Совершенствования системы управления персоналом ресторана в условиях конфликтных ситуациях, на примере ресторана

8) Проектировочная (прогностическая) компетентностьу персонала ресторана «Христофор Колумб», включающая следующие характеристики для развития: готовность и адекватность самооценки собственной профессиональной деятельности и оценки ее результатов через призму результатов оппонентов; умение прогнозировать развитие конфликтного процесса на основе полученных результатов; готовность к определению индивидуальной траектории развития конфликтной ситуации на основе комплексной оценки. Мероприятие 2: Использовать методы конструирования корпоративной культуры для повышения эффективности управления персоналом ООО «Христофор Колумб» в условиях конфликтных ситуаций. В рамках развития организационный культуры предлагается использовать следующие принципы и ценности поведения персонала ресторана в конфликтных ситуациях: Потребитель – это самый важный человек в ООО «Христофор Колумб».Все сотрудники – это менеджеры по развитию детальностиООО «Христофор Колумб».Все менеджерыООО «Христофор Колумб» – это одна команда.Главная организационная цель ООО «Христофор Колумб» – стать сплочённым коллективом, в том числе и в условиях конфликтной ситуацииВ перспективе новая модель культуры ООО «Христофор Колумб», которая основана на коммуникационных навыках персонала XXI века и учитывает сложившиеся корпоративные ценности ООО «Христофор Колумб». Стратегия формирования организационной культуры ООО «Христофор Колумб» должнасообщить новые ожидания менеджмента от  сотрудников, определить направления развития сотрудников для соответствия новым вызовам рынка. Элементы формирования организационной культуры ООО «Христофор Колумб» как основы управления персоналом:Клиентоцентричность.  Решение проблем и системность мышления.  Управление результатом и ответственность.  Инновационность.Развитие командного духа и сотрудничество.  Управление собой.Перспектива формирования организационной культуры ООО «Христофор Колумб» будет использовать шестинаправлений формирования культуры: «Клиентоцентричность» организационной культуры ООО «Христофор Колумб» – формировать коммуникации в коллективе предприятия на базе глубокого понимание потребностей клиентови построение доверительных, долгосрочных отношений; проактивное формирование каналов коммуникаций. «Решение проблем деятельности по облуживанию и системность мышления» в организационной культуре ООО «Христофор Колумб» – нацеленность коммуникаций персонала на решение проблем, мыслить системно и критически, иметь когнитивную гибкость в общении с коллегами. «Управление результатом и ответственность в рамках коммуникаций в коллективе»в организационной культуре ООО «Христофор Колумб» – способность достигать результата, основываясь на эффективных коммуникациях. «Инновационность» в организационной культуре ООО «Христофор Колумб» – умение идти на обдуманные компромисс, участвовать в развитии взаимодействия трендов и технологий, быть любознательным, поощрять разнообразные модели мышления, стремиться к постоянным улучшениям. «Развитие командного духа и сотрудничество» в организационной культуре ООО «Христофор Колумб» – умение взаимодействовать с коллегами и строить команды, вести открытый диалог, поддерживать наставничество и кросс-командное взаимодействие, быть приверженным принципам гибкости в организации общения. «Управление собой взаимодействия в раках коммуникаций в коллективе» в организационной культуре ООО «Христофор Колумб»– способность к конструктивной коммуникации, управления энергией, умение разрешать конфликты. Мероприятие 3: Использовать цифровых решенийдля поэтизации кадровой работы ресторана на основе автоматизации механизма управленияв условиях конфликтных ситуаций.Современные тенденции цифровизации кадровой работы направлены на то, чтобы управление персоналом становится намного эффективнее с использованием автоматизированных систем в раках цифровой экономики Предлагается внедрить отечественную IT разработку DLP-системе «СёрчИнформКИБ». Объективная оценка труда сотрудников ресторана «Христофор Колумб» является сложной и комплексной задачей кадровой работы в сфере управления кадровым в условиях конфликтной ситуации. Основанные на типичных алгоритмах тестирования, опроса и наблюдения автоматизированные системы оценивания позволяют контролировать деятельность коллектива в целом и каждого работника в отдельности. Оперативный сбор и объективная обработка делают автоматическую программу оценки персонала незаменимым помощником руководителя или кадрового менеджера.