Формирование и обеспечение потребности в трудовых ресурсах в дошкольном образовательном учреждении

Однако в кризисных условиях учреждения уменьшают самостоятельность по вопросам повышения квалификации сотрудников. Такая ситуация для конкретного учреждения позволяет экономить средства путем унификации учебных процедур. Но, с точки зрения влияния на конкретного сотрудника, она демонстрирует недостаточный учет его интересов и потребностей. К тому же большинство работ по текущему управлению знаниями осуществляют именно руководители среднего и низшего звена на местах. На уровне организации преобладают процессы, которые направлены на получение специальных знаний, касающихся функционирования конкретного учреждения. Менее интенсивным является развитие личности, мастерства общения сотрудника. То есть обучению персонала общим вопросам уделяют меньше внимания, даже если это принесет выгоду самой организации.В современных условиях способы обучения постоянно совершенствуются. Каждая организация, в зависимости от потребностей, направления развития кадров и имеющихся ресурсов самостоятельно выбирает наиболее подходящий метод. Согласно данным мониторинга, на уровне учреждения наиболее интенсивно применяется индивидуальное обучение на рабочем месте. Относительно распространены методы обучения, которые требуют привлечения дополнительных сотрудников: инструктаж, наставничество, стажировки. Положительным является привлечение к развитию сотрудников внешних специализированных учреждений, занимающихся проведением обучающих тренингов и тематических семинаров. Всего на основе изложенного материала можно констатировать, что:В современных условиях система формирования трудовых ресурсов определяется потребностями и возможностями организации, однако, имеющиеся процедуры в организации направлены на достижение краткосрочных и среднесрочных задач и целей.Обучение в пределах учреждения не предусматривает учета индивидуальных потребностей и желаний сотрудника по развитию. Личностное развитие, совершенствование лидерских и управленческих навыков обеспечивается в большей степени исключительно для руководящего состава организации.Нормативы по определению численности персонала, занятого обслуживанием дошкольных учреждений (ясли, ясли-сады, детские сады) определены Постановлением Министерства труда РФ от 21 апреля 1993 года N 88.Согласно Постановлению, нормативы численности установлены исходя из предельной наполняемости групп в дошкольном учреждении общего назначения:● в возрасте от одного года до трех лет - 15 детей;● в возрасте свыше трех лет - 20 детей.Количественная характеристика персонала измеряется в первую очередь такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Каждую из перечисленных категорий численности можно определять на какую-то дату или за некоторый период, в последнем случае речь идет о среднесписочном числе работников. Оно определяется как отношение суммарной численности работников по дням данного периода к числу календарных дней в этом периоде.Важная характеристика состояния персонала – движение работников на предприятии, которая рассматривается в двух направлениях: как внешний оборот (прием и увольнение работников) и как внутренний оборот (переход работников из одной производственной категории в другую). Рассмотрим относительные показатели для оценки интенсивности движения трудовых ресурсов:Коэффициент текучести кадров характеризует уровень увольнения работников по отрицательным причинам (Кт) (1)Коэффициент оборота по приёму характеризует удельный вес принятых работников за период (Кп): (2)Рост данного коэффициента в 2018 году по сравнению с 2016 годом свидетельствует о динамике развития организации. Коэффициент оборота по выбытию характеризует удельный вес выбывших за период работников (Кв): (3)Согласно штатному расписанию МАДОУ «Сказка» и Отчету о результатах самообследования, общая численность педагогического персонала дошкольного учреждения составляет 71 человек, 47 из которых (или 66,2%) имеют высшее педагогическое образование (рис. 2.2).Рис. 2.2. Ранжирование педагогически работников МАДОУ «Сказка» по образованиюИсточник: статистические наблюдения (форма № 85-К).