Тема: Методы управления и руководства в строительстве

Делегировать подчиненному полномочия, достаточные для выполнения всех поставленных задач. Работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. Для решения выявленных проблем были разработаны рекомендации, которые подробно описаны ниже:1. В первую очередь необходимо решить корневую проблему, полученную в результате анализа – разные представления об эффективности управления у руководства и сотрудников. Для ее решения следует провести поочередную работу и с руководителями, и с подчиненными.Чтобы устранить разрывы в понимании эффективного управления между сотрудниками и руководителями, рекомендуется провести тренинг по формированию целей. Он позволит не только наметить единую траекторию развития для обеих сторон, но и сформировать у них правильную позицию.Кроме того, работа по формированию целей должна включать рассмотрение путей их достижения. В таком случае до сотрудников удастся донести необходимость передачи ответственности на их плечи, а до руководителей – важность ситуационного управления, позволяющего вовремя включиться в процесс исполнения поручения, но при этом не вернуть себе порученную работу, а также важность делегирования не только рутинных, но и интересных, развивающих задач. Кроме того, приняв участие в разработке целей, сотрудники будут чувствовать себя причастными к этому процессу, что повысит уровень их мотивации.2. Следующая проблема, которая оказывает большое влияние на возникновение остальных – стиль делегирования полномочий не способствует развитию сотрудников. Решение данной проблемы состоит в работе с руководителями.Рекомендуется провести тренинг с руководителями, который позволит повысить их квалификацию в области лидерства и делегирования полномочий. Начать такую работу предпочтительно с выявления индивидуальных ошибок делегирования руководителей, что обеспечит их большую включенность в процесс. Обязательно в ходе работы ознакомить руководящий состав с материалами об основных ошибках при делегировании полномочий и с принципами, которыми следует руководствоваться в данном процессе. Таким образом, предприятие получит руководителей, которые будут способны не только способствовать эффективному исполнению поручений сотрудниками, но и повышать уровень мотивации к развитию среди подчиненных, научатся правильно реализовывать контроль их деятельности, повысят собственную эффективность.Для того чтобы избежать стихийности в управлении руководителей следует обучить технологиям планирования деятельности и расстановки приоритетов, при совмещении этой работы с темами, указанными выше (лидерство и делегирование), это также окажет влияние на эффективность делегирования полномочий и личную эффективность менеджера.3. Далее рассматривается проблема, которая состоит в затянутом процессе подписания и согласования документов. Специфика организации, ее масштаб и структура определяют замедленность этих процессов, поэтому полностью устранить эту проблему невозможно. Рекомендуемая мера позволяют лишь немного структурировать процессы в организации:Рекомендуется разработать положения об отделах и службах, описывающие организационные процессы каждого отдела, включить в них регламент подписания документов различного типа и сроки подписания документа.4. Следующая проблема – несогласованность деятельности взаимозависимых подразделений, замедляющая работу, очень схожа с предыдущей.Рекомендации, предложенные для ее решения, также способствуют налаживанию процессов подписания и согласования документов.Следует ознакомить сотрудников с их должностными инструкциями, так как по результатам анкетирования выяснилось, что многие их никогда не видели.При необходимости следует переработать должностные инструкции и наделить сотрудников полномочиями, необходимыми для реализации их функций.