Успешное использование ССП (система сбалансированных показателей) в зарубежных компаниях

В действительности, бюджет стратегии определяет траекторию движения организации на первом году осуществления стратегических планов и так далее до достижения итоговых целей, оговоренных в трехлетнем плане.Предыдущие четыре шага включают бюджет в рамки процессов стратегического планирования, распределения ресурсов и определения текущих целей деятельности. Большинство менеджеров трактуют бюджет как инструмент рассмотрения и оценки результатов деятельности компании.Два процесса - планирование и контроль - неразрывно связаны между собой: то, как менеджеры высшего звена рассматривают и оценивают результаты деятельности рабочих, влияет на процесс установления целей, выбор инициатив и объяснения неудач, которые возникают в деятельности компании.Рисунок 2.1 - Взаимосвязь стратегии с бюджетом в BSC с помощью процедуры сниженияРассмотрим использование концепции BSC на примере торговой компании.Компания достигнет стратегической финансовой цели "Акционной стоимости" за счет следующих показателей, находящихся в плоскости измерения "Финансы":- увеличение доходов;- снижение административных затрат; удешевление депозитов.Для достижения "Увеличение доходов" компания должен достичь следующих показателей, находящихся в плоскости измерения "Клиенты": убедить потенциального клиента, что он действует в соответствии с принципом "дружественность, доверие, удобство, доступность". Это возможно только при условии одновременного наличия "дружественного и приветливого персонала", что предоставляет "Профессиональный сервис".Для того, чтобы клиент почувствовал принцип "дружественность, доверие, удобство, доступность", указанные в предыдущем абзаце показатели следует подкрепить "Скоростные обслуживанием клиентов".Для того, чтобы обеспечить "Скоростное обслуживания клиентов", компании одновременно достичь показателей из двух различных измерений:- по измерению "Внутренние процессы" компания должна обеспечить "Достаточное количество персонала" и достичь показателя "Комплексная автоматизация бизнес-процессов компании";- по измерению "Обучение и рост" компания должна обеспечить "Прохождение персоналом тренинговых программ".Кроме того, компания должна обеспечить "Прохождение персоналом тренинговых программ" для достижения показателя "Профессиональный сервис".Следует отметить, что характер соотношения между некоторыми показателями может отличаться в каждом конкретном случае реализации концепции BSC. Кроме того, детализировать показатели и определять взаимозависимость между ними можно как угодно подробно.К тому же, одна из главных особенностей концепции BSC заключается в том, что можно выделять и дополнительные измерения, которыми можно дополнять четыре стандартных, поддерживая, таким образом, выполнение стратегии в новой плоскости.На рис. 2.2 представлена причинно-следственная связь между элементами разных измерений концепции BSC для реализации изложенной финансовой стратегии в компании.Таким образом, можно сформулировать следующие выводы.Во-первых, качественная разработка и четкая формулировка финансовой стратегии еще не выступает гарантией достижения декларируемых в ней целей. Для того, чтобы достичь целей, указанных в стратегии, необходимо сфокусироваться одновременно на процессах преобразования декларируемых целей в реальные действия и использования комплексных и взаимосвязанных показателей для оценки эффективности деятельности компании.Во-вторых, использование системы стратегического финансового управления на основе системы сбалансированных показателей эффективности предусматривает возможность выбора такой системы сбалансированных показателей, которые наиболее подходят определенной компании, возможна также и адаптация выбранной системы к условиям функционирования компании. ИзмерениеПричинно-следственная связьФинансыКлиентыВнутренние процессыОбучение и ростРисунок 2.2 - Причинно-следственная связь между элементами разных измерений концепции BSC для реализации финансовой стратегии компанииОднако принципиально важным должно быть решение о неукоснительном соблюдении выбранного курса на соблюдение внедренной системы стратегического управления.В-третьих, внедрение подобной системы стратегического управления в компании должно происходить только при выполнении определенных условий: наличия достаточного количества ресурсов для осуществления соответствующих инвестиций; готовности компании к преобразованиям, что выражается в наличии соответствующей корпоративной культуры и информационной инфраструктуры; наличии достаточного количества квалифицированного управленческого персонала.В-четвертых, относительно перспектив изучения данной проблемы следует сфокусироваться, прежде всего, на изучении вопроса адаптации западных подходов по стратегическому управлению к отечественным условиям.Потребность в разработке сбалансированной системы показателей вызвана тем, что традиционный подход к оценке деятельности предприятия - его стандартные отчеты о прибыли и объемы продаж - не всегда отражает объективную картину деятельности.Сбалансированная система показателей предусматривает четыре направления оценки: финансы (представление о предприятии у акционеров и инвесторов), клиенты (репутация предприятия в глазах клиентов), бизнес-процессы (какие именно из них надо оптимизировать), инфраструктура и персонал (возможности роста и развития предприятия и его работников).