Рис. 2.3. Ранжирование педагогически работников МАДОУ «Сказка» по наличию квалификационной категорииИсточник: статистические наблюдения (форма № 85-К).Квалификационная категория присвоена 20 педагогическим работникам МАДОУ «Сказка», из которых 6 имеют высшую категорию (или 8,5%), а 14 работникам присвоена первая квалификационная категория (или 19,7%) (рис. 2.4).Рис. 2.4. Ранжирование педагогически работников МАДОУ «Сказка» по стажу педагогической деятельностиИсточник: статистические наблюдения (форма № 85-К).13 педагогических работников МАДОУ «Сказка» (или 18,3%) имеют педагогический стаж до 5 лет, что говорит о наличии в коллективе молодых специалистов (Рис. 4). При этом, большая часть коллектива (52 педагога либо 73,2%) имеют педагогический стаж от 5 до 30 лет, что позволяет говорить о наличии в дошкольном учреждении устойчивого состава педагогических работников, обеспечивающих непрерывность реализации образовательного процесса.При этом, в детском дошкольном образовательном учреждении имеются и узкие специалисты: музыкальный работник, инструктор по физической культуре, учитель-логопед и педагог-психолог, что обеспечивает всестороннее развитие и образование воспитанников МАДОУ.Вместе с тем, согласно Отчету о результатах самообследования, общая численность воспитанников дошкольного учреждения МАДОУ «Сказка» составляет 691 человек (рис. 5). Определим достаточность педагогического персонала для реализации образовательного процесса в МАДОУ исходя из списочной численности воспитанников.Рис. 2.5. Общая численность воспитанников МАДОУ «Сказка», осваивающих образовательную программу дошкольного образованияИсточник: статистические наблюдения (форма № 85-К).Наибольшую численность уволенных в нашем случае составляют лица, расторгшие трудовые отношения по прочим основаниям.Снижение данного показателя указывает на отсутствие проблем с текучестью кадров.Ниже на рисунке 2.6 представлена динамика движения кадров в исследуемой организацииРис.2.6. Динамика движения кадров в исследуемой организацииНа рисунке 2.6 видно, что все рассмотренные коэффициенты имеют тенденцию к снижению, что имеет положительное значение, так как текучесть персонала снижается, и выбытие персонала покрывается принятыми сотрудниками. Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя.Планирование потребности в персонале производится в увязке со стратегическими и оперативными задачами Подбор кандидатов для замещения открытой вакансии (вакантной должности) осуществляется службой персонала Учреждения в соответствии со следующими основными принципами:приоритетная ориентация на собственные трудовые ресурсы – на работников учреждении, квалификация которых максимально соответствует заявке на подбор, при условии, что эти работники в период работы в учреждении показывают стабильно высокие результаты в труде, стремление к профессиональному росту и развитию, в том числе при условии необходимости дополнительного обучения этих работников;подбор кандидатов на открытые вакансии и формирование внутреннего резерва кандидатов при непосредственном участии в процессе подбора ответственных руководителей;информационная открытость: обеспечение всем возможным кандидатам доступа к информации об открытых вакансиях и основных квалификационных требованиях по ним;обеспечение равных возможностей всем отвечающим определенным критериям кандидатам на открытую вакансию;представление ответственному руководителю для рассмотрения не менее двух кандидатов для замещения открытой вакансии руководителя и не менее трех кандидатов для замещения открытой вакансии специалиста.В зависимости от уровня открытой вакансии, сложности поиска и особых требований к кандидату, а также с учетом сроков и бюджета, отведенных на поиск кандидата, руководитель службы персонала предприятия Учреждения определяет: Источники подбора кандидатов:поиск кандидатов из числа работников учреждении (внутренний поиск кандидата);поиск кандидатов на рынке труда (внешний поиск кандидата);в образовательных учреждениях среднего профессионального и высшего образования, обеспечивающих соответствующее профессиональное образование;через базу данных кандидатов государственной службы занятости населения;через кадровые агентства, консалтинговые фирмы в соответствии с заключенными договорами;в организациях, осуществляющих аналогичную и смежную деятельность, в том числе в месте расположения Учреждения (при условии наличия сведений о персонале этих организаций в общедоступных источниках информации).3. Разработка направлений  обеспечения потребности в трудовых ресурсах и их эффективном использовании в учреждении3.1. Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами  учрежденияНами были выделены три основные области, по которым можно проанализировать уровень развития модели формирования обеспеченности трудовыми ресурсами учреждения: - уровень осведомленности в вопросах разнообразия в организационной жизни и его последствиях для управления персоналом, - уровень структуры, процессов и процедур в организации, в котором они могут находиться ошибки, приводящие к дискриминации отдельных групп (на этом уровне показатели репрезентативности могут служить указанием для выявления проблем), - уровень поведения, относящийся к фактическому отношению и поведению сотрудников и к целям, установленным организацией в области управления разнообразием. через уровень осведомленности участников организации, а также системные решения на уровне процедур и процессов в организации. Проведенное исследование реализации управления персоналом позволило нам выделить сильные и слабые стороны уровня развития модели управления персоналом учреждения, которые представлены в таблице.Таблица Сильные и слабые стороны модели управления персоналом учрежденияСильные стороныСлабые стороныВысокий уровень развития навыков самопрезентации, статусное самопозиционирование.Эрудированнность, широкий кругозор.Системное мышление, прогностические способности.Опыт выстраивания процессов и создания системы правил в рамках возглавляемого участка деятельности. Выстраивание сети контактов с деловыми партнерами. Высокий уровень работоспособности.Использование различных стратегий для достижения своих целей, настойчивость при лоббировании интересов своего подразделения.Высокий уровень развития коммуникативных навыков и навыков деловой риторики.Опыт создания систем по сбору инициатив от подчиненных. Нацеленность на профессиональный рост. Использование в качестве основного инструмента - развития в рамках практической деятельности.Применение отдельных инструментов для развития подчиненных.Ориентация на своего руководителя как на основного внутреннего клиента. Административный, а не лидерский стиль руководства. Приоритет собственных интересов и интересов своего подразделения над общекомандными целями.Сложности с признанием собственных ошибок из-за стремления позиционировать себя в максимально благоприятном свете. Избегание задач, требующих для достижения результата, приложения сверхусилий. Не готовность в ряде случаев развивать сотрудничество, излишне жёсткая позиция при отстаивании своей точки зрения, затруднения при необходимости показать оппоненту его выгоды и интересы в совместной деятельности. Источник: составлено авторомКак мы видим, основные слабые стороны персонала– это неготовность проявлять инициативу в работе и приоритеты личных интересов. В связи с тем, что в большинстве государственных учреждений, присутствует Административный, а не лидерский стиль руководства, то такие условия часто приводят к конфликтам на работе, текучести кадров и пр. Такие важные факторы, как оплата труда и возможности карьерного роста оказывают негативное влияние на желание персонала работать.Обоснование методологических подходов к формированию обеспеченности трудовыми ресурсами как действенного инструмента управления персоналом учреждения связано с тем, что работа с кадрами относится к ключевым моментам деятельности. При этом большое внимание уделяется изменениям, которые возможны при изменении конъюнктуры рынка, что также требует безотлагательного внесения изменений в методы выбранной кадровой политики. Гибкость методологии предполагает способность сотрудников адаптироваться к изменениям в новых условиях. Рассчитаем плановое количество групп для определения потребностей в трудовых ресурсах для МАДОУ «Сказка» исходя из списочной численности воспитанников дошкольного учреждения (Таблица 3.1).