Преимущества DLP-системы «СёрчИнформКИБ» для использования в кадровой работе ресторана «Христофор Колумб» заключаются в следующем:Мотивировать персонал на повышение эффективности выполнения обязанностей.Сократить время на оценку эффективности труда сотрудников.Избавиться от лишних бумаг.Поставить оценку работникам за выполнение задач, а руководителям – за грамотное управление персоналом.Внедрение автоматических систем оценки сотрудников ресторана «Христофор Колумб» позволяет сотруднику отследить выполнение плана работы и соответствие индивидуальной деятельности стратегическим целям ресторана.Внедрение программного обеспечения оценки сотрудников ресторана «Христофор Колумб» позволит решить следующие проблемы оптимизации кадрового потенциала ресторана:Оперативный контроль работы.Сокращение бумажного документооборота.Быстрое исправление недоработок.Доведение стратегических целей ресторана, планов работы и критериев оценки выполнения до каждого работника.Мотивация ведущих специалистов на эффективное управление сотрудниками подразделения. Оценка работы руководителей отделов ресторана «Христофор Колумб» будет основана на оценке результативности труда сотрудников, за которых он отвечает.Установление единых критериев оценивания деятельности (КРI).Упрощение системы перераспределения заданий, если один из работников заболел, уволился или был переведен в другой отдел.Выбор автоматизированной программы оценки персонала зависит от программного обеспечения, которое уже используется в ресторане. Это облегчит установку системы, позволит использовать имеющиеся базы данных, оптимизирует обмен ресурсами и результатами.Возможность корректировать методы оценок, инструменты и критерии оценивания, создание собственных тестов с учетом специфики функционирования ресторана – необходимые свойства системы оценки персонала. Простота использования, понятное меню, многопрофильность служат дополнительными характеристиками, которые облегчат внедрение решения для оценки персонала.Этапы внедрения DLP-системы «СёрчИнформКИБ» включают в себя следующие элементы в рамках реализации кадровой работы в сфере управления кадровым потенциалом ресторана: на подготовительном этапе администрация выделяет несколько сотрудников, как правило, это менеджер по кадрам и технический работник, которые проходят обучение навыкам пользователя новым IT-решением для оценки персонала вресторана. Если такой возможности нет, сотрудники отдела технической поддержки производителя системы проводят краткий инструктаж по автоматизированной оценке персонала, обучают вносить информацию, а также корректировать данные.Система адаптируется под цели ресторана «Христофор Колумб». Основные требования, предъявляемые к автоматизированной системе оценки:масштабируемость;многофункциональность;установка дополнительных настроек;хранение большого количества сведений;оперативная обработка информации;встроенные решения для управления персоналом.Новая система управления персоналом ресторана «Христофор Колумб» в условиях конфликтных ситуаций:Этап 1:Знакомство и интерес к ресторану как работодателю Технология мониторинга персонала -Взаимодействие с рынком трудаТехнология мониторинга персонала -Позитивного бренда работодателяЭтап 2:Наем и адаптация нового сотрудника ресторанаТехнология мониторинга персонала -Реферальный рекрутингТехнология мониторинга персонала -Digital-инструменты адаптации и первичного обученияЭтап 3: Обучение и развитие развития деятельностиусловиях конфликтных ситуаций в ресторанеТехнологии - выявления "кадровой элиты" для программ обученияТехнология мониторинга персонала - Развитие наставничества Технология мониторинга персонала - Кадровый резервЭтап 4: Мотивация: вознаграждение за развитие и обучение работниковТехнология мониторинга персонала - Цифровая аттестация и оценкаТехнология мониторинга персонала - Конкурентное вознаграждениеТехнология мониторинга персонала - Расширение корпоративных льготЭтап 5:Удержание и лояльность при расставаниеТехнология мониторинга персонала - Процесс выходного интервьюТехнология мониторинга персонала - Программы трудоустройства увольняемых сотрудниковТехнология мониторинга персонала - Удержание наиболее редких и ценных кадровЦель внедрения автоматизированной программы оценки персонала – создание простой и открытой системы оценивания без бумажного документооборота. Результатам оценок такой программы доверяют и руководители, и работники.