процесса SERVISE DESK?
Исследование бизнес процесса SERVISE DESK включает в себя определение сферы деятельности, основные обеспечивающие процессы и процессы, а также систему процессов Банка.
Какие ресурсы используются в бизнес процессе SERVISE DESK Банка?
В бизнес процессе SERVISE DESK Банка используются различные ресурсы, но конкретный перечень ресурсов не приведен.
Какие связи имеет SERVISE DESK с другими процессами?
SERVISE DESK имеет связи с другими процессами, но конкретные связи не указаны.
Какие входы и выходы рассматриваются при анализе бизнес процесса SERVISE DESK?
При анализе бизнес процесса SERVISE DESK рассматриваются входы и выходы, но конкретный перечень входов и выходов не указан.
Что включает в себя управление бизнес процессом SERVISE DESK?
Управление бизнес процессом SERVISE DESK включает в себя определение процесса и его управление, но конкретные детали не указаны.
Каким образом осуществляется определение процесса SERVISE DESK в организации?
Определение процесса SERVISE DESK осуществляется путем проведения исследования бизнес-процесса в организации. В ходе исследования определяется сфера деятельности процесса, основные обеспечивающие процессы и процессы, а также система процессов Банка.