Рекомендуется внедрить на предприятии современные технологии кадрового учета, охватывающие не только работу с персональными данными сотрудников, но и работу с дополнительной информацией: результаты тестирования, заявки на обучение, согласование документов. Это позволит ускорить процессы проведения исследований и изучения потенциала сотрудников, согласования документов и обработки запросов.5. Далее рассмотрим такую проблему, как – неэффективная организация рабочего пространства, усложняющая реализацию трудовых функций сотрудников. Решить проблему напрямую нельзя, так как организация военная и на нее действует закон о защите персональных данных, в связи с которым нельзя поставить компьютер с проведенным интернетом в каждом отделе управления персоналом.6. Следующая проблема – сотрудники не удовлетворены завышенными объемами работы. Безусловно, предыдущие меры уже частично решают эту проблему. Но, учитывая результаты наблюдений, в которых выявлено, что завышенные объемы нагрузки связаны в том числе с неумением сотрудников эффективно распределять свое время, предложен еще ряд рекомендаций:– провести хронометраж рабочего времени сотрудников. Это позволит самим работникам понять, что уровень их нагрузки и скапливающиеся невыполненные поручения частично появляются из-за неэффективной организации рабочего времени;– провести тренинг по тайм-менеджменту, актуальность которого возрастет сразу после проведения хронометража. Научившись распоряжаться своим временем, сотрудники станут работать значительно эффективней;– в случае, если по результатам проведения хронометража окажется, что действительно требуется дополнительный работник для осуществления функции обучения персонала, – нанять такого сотрудника в отдел управления персоналом.Таким образом, проблема делегирования полномочий – это "личное дело" каждой организации, каждого ее отдела, каждого его сотрудника. Необходимость передачи обязанностей и ответственности обусловливается важностью обеспечения постоянного рабочего процесса, поэтому экономические субъекты ищут решение, основываясь на своих особенностях функционирования. Рассмотрев примеры решения проблемы делегирования полномочий на практике, можно сделать вывод, что делегирование находится в компетенции каждого отдельного подразделения организации, а не одного отдела по работе с персоналом, как было указано ранее. В связи с этим возникает проблема создания внутри одной фирмы единой процедуры передачи задач и ответственности от сотрудника к сотруднику. С другой стороны, возможно, не стоит относиться к этой ситуации столь серьезно. Во-первых, в уставе организации можно предусмотреть пошаговый процесс делегирования. Во-вторых, с юридической точки зрения осложнения управления могут возникнуть при неправильном оформлении приказа о передаче права управления фирмой со стороны генерального директора (руководителя, президента и т.д.). Важно просчитать последствия делегирования полномочий и учесть правомерность выбранного решения. Что касается горизонтальной передачи полномочий, то, как показывает практика, каждый отдел в состоянии эффективно решить данную проблему самостоятельно. Итак, внедрение предлагаемых мероприятий по оптимизации системы делегирования полномочий приведет к более эффективной работе как руководителя, так и подчиненных и будет способствовать развитию организации в целом. Таким образом, можно сформулировать несколько правил делегирования, позволяющих активизировать работу подчинённых, не допускать возвращения задачи обратно к руководителю, тем самым увеличивая количество личного времени руководителя, которое может быть потрачено на решение стратегических задач. 1. В процессе делегирования необходим текущий контроль, позволяющий отслеживать активность работы подчинённого, выявлять проблемы, которые могут возникнуть в процессе решения задачи, и вовремя принимать корректирующие меры. 2. Выделять конкретное время для обращений подчинённых. 3. Каждому сотруднику необходимо сообщать о сроках следующего отчёта по решению поставленной задачи. 4. Помогать подчинённым в решении делегированных задач стоит только в процессе личного общения. Так как при обмене электронными посланиями очередной ход оказывается за руководителем, т.е. пока руководитель обдумывает решение, отвечая на письмо, подчинённый бездействует. Предложенные правила, на наш взгляд, позволят сократить время руководителя, «съедаемое» подчинёнными, за счёт невозможности переложить делегированную задачу обратно на плечи руководителя. Кроме того, это позволит развивать инициативу, ответственность, профессиональные навыки сотрудников, освобождая время для решения более сложных организационных задач. ЗаключениеИсходя из проведенного исследования можно сделать следующие выводы:Делегирование полномочий – это передача полномочий более «низким» иерархическим уровням организации с целью повышения эффективности управления. Полномочия, в данном случае, – это совокупность функций, выполняемых обособленной структурной единицей (отделом, иным структурным подразделением, отдельным сотрудником) в интересах организации. Делегирование полномочий дает наибольший