Лидерство в организации

Модель «группового лидерства и групповой эффективности», разработанная Р.Хьюзом, Р.Джинеттом и Дж.Курфи, демонстрирует роль лидера в создании и развитии команды (рис.62).Модель учитывает структурные, индивидуальные, контекстные и процессуальные факторы командной эффективности и демонстрирует роль лидера в создании и развитии команды.
Лидер должен обеспечивать работу команды и своевременно определять, в какой из четырех областей в процессе функционирования возникают проблемы. Например, если лидер видит, что его команда прилагает недостаточно усилий для решения задачи (р-1), то ему следует посмотреть на форму группы на первый уровень (g-1) и рассмотреть структуру задачи. Возможно, лидер обнаружит, что задача нечетко поставлена, и члены команды не могут понять, как же следует действовать наиболее эффективно в данной ситуации, поэтому и особых усилий не прилагают к ее выполнению.
Но также вполне вероятно, что дело не в постановке задачи, тогда лидер должен оценить другие факторы, например, уровень i-1 индивидуальных факторов (интересы и мотивация). Отсутствие прилагаемых усилий может быть обусловлено тем, что члены команды не заинтересованы в выполнении данного проекта или задачи. Но если и здесь все в порядке, тогда лидеру следует продолжить поиск и обратиться к первому уровню о-1, т.е. к системе вознаграждений. Возможно, что именно по причине неадекватного вознаграждения за свою работу члены команды не прилагают достаточно усилий в работе.
Модель демонстрирует действия лидера, направленные на поиск и своевременное устранение проблемы. Но следует обратить внимание на показатели групповой эффективности, которые способствуют тому, что лидер изначально обеспечивает сложную связь между командным лидерством и командной эффективностью. К этим показателям относятся:
результат должен удовлетворить клиента;
в результате работы команды формируются новые возможности группы (разрабатываются новые методы и приемы работы, генерируются новые знания и т.д.);
достигается индивидуальное удовлетворение.
Таким образом, атрибутивные теории помогают уяснить, как происходит вовлечение последователей в процесс принятия решений, но они не рассматривают обратную связь «последователь – лидер».



2.7.Теории «обмена», «трансактного анализа»

Теории обмена рассматривают не только поведение лидера, что было свойственно предыдущим теориям, но и поведение последователей. Если ранее в рассмотрение принимались лидер и группа, то теперь стали рассматриваться взаимоотношения лидера и отдельно взятых членов группы, имеющих различия в характерах и поведении.
Внутри организационной единицы, в зависимости от того, насколько члены группы тесно взаимодействовали с лидером в процессе работы, определялась принадлежность или непринадлежность членов организации к данной группе. Те члены организации, которые обсуждали с лидером пути решения задачи и достижения поставленной цели, становились частью группы. Это подразумевало взятие на себя некоторых дополнительных обязательств, в свою очередь лидер уделял им больше внимания. Те же, кто не проявлял интереса в принятии дополнительной ответственности, выпадали за рамки группы. Члены организации, входящие в группу, получали больший доступ к информации, имели большее влияние, становились более уверенными в своих действиях, а также оказывались в большей степени вовлеченными в процесс принятия решений.
В настоящее время внимание сосредоточено на развитии тесных связей со всеми членами организации, а не только с некоторыми из них, т.е.лидерство должно создавать так называемые партнерства.
Каждый член организации должен проходить три ступени развития: незнакомец, знакомый, партнер (табл.7).






Таблица 7
Ступени развития членов организации
Незнакомец Знакомый Партнер лидер и подчиненный взаимодействуют в рамках предписанных организационных ролей;
здесь наблюдаются обмены низкого уровня;
подчиненный воспринимает лидера как человека, имеющего более высокий статус в иерархии и контролирующего систему экономических поощрений;
положение подчиненного можно рассматривать как внегрупповое;
мотивом для деятельности служит собственный интерес, а не интересы группы начинается с предложения о разделении личной и деловой информации, получении большего доступа к ресурсам организации;
происходит испытание подчиненного: хочет ли тот быть включенным в группу, готов ли брать дополнительные обязанности и выполнять новые функции;
лидер оценивает, может ли он предоставить данному подчиненному больше ответственности высококачественный обмен между лидером и подчиненным;
партнерство отмечено высокой степенью доверия, уважения и обязательств по отношению друг к другу;
воздается сполна как самим индивидам, участвующим в обмене, так и организации в целом
Трансактный подход к лидерству основывается на идее социального обмена и акцентирует внимание на важности восприятия последователями личности лидера, а также оценки его действий.
Согласно концепции Ф.Хейдера, если члены группы воспринимают лидера как человека, способного достичь определенных результатов, но не желающего предпринимать какие-либо усилия, то он с большей вероятностью может потерять последователей по сравнению с лидером, который неспособен достичь желаемого, но предпринимает явные усилия для достижения намеченной цели. В случае, когда последователи сами избирают лидера, возникает сильное чувство взаимодействия и ответственности по отношению друг к другу. При этом ожидания от действий лидера и требования к нему существенно выше, чем по отношению к тем, кто был назначен свыше или привлечен извне. Лидеры, которых избрали, более нетерпимы к критике, когда их действия неудачны или неверны, чем лидеры, которые были назначены.
Избрание и назначение могут привести к созданию разного психологического климата в коллективе, что, однако не означает, что назначенный лидер не имеет возможности завоевать авторитет у последователей. Он вполне может это сделать через проявление своей компетентности, принятия эффективных решений, доброжелательного отношения к членам группы.
2.8. Теории трансформационного лидерства