Таблица 3.1 Плановое количество групп в расчете на списочную численность воспитанников в МАДОУ «Сказка»№Наименование группыВозрастная категорияОбщее количество детейНорматив детей в расчете на 1 группуРасчетное количество групп1.Ясельная группаот 1 до 3 лет141512.Дети в группах младшего, среднего и старшего возрастовот 3 до 8 лет6772034Всего691-35Соответственно, можно сделать вывод о том, что формирование и обеспечение потребностей в трудовых ресурсах МАДОУ «Сказка» необходимо проводить из расчета 35 групп в дошкольном образовательном учреждении.Анализ количественного и качественного состава учреждения позволил дать оценку их соответствия потребностям, а также выявить тенденции в качественном изменении кадров. В таблице 3.2 представлен анализ обеспеченности педагогическими работниками в МАДОУ «Сказка».Таблица 3.2Расчет обеспеченности педагогическими работниками в МАДОУ «Сказка»№Педагогический работникНормативРасчетРасчетное количество педагогических работников1.Воспитатель2 ставки на 1 группу2*35 = 70702Младший воспитатель1 ставка на группу в возрасте от 3 до 8 лет и 1,5 ставки работника на группу в возрасте от 1 года до 3 лет(1*1,5) + (34*1) = 35,5353Музыкальный руководитель0,25 ставкина каждую группу детей в возрасте свыше 1,5 лет, наполняемостью 15-20 чел. 35*0,25 = 8,7584Инструктор по физической культуре0,25 ставки на каждые 2 группы детей в возрасте от 3 лет(35-1)/2*0,25 = 4,25 45Учитель-логопед1 ставка на каждую группу для детей с отклонением в развитии установленной наполняемости2*1 = 22Педагог-психолог1 ставка на 10 детей в возрасте от 3 лет(35-1)/10 = 3,43Всего-122Таким образом, потребность в трудовых ресурсах МАДОУ «Сказка» из расчета 35 групп в дошкольном учреждении при имеющейся списочной численности в 71 работника составляет:П = 122 – 71 = 51 (чел.)Вместе с тем, согласно Отчету о результатах самообследования (рис. 2.4) в дошкольном учреждении работают 6 педагогов, чей стаж трудовой деятельности свыше 30 лет, что относит их к лицам предпенсионного возраста. Таким образом, у МАДОУ «Сказка» формируется потребность в педагогических работниках на 2021-2030 годы в количестве 6 человек.Таблица 3.2Формирование потребностей МАДОУ «Сказка» в кадрах на 2021-2030 годы в связи с выходом на пенсию работников предпенсионного возраста№Показатель2021 - 20222023 - 20242025 - 20262027 - 20282029 - 2030Всего1.Потребность в педагогических работниках012216Таким образом, совокупная потребность МАДОУ «Сказка» в педагогических работниках на 2021-2030 годы составляет 57 человек. Однако, данная потребность в настоящее время частично покрывается силами имеющегося педагогического персонала, работающего на дополнительных ставках по внутреннему совместительству.В целом, для формирования и обеспечения потребности МАДОУ «Сказка» педагогическими кадрами, необходимо реализовать комплекс мероприятий (таб. 3.3), направленных на обеспечение реализации образовательного процесса в дошкольном учреждении.Таблица 3.3Мероприятия по обеспечению сформировавшихся потребностей МАДОУ «Сказка» в кадрах на 2021-2030 годы в связи с наличием вакантных ставок, увеличением списочной численности воспитанников и выходом на пенсию работников предпенсионного возраста№Мероприятия2021 - 20222023 - 20242025 - 20262027 - 20282029 - 20301.Закрытие части вакантных ставок за счет внутреннего совмещения имеющимся педагогическим персоналом с соразмерным увеличением оплаты труда+++++2Обращение в органы службы занятости населения-++++3Налаживание взаимодействия с педагогическими образовательными учреждениями по прохождению практики студентов выпускных курсов с последующим трудоустройством лиц, продемонстрировавших высокие результаты+++++4Повышение квалификации на курсах педагогических работников+-+-+Таким образом, разработанный комплекс мероприятий позволит обеспечить МАДОУ «Сказка» педагогическими кадрами, что означает непрерывную реализацию процессов по образованию и воспитанию детей дошкольного возраста.