Рядовой сотрудник видит в системе собственные задачи, планы и результаты работы, итоговую оценку. Хорошей мотивацией послужит информация о бизнес-целяхресторана, соответствующих заданий, которые поставлены перед сотрудником. Начальники отделов с помощью системы видят общую картину, которая отражает цели и оценки персонала подразделения, а также данные об оценках каждого работника. Руководители ресторана,а также ответственные исполнители в системе кадровой работы в сфере управления кадровым потенциалом ресторана получают доступ ко всей информации системы.Важно, чтобы в выбранной, установленной системе оценки персонала присутствовала функция корректирования ошибок. На начальных этапах легко воспользоваться встроенной системой подсказок. Это снизит риск введения некорректных данных, опечаток и грамматических ошибок. Возможность вносить изменения в систему понадобится для незапланированных ситуаций: болезнь, перевод или увольнение сотрудника.Для исключения внесения некорректных сведений следует создать многоуровневый доступ и ограниченный круг администраторов, управляющих системой. Внесение изменений чаще всего требуется в случае технического сбоя в работе программы или в случае изменения стратегии ресторанаРеализации предложенных мероприятий позволит снизить потери ресторана «Христофор Колумб» в условиях конфликтных ситуаций, повысит заинтересованность работников в развитии и обучении, а так же позволит увеличить использование кадрового потенциала ресторана.ЗаключениеКак показало исследование, инструментами актуализации человеческих ресурсов являются методы, направленные на развитие и совершенствование условий труда и качества трудовой жизни, что в конечном итоге, с одной стороны, должно открывать возможность самореализации человека в трудовой деятельности, а с другой — стимулировать экономическую эффективность предприятий.Рост результативности труда на современных предприятий общественного питания зависит от реализации определенных факторов, например, таких как:использование результатов технического прогресса в производственных процессах предприятия; программы модернизации производства и производственных мощностей предприятия; повышения профессиональной подготовки производственного персонала и их экономической и социальной заинтересованности в интенсивности труда;эффективное мотивирование. Как показало проведенное исследование основа процесса управления сотрудников в условиях конфликтных ситуаций в основе заложено использование определенную теорию конфлитовлогии, которая описывает, каким образом при взаимодействии внутренних и внешних ограничений, ценностей и потребностей формируются конфликтная ситуация и ее результаты с использование современных форм и методик конструктивного разрешения конфликтов. В конфликте всегда есть противостоящие друг другу стороны, у каждой из которых свои интересы и представление о целях и мотивах действий другой стороны. Конфликты в организации могут быть обусловлены как психологическими, так и организационными факторами. В рамках исследования были выявлены несколько методов разрешения конфликтов:1. Уклонение (слабое соперничество смешивается с невысоким уровнем партнёрства). 2. Принуждение (высокий коэффициент партнерства смешивается с невысоким уровнем партнёрства). 3. Соперничество (высокий коэффициент соперничество смешивается с низким уровнем партнёрства) 4. Сглаживание (слабое соперничество смешивается с большим уровнем партнёрства). 5. Компромиссное решение (высокий коэффициент партнерства смешивается с максимальным уровнем сотрудничества).Так же были определены базовые принципы эффективного управления процессом конфликта:1. Определение трудности в категориях целей, а не заключений. 2. Организация кооперативного взаимоотношения к решению конфликта.3. Отделение споров между участниками конфликта от разрешаемых задач. 4. Расширение диапазона решения задач в случае расходящихся заинтересованностей конфликтующих сторон. 5. Уменьшение провокаций, которые ведут к предохранительным операциям и деструктивной позиции участников. 