Дж.Бернс разработал теорию «трансформационного лидерства», согласно которой лидер в некоторых ситуациях может изменять взгляды и поведение последователей, т.е. лидер является трансформирующим агентом. Последователи этой теории полагали, что для изменения образа мыслей последователей и корректировки их действия лидер должен выходить за определенные рамки и должен уметь видеть ситуацию вне обычных ее границ.
Сформулированы следующие формы трансформационного лидерства (табл.8):
«Харизма»: лидеры, оказывающие идеализированное влияние на своих последователей и являющиеся для них сильной моделью; «Вдохновляющая мотивация» лидеры наделяют большими ожиданиями своих последователей, вдохновляя их через мотивацию и разделяя с ними свое видение; «Интеллектуальная стимуляция» лидеры стимулируют последователей на творческую работу на основе нововведений; «Индивидуальное участие»: Лидеры создают поддерживающий климат, они внимательно прислушиваются к индивидуальным потребностям последователей.
Следует отметить, что теории трансформационного лидерства исследуют лидерство на высшем уровне руководства, не учитывая низшее звено.



Заключение

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных:
лидерских качеств (ум, преобладание над другими, уверенность в себе, активность, знание дела, способность управлять вниманием других, способность получать доверие от подчиненных, способность управлять собой и т.д.)
лидерского поведения;
ситуации, в которой действует лидер.
На сегодняшний день, по-моему мнению, лидерство все-таки определяется больше потому, как он ведет себя в определенных ситуациях.




























Список использованной литературы

Беннис У., Нанус Б. Лидеры: пер. с англ. СПб., 1995.
Бовин А.А., Никитина О.А. Теории лидерства. Новосибирск, 1999.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. М., 1996.
Друкер П. Практика менеджмента: пер. с англ. М., 2000.
Лэнд П.Э. Менеджмент – искусство управлять: Секреты и опыт практического менеджмента/ пер. с англ. М. Шершевской при участии М. Орлова. М., 1995.
Менеджмент: Учеб.-метод. пособие А.Н. Цветков и др. – СПб: СПбГИЭУ, 2004. – 52с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер.с англ. М., 1994.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий: Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. - СПб.: Питер, 2001.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. – М.: Дело, 2000. – 272 с.
Цыпкин Ю.Р., Локшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. «Менеджмент»: учебное пособие для ВУЗов ( Москва, Издательство «Юнити», 2001. ( 439 стр.
П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова Управление организационными системами Учебное пособие Омега-Л Москва, 2006.












Цыпкин Ю.Р., Локшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. «Менеджмент»: учебное пособие для ВУЗов ( Москва, Издательство «Юнити», 2001. ( 439 стр.
П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова Управление организационными системами Учебное пособие Омега-Л Москва, 2006.

Друкер П. Практика менеджмента: пер. с англ. М., 2000.

Друкер П. Практика менеджмента: пер. с англ. М., 2000.
Друкер П. Практика менеджмента: пер. с англ. М., 2000.
П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова Управление организационными системами Учебное пособие Омега-Л Москва, 2006.

П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова Управление организационными системами Учебное пособие Омега-Л Москва, 2006.

П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова Управление организационными системами Учебное пособие Омега-Л Москва, 2006.

П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова Управление организационными системами Учебное пособие Омега-Л Москва, 2006.

Беннис У., Нанус Б. Лидеры: пер. с англ. СПб., 1995.












25



1
Имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения и позволяющие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим?
А

2
Располагаю ли я достаточной информацией, чтобы принять качественное решение?



Б

3
Структурирована ли проблема?









В

4
Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения?


Г

5
В случае самостоятельного принятия решения, уверены ли вы в поддержке подчиненных?



Д

6
Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решив эту проблему?


Е

7
Возможен ли конфликт между подчиненными вследствие принятия решения?




Ж

нет

нет

да

нет

да

нет

да

нет

да

нет

да

1-AI

да

да

да

2-AI

4-AI

3-GII

5-AI

нет

нет

нет

да

да

да

да

13-CII

9-AII

10-AII

8-CI

7-CII

6-GII

нет

нет

нет

нет

да

да

нет

12-GII

11-CII

14-CII