Проведенное исследование реализации кадровой политики позволило нам выделить сильные и слабые стороны персонала организации, которые представлены в таблице 3.4.Таблица 3.4 Сильные и слабые стороны трудовых ресурсовучрежденияСильные стороныСлабые стороныВысокий уровень развития навыков самопрезентации, статусное самопозиционирование.Эрудированнность, широкий кругозор.Системное мышление, прогностические способности.Опыт выстраивания процессов и создания системы правил в рамках возглавляемого участка деятельности. Выстраивание сети контактов с деловыми партнерами. Высокий уровень работоспособности.Использование различных стратегий для достижения своих целей, настойчивость при лоббировании интересов своего подразделения.Высокий уровень развития коммуникативных навыков и навыков деловой риторики.Опыт создания систем по сбору инициатив от подчиненных. Нацеленность на профессиональный рост. Использование в качестве основного инструмента - развития в рамках практической деятельности.Применение отдельных инструментов для развития подчиненных.Ориентация на своего директора как на основного внутреннего клиента. Административный, а не лидерский стиль руководства. Приоритет собственных интересов и интересов своего подразделения над общекомандными целями.Сложности с признанием собственных ошибок из-за стремления позиционировать себя в максимально благоприятном свете. Избегание задач, требующих для достижения результата, приложения сверхусилий. Не готовность в ряде случаев развивать сотрудничество, излишне жёсткая позиция при отстаивании своей точки зрения, затруднения при необходимости показать оппоненту его выгоды и интересы в совместной деятельности. Источник: составлено авторомКак мы видим, основные слабые стороны персонала– это неготовность проявлять инициативу в работе и приоритеты личных интересов. В связи с тем, что в управлении учреждения, как и в большинстве государственных учреждений, присутствует административный, а не лидерский стиль руководства.3.2. Выбор приоритетных направлений обеспечения потребности в трудовых ресурсах в учрежденииПо мнению автора, вышеперечисленных условий недостаточно для того, чтобы учреждение обладало преимуществом по сравнению с другими организациями. При этом важным является условие отказа от общепринятых, но неэффективных методов для данной конкретной организации, внедрение вместо этого качественно новых, то есть инновационных способов оценки персонала, что связано с разработкой индивидуальных программ развития, которые в учреждении называются «Индивидуальный план развития», которые способны выявить наличие или отсутствие необходимых качеств персонала, а также принимать решение по поводу материального стимулирования. Анализ позволил выделить преимущества методов планирования карьеры и планирования преемственности очень важны с точки зрения социальных эффектов, выражающихся в деятельности организации и ее сотрудников. Планирование карьеры помогает интегрировать потребности сотрудников, стремления с их организационными требованиями. Возможно, это одна из важных сложных задач, которая приобрела большое значение в нынешнем столетии, поскольку организации проявляют острый интерес к привлечению, удержанию и использованию потенциала высококвалифицированных, эффективных, технически специализированных, профессионально подготовленных и опытных экспертов [9]. На основании изложенного выше была разработана Программа мероприятий по управлению талантами в ООО «Nongfu Spring», основной целью всех мероприятий Программы будет привлечение талантливых людей (рис.3.1).Рис. 3.1. Программа управления трудовыми ресурсами [31]К главным направлениям Программы управления человеческими ресурсами предлагаем отнести следующие (рис. 3.2).Рис. 3.2. Направления Программы управления трудовыми ресурсами [11]Для идентификации талантливых сотрудников целесообразно оценивать их компетенции, основные из которых представлены на рисунке 3.3.Рис. 3.3. Основные компетенции талантливых сотрудников [10]Управление трудовыми ресурсами устанавливает процесс найма сотрудников, развития их навыков и подготовки их к продвижению, сохраняя их, чтобы обеспечить возврат инвестиций в обучение организации. Оно включает в себя понимание долгосрочных целей и задач организации, определение потребностей развития сотрудников и определение тенденций.