эффект, когда применяется в рамках бюджетного планирования. Основная идея, реализуемая в системе бюджетного планирования, заключается в сочетании централизованного управления на уровне всей компании и децентрализованного – на уровне структурных подразделений. Первым шагом на пути внедрения указанного подхода должна стать разработка финансовой структуры, то есть структуры центров финансовой ответственности (ЦФО) со стандартной классификацией по доходам, затратам, прибыли и наделением соответствующих руководителей полномочиями по принятию решений. Таким образом, ЦФО наделяются правами бизнес-единиц, то есть правами осуществления расходов от имени банка, как внешних, так и внутренних. Таким образом, каждый ЦФО, выделенный в финансовой структуре, осуществляет хозяйственную деятельность, которая оценивается посредством достигнутого им финансового результата (прибыли или убытка). Следует отметить и тот факт, что применение метода делегирования полномочий позволяет использовать более эффективную систему мотивации центров финансовой ответственности.Список используемой литературыНаучная литератураА.И. Орлов. Организационно-экономическое моделирование. Теория принятия решений. – М.: КноРус, 2018. – 576 с.А.М. Руденко. Управленческая психология. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – 352 с.А.Н. Чеканский, С.Е. Варюхин, В.А. Коцоева. Управленческая экономика. Практика применения. – М.: Дело АНХ, 2016. – 172 с.А.Т. Зуб. Принятие управленческих решений. Теория и практика. – М.: Форум, Инфра-М, 2017. – 400 с.В.И. Коробко. Менеджмент. – М.: Юнити-Дана, 2016. – 240 с.В.Р. Веснин. Основы менеджмента. – М.: Проспект, 2018. – 320 с.Голубков, Е.П. Стратегический менеджмент. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2017. – 292 с.Дуракова, И.Б. Управление персоналом. – М.: Центр, 2018. – 160 с.Дырин, С.П. Управление персоналом. Многовариантный характер современной российской практики. – М.: Петрополис, 2018. – 216 с.Евтихов, О.К. Психология управления персоналом. Теория и практика. – СПб.: Речь, 2019. – 320 с.Закаблуцкая, Е.А. Управление персоналом. Руководитель и HR-специалист. – СПб.: Речь, 2018. – 160 с.Иванов, П.Р. Стратегическое планирование на предприятии. – М.: Кучково поле, 2016. – 344 с.К.В. Харченко. Социология управления. От теории к технологии. – М.: Белгородская областная типография, 2019. – 160 с.Кафидов, В.В. Управление персоналом. – М.: Книга по Требованию, 2017. – 208 с.Кравченко, К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. – М.: Академический Проект, 2016. – 640 с.Кротова, Е.В.. Управление персоналом. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 320 с.Л.Н. Герасимова. Управленческий учет. Теория и практика. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2017. – 512 с.Литвинова, О.Ю. Управление персоналом. – М.: Технический бестселлер, Триумф, 2014. – 240 с.Малюк, В.И. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2017. – 362 с.Маренков, Н.Н. Управление персоналом организаций. – М.: Академический Проект, Трикста, 2016. – 464 с.Митрофанова, Л.В. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом. – М.: Проспект, 2016. – 72 с.Н.Б. Сафронова, И.Е. Корнеева. Маркетинговые исследования. – М.: Дашков и Ко, 2019. – 296 с.Одегов, Л.Р. Организация службы управления персоналом. Современный подход. – М.: Альфа-Пресс, 2019. – 168 с.Электронные ресурсыАнасов Б. Л. Персональный менеджмент как фактор повышения эффективности руководителя // Молодой ученый. — 2017. — №24. — С. 147-151. — URL https://moluch.ru/archive/128/35558/ (дата обращения: 30.07.2020).Долматов Е. Ю. Методологические аспекты формирования системы персонального менеджмента руководителя в государственных и муниципальных структурах // Молодой ученый. — 2016. — №24. — С. 418-421. — URL https://moluch.ru/archive/104/24239/ (дата обращения: 30.07.2020).Ларина А. А. Особенности современной мотивации управленческого персонала в строительной организации // Молодой ученый. — 2016. — №22. — С. 435-438. — URL https://moluch.ru/archive/102/23404/ (дата обращения: 30.07.2020).Черепанова Н. В., Карпова К. А. Ограничения, возникающие в процессе делегирования // Молодой ученый. — 2014. — №6. — С. 517-518. — URL https://moluch.ru/archive/65/10474/ (дата обращения: 30.07.2020).Черных Т. В. Оценка личностной эффективности руководителя через управление временем // Молодой ученый. — 2016. — №7.3. — С. 83-86. — URL https://moluch.ru/archive/87/17131/ (дата обращения: 30.07.2020).