6. Усиление прямого и обоюдного почтительного коммуникативного процесса для того, чтобы стороны имели возможность очевидно выражать и эмпатически сознавать круг интересов друг друга. 7. Фокусирование на разрешении инцидента в целях заинтересованных взаимодействующих сторон, а никак не на их позициях. Данные выводы были подтверждены в рамках проведения анализа практики деятельности ресторана «Христофор Колумб».Выводы и рекомендации по результатам аналитической части исследования заключаются в следующем: 1. Ресторан «Христофор Колумб» обладает конкурентным преимуществом на рынке услуг для отдыха в г. Сочи, основанном на уникальной для этого рынка концепции ресторана, включающей качество обслуживания, сбалансированное меню и предложений организации дополнительных услуг. 2. Ресторан «Христофор Колумб» имеет постоянных гостей, которые обеспечивают достаточно стабильное положение ресторана на целевом рынке. Но их недостаточно для роста объема продаж, что в условиях возможного увеличения загрузки мощностей ресторана может оказать негативное влияние на будущее положение заведения. В качестве основных факторов формирования проблем в сфере продаж ресторана «Христофор Колумб» можно выделить следующие: Стремление гостей уменьшить стоимость покупки, более долгий процесс выбора связанный с изменения потребительского поведения и формирования конфликтных ситуаций.Человеческий фактор персонала ресторана (невнимательность и т.д.) ошибки, уровень компетенции, что так же ведет к возникновению конфликтов. Технические сбои при выполнении заказа или расчета с гостями.Ошибки администратора зала ресторана, в оформлении зон ресторана при заказах банкетов и т.д.Исследовав текущее положений в системе управления конфликтами «Христофор Колумб» можно выделить следующие основные проблемные зоны: разрешение конфликтов должно зависеть от показателей, на которые «Христофор Колумб» влияет непосредственно; делегирование полномочий линейному руководителю «Христофор Колумб» выбора форм в системе разрешения конфликтов; прозрачность процессов и критериев выбора метода разрешения конфликтов в«Христофор Колумб»;постоянная обратная связь и оценка успехов и неудач в решении конфликтных ситуации в «Христофор Колумб»; оперативность действий, долгосрочность внедренных программ предотвращения конфликтовв«Христофор Колумб».В результате анализа можно сделать вывод, что сейчас система управления конфликтами в «Христофор Колумб»направлена на реализацию следующих факторов:необходимость эффективного использования ресурсов «Христофор Колумб»; способствующие необходимости удержания ключевых сотрудников «Христофор Колумб»на данной работе, даже в ущерб другим участникам конфликта; преодоление факторов мешающих достижению нужного результата в работе сотрудников «Христофор Колумб»административными методами.Следовательно, обобщая результаты анализа можно констатировать необходимость совершенствования системы управления конфликтами в «Христофор Колумб».Как показали результаты проведённого исследования в текущем механизме управления персоналомресторана «Христофор Колумб» в условиях конфликтных ситуаций существуют проблемы в сфере рационального использования потенциала мотивационной системы ресторана «Христофор Колумб».Для решения выявленных проблем предлагается реализовать следующие мероприятия:Мероприятия 1: Оптимизировать кадров состав ресторана «Христофор Колумб», что чтобы снизить риски формирования конфликтных ситуаций в коллективе.Мероприятие 2: Использовать методы конструирования корпоративной культуры для повышения эффективности управления персоналом ООО «Христофор Колумб» в условиях конфликтных ситуаций. Мероприятие 3: Использовать цифровых решений для поэтизации кадровой работы ресторана на основе автоматизации механизма управленияв условиях конфликтных ситуаций.Социальная эффективность будет включать в себя реализацию нижеследующими факторами: лояльность взаимоотношений сотрудников и компании, удовлетворенность сотрудников компании условиями труда, удовлетворенность сотрудников компании достижениями в работе, реализация уровня притязаний в профессиональной деятельности, социализация систем стимулирования и организации труда сотрудников компании, развитие профессиональная ответственность сотрудников компании. Список использованных источниковТрудовой кодекс РФ от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 02.08.2019) // Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: [Текст] - М.: Университет «Синергия», 2017.