Мероприятия по развитию трудовых ресурсов дадут следующий экономический эффект:экономическая выгода - нет необходимости тратить деньги на обучение и адаптацию сотрудников, которые не подходят для определенной должности;в учреждении не возникнет кризисная ситуация из-за ухода ключевого сотрудника;повышение уровня готовности персонала к внутренним организационным изменениямэкономия времени на закрытие вакансий ключевых должностей в кратчайшие сроки с минимальными временными потерями;высокая квалификация персонала (сотрудник взят из своих рядов и обучен по программе переподготовки организации).Социальный эффект от программы управления трудовыми ресурсами в учреждении:поддержка и продвижение своих сотрудников – политика ценности кадров (работает как мотивационный и стимулирующий фактор: сотрудники не хотят уходить из учреждения, где видны конкретные перспективы карьерного роста);более мягкая адаптация сотрудника в коллективе (иными словами, сотрудник не меняется, а меняется только его статус);формируется резерв кадров, которые разделяют и понимают основные ценности и миссию учреждения;сотрудник «заточен» под учреждение, хорошо знает политику и особенности взаимоотношений, свои обязанности и быстрее адаптируется к новой должности.В таблице 3.5 представлен инновационный метод оценки персонала при помощи профиля компетенций для сотрудника учреждения.Таблица 3.5 Инновационный метод оценки персонала при помощи профиля компетенций для сотрудников Раздел компетенцийКомпетенцииМакс балл1. Готовность к изменениям1.1. Быстрая психологическая адаптация к изменяющимся внешним требованиям, условиям; позитивная реакция на изменения31.2. Открытость новому опыту, новые оригинальные идеи, творческий подход21.3. Обучаемость, способность освоить и применить на практике новые знания и навыки32. Ориентация на результат2.1. Целеустремленность и настойчивость в достижении поставленных задач52.2. Умение работать в условиях дефицита времени 42.3. Сохранение высокой работоспособности и постоянной производительности при длительных нагрузках53. Клиентоориентированность3.1. Понимание важности и умение выявлять потребности внешних и/ или внутренних клиентов53.2. Умение брать личную ответственность за устранение проблем, возникающих в процессе работы с клиентами33.3. Тактичность в разрешении спорных вопросов, конструктивное восприятие критики54. Профессионализм4.1. Владение необходимым экспертным объемом профессиональных знаний34.2. Наличие навыков, необходимых для эффективной работы на практике35. Лояльность5.1. Совпадение собственных интересов с интересами учреждения45.2. Корректное отношение к работодателю46. Стрессоустойчивость5Итого 54Расчет премии при помощи предлагаемого инновационного метода оценки персонала можно провести при помощи формулы:где- сумма премии i - ого сотрудника, рассчитанная при помощи предлагаемого инновационного метода оценки персонала;- сумма премии базовая;- максимальное количество баллов за оценку помощи предлагаемого инновационного метода;- фактическое количество сотрудника баллов за оценку помощи предлагаемого инновационного методаНапример, если сотрудник ВЭБ получает максимальное количество баллов, то он получает премию в размере 100 %. Общая сумма премии П, которая выплачивается всем сотрудникам ВЭБ, рассчитывается по формуле:Где n – количество сотрудников ВЭБ.На основе данного метода можно также построить систему оплаты, связанную с инновационной активностью сотрудников. Например, каждому сотруднику, пришедшему на работу в ВЭБ, сразу присваивается коэффициент инновационности. В начале работы он равен 1.Затем, каждый год можно пересчитывать данный коэффициент согласно формуле:Где – количество кварталов;L – количество показателей оценки компетенций.