Причинно-следственная связь между элементами разных измерений для концепции BSC имеет чрезвычайно важный характер. Финансовые цели («доходность» и «рост объемов реализации») возможны лишь при условии достижения соответствующих целей с других измерений. Именно этот принцип и является главным для концепции BSC - достижение финансовых показателей является результатом одновременного достижения взаимосвязанных показателей с других измерений.Одна из главных особенностей концепции BSC заключается в том, что можно выделять и дополнительные измерения, которыми можно дополнять четыре стандартных, поддерживая, таким образом, выполнение стратегии в новой плоскости.ЗаключениеОценка результатов деятельности организации ориентируется на финансовые показатели, не является объективным оцениванием его хозяйствования. Организациям необходима такая система оценки, которая на пути к достижению целей стратегии их развития позволит эффективно управлять процессом деятельности. Система оценки должна содержать рычаги управления деятельностью предприятия. Внедрение сбалансированной системы показателей (ССП) как нового метода управления способно активизировать функции управления, направленные на решение имеющихся экономических проблем каждого отдельного предприятия. Сбалансированная система показателей, кроме финансовых, включая показатели, характеризующие ключевые сферы деятельности предприятия, от которых зависит успешная реализация стратегии. Это выгодно выделяет ССП для обоснования оценки деятельности предприятия.В ходе исследования была проанализирована теоретическая сущность, определены возможности практического применения сбалансированной системы показателей и получены следующие результаты:Сбалансированная система показателей предусматривает четыре направления оценки: финансы (представление о предприятии у акционеров и инвесторов), клиенты (репутация предприятия в глазах клиентов), бизнес-процессы (какие именно из них надо оптимизировать), инфраструктура и персонал (возможности роста и развития предприятия и его работников). Каждый менеджер предприятия получает набор показателей, которыми он оперирует в соответствии со своими должностными обязанностями: операционные расходы, нагрузки персонала и загрузки оборудования, плановые количественные и качественные показатели, рентабельность капитала, рентабельность объемов продаж и чистой прибыли, эффективность инвестиций в его подразделении и другие.В соответствии с BSC Каплана-Нортона выявлены ключевые элементы BSC и установлено, что в системе показателей KPI должно быть обязательно представлено четыре блока: финансовые индикаторы, индикаторы по клиентам, по бизнес-процессам и обучению и развитию персонала;Список источниковБереговая И. Б., Морозкин А. А. Система сбалансированных показателей // Молодой ученый. — 2017. — №2. — С. 361-364.Браун, Марк Грэм За рамками сбалансированной системы показателей. Как аналитические показатели повышают эффективность управления компанией / Браун Марк Грэм. - М.: Олимп-Бизнес, 2018.Галенко, А.Н. Анализ ликвидности и платежеспособности на предприятиях-банкротах [Текст] / А.Н. Галенко, В. Булкот // Формирование рыночных отношений в Украине. - 2019. - 6. -C. 47-53.Горский, М. Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей: сборник статей / М. Горский. - М.: Олимп-Бизнес, 2017.Давиденко, Н.М. Ликвидность и платежеспособность как показатели эффективности финансового менеджмента [Текст] / Н.М. Давыденко // Актуальные проблемы экономики. - 2018. - 2. - C. 36-42.Деревягин А.С. Оценка платежеспособности компании: российский и зарубежный опыт // Справочник экономиста. - 2018. - 8. - С. 33-46. ; То же [Электронный ресурс]. – URL: http://www.profiz.ru/se/8_2011/ocenka_platezesposjbnosti/ Дик, В. В. Инструментальные средства формирования решений в сбалансированной системе показателей / В.В. Дик. - М.: Синергия, 2016.Екатеринославский, Юрий Новая версия системы сбалансированных показателей / Юрий Екатеринославский. - М.: Palmarium Academic Publishing, 2016.Золотые страницы. Лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей: моногр. . - Москва: Наука, 2018.Зубарев, В.Д., Драншинникова, Д.Н. Повышение ликвидности предприятия по счет оптимизации использования денежных ресурсов [Текст] / В.Д. Зубарев, Д.Н. Драншинникова // Финансовый менеджмент. - 2017. - 6. - C. 3-12.Ильин В.В. СМК и человеческий фактор // Методы менеджмента качества. – 2016. – №3.Кандалинцев, В. Г. Инновационный бизнес. Применение сбалансированной системы показателей / В.Г. Кандалинцев. - М.: Дело АНХ, 2017.Кандалинцев, В. Г. Инновационный бизнес. Применение сбалансированной системы показателей / В.Г. Кандалинцев. - М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2015.Кандалинцев, В. Г. Инновационный бизнес. Применение сбалансированной системы показателей. Учебное пособие / В.Г. Кандалинцев. - М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2016.Кандалинцев, В. Инновационный бизнес. Применение сбалансированной системы показателей / В. Кандалинцев. - М.: Дело, 2015Каплан Р.С. Организация, ориентированная на стратегию / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. – М.: Олимп-Бизнес, 2017. – 514 с.Кетова, К. В. Идентификация и прогнозирование обобщающих показателей развития региональной экономической системы / К.В. Кетова. - М.: Синергия, 2015.Концевой Г.Р. Оценка платежеспособности и финансовой устойчивости организации / Г.Р. Концевой, Р.А. Алборов // Вестн. Ижевской гос. сельскохозяйственной академии. – 2014. - 4. – С. 97-99.Крылов С.И. Сбалансированная система показателей: интеграция в систему отчетности // Международный бухгалтерский учет. –2018. –№42. –С. 1426.Крылов, С. Анализ в сбалансированной системы показателей / Сергей Крылов. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2017.