Аленевский И.А. Конфликт как проблема свободы воли // Конфликтология. - 2017. - N 2. - С.237-248.Анцупов А.Я. Социально-психологическая оценка персонала [Текст] / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 391 c Армстронг М. Управление результативностью: система оценки результатов в действии [Текст] / Армстронг Майкл, Бэрон Анжела. — М.: Альпина Паблишер, 2017. — 248 c. Артемов Г.П. Моральные факторы ценностных конфликтов: методология и методы исследования // Конфликтология. - 2016. - N 4. - C.84-97.Бирженюк Г.М. Социально-трудовые конфликты в России и мире / Г.М.Бирженюк, Т.В.Ефимова // Конфликтология. - 2017. - N 2. - С.148-176.Бразевич Д.С. Социальные конфликты в современной организации и психологические модели их разрешения / Д.С.Бразевич, А.Н.Мисюкевич // Конфликтология. - 2016. - N 3. - С.131-139.Бушмелева М.А. Развитие корпоративной культуры как мера предупреждения организационных конфликтов // Конфликтология. - 2017. - N 1. - С.143-158.Гвоздева Е.В. Управленческие конфликты: переговоры как способ их разрешения // Актуал. пробл. совр. науки. - 2015. - N 2. - С.79-81.Горшкова В.В. Современное российское общество как пространство конфликта / В.В.Горшкова, А.А.Мельникова // Конфликтология. - 2018. - Т.13, N 2. - С.81-93.Денисов А.Ф., Кардаш Д.С. Анализ практики цифровых технологий в подборе персонала [Текст] // Экономика и управление.- 2018. -№ 6 - С. 26-37. Елесина И.Г. Конфликты и их классификация в деятельности сотрудников государственной противопожарной службы МЧС России / И.Г.Елесина, О.Н.Яхонтова // Проблемы управления рисками в техносфере. - 2017. - N 2. - С.179-186.Информационные технологии в управлении персоналом / Ю. Д. Романова, Т. А. Винтова, П. Е. Коваль, П. А. Музычкин. -М.: Юрайт, 2014.- 291 с.Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 238 cКозырев Г.И. Конфликтный потенциал современного российского общества // Социол. исслед. - 2017. - N 6. - С.68-78.Козырев Г.И. Модели управления конфликтами в организации // Личность. Культура. Общество. - 2018. - Т.20, вып.1-2. - С.118-129.Куприянчук Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 255 c.Леонов Н.И. Взаимодействие человека и мира в парадигме конфликтологии // Психол. журнал. - 2018. - Т.39, N 5. - С.109-112.Ловчева, М.В. Управление персоналом: теория и практика.- М.: Проспект, 2018. - 80 c.Лукьянова Т.В. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2019. - 72 c.Лютикова М.А. Боты для найма персонала [Текст] // Постулат. -2017.- №5. С. 71.Макаров Е.И. Классификация социальных конфликтов как научно-практическая проблема / Е.И.Макаров, А.В.Вершинин // Конфликтология. - 2016. - N 2. - С.29-39.Маслов В.И. Управление сотрудниками в инновационной экономике [Текст]// Финансовый бизнес. - 2016. - N 3. - С.52-61.Материалы ресторана «Христофор Колумб» - 2020.Материалы заключительного этапа международной научно- практической конференции «Автоматизация и информационные технологии (АИТ-2019)» / Под ред. Е.С. Сотовой. – М.: ФГБОУ ВО «МГТУ «СТАНКИН», 2019. – 100 с.Майкл Армстронг Управление результативностью: система оценки результатов в действии / Армстронг Майкл, Бэрон Анжела. — М. : Альпина Паблишер, 2017. — 248 c. Маслов В.И. Управление сотрудниками в инновационной экономике [Текст]// Финансовый бизнес. - 2016. - N 3. - С.52-61.Митрахович О.А. Современные проблемы оценки персонала в системе управления организацией // Проблемы управления - 2015. - N 3. - С.121-125Пряжников Н.С., Пряжникова Е.Ю. Психология труда и человеческого – достоинства М.: ЮНИТИ, 2019. – 327 с.Пугачев В.П. Планирование персонала организации / В.П. Пугачев. - Саратов: Вузовское образование, 2018. — 233 c. Развитие человеческого потенциала и человеческого капитала: теоретические и практические аспекты / А.М. Афонин [и др.]. — М. : Московский гуманитарный университет, 2014. — 180 c. Сосков В.И. Управление персоналом организации / В.И. Сосков. - М.: КноРус, 2018. - 512 c.Сотников С.А. Управление персоналом организации / С.А. Сотников. - М.: КноРус, 2018. - 512 c.Тебекин А.В. Управление персоналом [Текст]: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2018. - 624 c.Толкунова Е.