На основании данного коэффициента можно проводить ежегодную индексацию окладной части (тарифной ставки) сотрудников по формуле:Например, при получении сотрудником в каждом квартале максимального количества баллов, его коэффициент будет равен:В таком случае новый оклад сотрудника будет равен (старый оклад равен 50000):Анализ представленных данных позволяет сделать вывод о том, что введение инновационной оценки персонала позволяет повысить производительность труда, снизить текучесть кадров и потери рабочего времени.ЗаключениеПодводя итог проведенному исследованию, можно сделать следующие выводы:Управление трудовыми ресурсами в эпоху больших данных - это система технологий, методов, мер воздействия организации на своих сотрудников ради полного использования их потенциала и компетенций, чтобы достичь организационной цели деятельности. Сущность управления трудовыми ресурсами заключается в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство любой организации, которое нужно подбирать, размещать, развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации.Концепция управления трудовыми ресурсами является основанием для формулирования системы принципов - совокупности принятых в организации правил и норм, которыми руководствуются линейные и функциональные руководители в решении вопросов управления знаниями. Правила и нормы поведения становятся принципами, если они общепризнанные и зафиксированные в определенных нормативно-правовых документах, являются обязательными для выполнения всеми звеньями системы (организации). На основе изученного материала по деятельности исследуемого учреждения нами были сделаны выводы об особенностях и затруднениях управления профессиональным развитием педагогов МАДОУ «Сказка». Существует в коллективе разрыв между знанием методик, форм, технологий проведения уроков и основными задачами, стоящими перед современным педагогом: формирование УУД, достижение метапредметных и личностных результатов. Более того, слабое развитие методических компетенций препятствует формированию педагогической рефлексии. Были использованы наиболее эффективные виды мониторинга: диагностика личности на мотивацию к успеху, оценка уровня инновационного потенциала педагогов, определение способности педагога к самосовершенствованию и саморазвитию, определение коммуникативных и организаторских склонностей. В ходе исследования предложены мероприятия и рекомендации по внедрению индивидуальной траектории педагога в соответствии с Национальным проектом «Образования» в МАДОУ по принципам личностной ориентированности, рефлексивности и индивидуализации, показаны возможности эффективного управления профессиональным развитием педагогов, приведен алгоритм построения индивидуальной траектории профессионального развития педагога и разработан критериальный аппарат определения эффективности профессиональной деятельности педагога для последующего стимулирования администрацией школы.Список использованных источниковI. ИсточникиКонституция Российской Федерации. Официальное издание. -М.: Юрид. лит., 2009.-64 с.Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации» от 29 декабря 2012 г. № 273-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 2012. - № 53, ст.7598.Федеральный государственный образовательный стандарт дошкольного образования [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.edu.ru/db-mon/mo/Data/d_13/m1155.pdf (дата обращения 21.04.2020). Федеральный государственный образовательный стандарт начального общего образования [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http: // минобрнауки.рф/документы/922 (дата обращения 05.05.2020).II. Нормативно-методическая литератураПримерная основная образовательная программа дошкольного образования «Золотой ключик» / под ред. Г.Г. Кравцова. - М.: Левъ, 2014. - 168 с.Примерная основная образовательная программа начального общего образования [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http: // минобрнауки. рф/документы/922/файл/227/10.07.20-Примерная_программа_НОО.pdf (дата обращения 01.05.2020). III. ЛитератураNekrasova V., Baeva V. The concept of Human Resources Corporate Developing as a Factor of Labor Performance Growth. 3rd International OFEL Conference on Governance, Management and Entrepreneurship. Abstracts of the Proceedings. April 17th – 18th, 2015, Dubrovnik, Croatia. – P. 71.Антонова О.А. Интеллектуальный потенциал работника учреждения // Челябинский гуманитарий. 2015. №3 (32). С.7-16Бланк, И.А. Управление финансовыми ресурсами / И.А. Бланк. - М.: Омега-Л, 2019. - 313 c.Бланк, И.А. Управление финансовыми ресурсами / И.А. Бланк. - М.: Омега-Л, 2018. - 352 c.Генкин, Б.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. - М.: Норма, 2017. - 352 c.Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной организации. – М.: Дело ЛТД, 1993. – 208 с.Гродский, В.С. Управление человеч. ресурсами: теория.: Монография / В.С. Гродский. - М.: Риор, 2017. - 224 c.Дресвянников, В. А. Управление знаниями организации / В.А. Дресвянников. - М.: КноРус, 2017. - 344 c.Зайцев, Г.Г. Управление человеческими ресурсами: учебник / Г.Г. Зайцев. - М.: Academia, 2018. - 352 c.Зубарева Е.Е. Управление талантами в современных условиях // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2017. №13. С.765-766.Исаева, О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.Исаенко А. Кадры управления в организациях США. – М.: Наука, 1988. С. 39Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Л.В. Карташова. - М.: Инфра-М, 2016. - 48 c.Кибанов А.Я., Родкина Т.А. Управление персоналом: регламентация труда. М.:ИНФРА-М, 2008. – 512 сКибанов, А.Я. Управление трудовыми ресурсами: Уч. / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, И.А. Эсаулова. - М.: Инфра-М, 2019. - 144 c.Лобанова П.А.Особенности управления персоналом в дошкольном образовательном учреждении. URL: https://scienceforum.ru/2015/article/2015013446Логунова Н.А., Носенко Е.Н. Классификация видов управления персоналом организации// Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов №12, 2015 г. Режим доступа: http://jurnal.org/articles/2015/ekon132.html(дата обращения 05.05.2020).Михалкина Е.В. Управление трудовыми ресурсами: методы исследования – Ростов–на–Дону: Издательство Южного федерального университета, 2014. – 476 с.Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: монография / Под науч. ред. Ю.Г. Одегова. – М.: Информ– Знание, 2002. – 483 с.Пугачев, В.П. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации: Учебное пособие / В.П. Пугачев, Н.Н. Опарина. - М.: КноРус, 2016. - 109 c.Смачило В. В. Исследование подходов к оценке эффективности управления персоналом учреждения// материалы V международной научно– практической конференции. –М. 2015. С. 613–615.Управление знаниями в организации : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. И. Уринцов [и др.] ; под редакцией А. И. Уринцова. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 255 сУправление знаниями: Пер. с англ. / М. К. Румизен. – М.: ООО «Издательство АСТ», 2004. – XVIII, 318c.Управление качеством. Учебник и практикум / А.Г. Зекунов и др. - М.: Юрайт, 2019. - 476Управление персоналом / Михайлина Г.И., - 3-е изд. - М.:Дашков и К, 2018. - 280 сУправление трудовыми ресурсами в инновационных процессах: Монография / Под ред. Федорова В.К., Черкасов М.Н., Луценко А.В.. - М.: Риор, 2018. - 159 c.Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Под ред. Руденко А.М.. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 320 c.Файншмидт Е. А. Зарубежная практика стратегии. Учебно-методическое пособие / Файншмидт Е.А., Юрьева Т.В. [Книга]. — Москва : Евразийский открытый институт, 2014. — 143 с.Чикер, В.А. Психологическая диагностика организации и персонала [Текст] / В.А. Чикер. - СПб.: Речь, 2004. – 176 с.Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации: учеб. пособие для вузов/ С.А. Шапиро. - М.:Кнорус,2015. - 252 сШапиро, С.А. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / С.А. Шапиро. - М.: КноРус, 2017. - 208 c.Шаховская, Л.С. Управление человеческими ресурсами (для бакалавров) / Л.С. Шаховская. - М.: КноРус, 2017. - 176 c.Широкова, Г. В. Управление предпринимательской фирмой / Г.В. Широкова. - М.: Высшая школа менеджмента, 2019. - 384 c.Шлендера П.Э. Аудит и контроллинг персонала организации: учеб. пособие для вузов- М.: Вузовский учебник, 2012. - 261 с.Щербатых, Ю. В. Психология труда и кадрового менеджмента в схемах и таблицах / Ю.В. Щербатых. - М.: КноРус, 2015. - 248 c.