Г. Управление персоналом в эпоху цифровой экономики[Текст] // Экономика: вчера, сегодня, завтра. -2019. -№ 6. -С. 138-143Троицкая Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2018. - 624 cТюлин А.Е. Методический подход к оценке влияния инновационных технологий на конкурентоспособность продукции [Текст] / А.Е.Тюлин, А.В.Юдин // Микроэкономика. - 2016. - N 6. - С.59-63.Устинова, К.А. Человеческий капитал в инновационной экономике [Текст] / К.А. Устинова, Е.С. Губанова, Г.В. Леонидова. – Вологда: Институт социально-экономического развития территорий РАН, 2015. – 195 с.Управление персоналом / Г.И. Михайлина [и др.].— М. : Дашков и К, 2014. — 280 c. Управление персоналом на предприятии. Социально-психологические проблемы / М.К. Беляев [и др.].— Волгоград: Волгоградский государственный архитектурно-строительный университет, 2014. — 212 c. Управление персоналом / П.Э. Шлендер [и др.].— М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 319 c. Управление человеческими ресурсами: современный подход / Н. А. Горелов, Д. В. Круглов, О. Н. Мельников ; под ред. Н. А. Горелова. - М. :Юрайт, 2016. -270 с.Управление конфликтами и организация переговорного процесса : учеб.пособие / Г. П. Геранюшкина. – Иркутск : Изд-во БГУЭП, 2015. – 174 сПриложение 1Условия формирования конфликтной ситуацииПриложение 2Сравнительная характеристика систем развития навыков персонала поведения в условиях конфликтных ситуаций и традиционного повышения квалификацииПараметры-технологииВиды развития профессионального потенциала персонала компаний Система повышения квалификации Форма с отрывом от работы (в рабочее время); без отрыва от работы (в нерабочее время); без отрыва от работы (в рабочее время) с отрывом от работы (в рабочее время) Место в учебном центре организации- работодателя; в сторонней предпринимательской организации; в сторонней образовательной организации в сторонней предпринимательской организации; в сторонней образовательной организации Стажировка Часто редко Методы преобладают интерактивные методы преобладают традиционные методы Кто проектирует программу творческая группа под руководством менеджера среднего или высшего звена организация дополнительного развития профессионального потенциала персонала компаний; институт повышения квалификации Кто реализует программу специалист, менеджер организации; приглашенный преподаватель преподавательский состав организации дополнительного развития профессионального потенциала персонала компаний; института повышения квалификации Сроки гибкие, зависят от целей программы жестко регламентированы законодательством Подход преобладает андрагогический подход: 1) вовлеченность обучающихся в реальную деятельность по планированию, реализации, оцениванию и коррекции процесса обучения; 2) приоритет их самостоятельной деятельности; 3) учет их конкретных жизненных обстоятельств, проблем и целей; 4) определенная свобода выбора ими всех параметров обучения; 5) совместная деятельность по обучению преобладает педагогический подход Позиции участников взаимообучение, фасилитатор, организатор, координатор инструктор, информатор, носитель знания Постановка целей ориентация на формирование конкретных компетенций, необходимых для выполнения четко поставленных обучение «впрок», цели формулируются как освоение, формирование, 8 задач изучение Формы методы, основанные на принципе равенства обучающего и обучающегося: гибкая структура учебных планов и форма организации процесса обучения авторитарный метод управления образовательным процессом; жесткая структура учебных курсов и форма проведения учебных занятий Средства учебная книга, электронные учебники, интернет-ресурспреобладают учебные издания Оценка эффективности обучения мнение обучающихся; усвоение учебного материала; поведенческие изменения; рабочие результаты; освоение навыков; эффективность затрат усвоение учебного материала; мнения обучающихсяМетоды оценки эффективности обучения опросы/анкетирование, наблюдение, беседы со слушателями/руководителями/коллегами/ гостями, тестирование, устные или письменные опросы, зачеты, экзамены, сase-study, структурированное интервью, анализ производственных показателей, уровня ошибок в работе, экономические методы опросы/анкетирование, беседы со слушателями, тестирование, устные или письменные опросы, зачеты, экзамены, сasestudyПриложение 3Организационная структура ресторана «Христофор Колумб»