Малый бизнес как составная часть рыночной экономики

В целом, анализ внутренней и внешней среды ООО «Неолант» показал, что бизнеса компании ведется в достаточно эффективном русле, но стоит обратить внимание на те проблемы и трудности, которые возникают в ходе осуществления деятельности компании.2.3 Анализ процесса управления рисками в организацииЧто касается основных рисков компании ООО «Неолант» в деятельности, то можно отметить, что особенности развития деятельности компании определяется основной целью по формированию устойчивой структуры, которая смогла бы противостоять внешним и внутренним угрозам. В процессе своей работы ООО «Неолант» сталкивается с множеством различных угроз и рисков, которые отличаются лишь временем возникновения, совокупностью внешних и внутренних показателей, оказывающих влияние на них; при этом различные риски так или иначе взаимосвязаны между собой и способны оказать влияние на деятельность компании.Особенностью деятельности ООО «Неолант» является то, что изменения в одном виде риска влечет за собой изменение почти всех остальных рисков, что приводит к тому, что затрудняется выбор способа анализа уровня определенного риска, а также принятие наиболее оптимального решения по его минимизации и определению необходимости системной оценки множества остальных рисковых факторов. Именно поэтому возникает необходимость модернизации системы управления рисками, основываясь на разработке новых способов их анализа, оценки уровня и методологии регулирования. Ситуация, возникшая в российской экономической сфере, определяется необходимостью выявления новых способов решения практических проблем по формированию комплексной стратегии управления рисками ООО «Неолант», которая будет ориентирована на обеспечение надежности и устойчивости компании.Основными видами рисков, которые могут реализоваться в деятельности ООО «Неолант», являются:риск утраты имущества из-за фактов хищения (управление риском на уровне организации за счет страхования);риск утраты имущества из-за нарушения стандартов перевозок (управление риском на уровне организации за счет страхования);риск утраты имущества из-за стихийных бедствий, форс-мажорных обстоятельств (управление риском на уровне организации за счет страхования);риск, связанный с несоблюдением пожарной безопасности и/или техники безопасности (управление риском на уровне организации за счет соблюдения норм противопожарной безопасности и технических регламентов);риск возникновения гражданской ответственности из-за нанесения ущерба другим сторонам (управление риском на уровне организации за счет юридически грамотно составленных договоров);риск, связанный с поломкой или утратой транспортных средств (управление риском на уровне организации за счет страхования продукции);репутационный риск, связанный с низкой квалификацией партнеров компании (управление риском на уровне организации за счет системы отбора партнеров).В ООО «Неолант» приняты следующие меры по снижению вышеперечисленных рисков – был создан алгоритм системы управления рисками, состоящий из следующих этапов:анализ рисков в деятельности компании;ранжирование рисков по уровню значимости;использование шкалы оценки рисков;выбор оптимальных инструментов для снижения рисков;внедрение и последующая корректировка системы рисков.Еще одним этапом для определения перспектив усиления конкурентных преимуществ ООО «Неолант» в условиях усиления конкуренции на мировом рынке в ресторанном бизнесе будет определение уровня риска, который сопутствует его деятельности. Результатом процесса качественного анализа рисков выступает описание неопределенностей, которые присущи ООО «Неолант», основных причин, которые их вызвали, и, как результат, главных рисков проекта. Также дополнительно был осуществлен опрос сотрудников ООО «Неолант»с целью выявления корреляции между частотой проведения мероприятий по управлению рисками и уровнем эффективности деятельности. В таблице 8 приведены ответы сотрудников ООО «Неолант», характеризующие данные показатели.Таблица 8Частота проведения мероприятий по управлению рисками и степень эффективности деятельностиСотрудникЧастота проведения мероприятий по управлению рисками компании (от 1 до 10)Степень эффективности деятельности (от 1 до 10)1872673854755666777788739771088116512991398146515451666177818771933202221992276238824662587На рисунке 2 изображена корреляционная плеяда двух данных показателей.Рис. 2. Корреляционная плеядаПо результатам проведенного корреляционного анализа, коэффициент корреляции между частотой проведения мероприятий по управлению рисками компании и уровнем эффективности деятельности равен и 0,78, что говорит о том, что существует достаточно сильная положительная корреляция между данными показателями. То есть, с большой степенью вероятности, чем больше частота проведения мероприятий по управлению рисками компании, тем выше эффективность деятельности сотрудников ООО «Неолант».Таким образом, можно сделать вывод, что в целом ООО «Неолант» проводятся мероприятия по управлению рисками, но данные мероприятия не носят комплексного характера.3 Рекомендации по совершенствованию деятельности организации ООО «Неолант» для минимизации рисков3.1 Основные мероприятия по совершенствованию деятельности организацииСтратегическая цель ООО «Неолант» – совершенствование имиджа компании за счет минимизации основных рисков.Для достижения установленной цели требуется решить следующие основные задачи:эффективно представлять ПО и услуги клиентам ООО «Неолант»;привлекать внимания клиентов к новым продуктам, услугам и специальным мероприятиям;позиционирование ПОна основе психологических особенностей клиентов и факторов регулирования внимания;разработать программу продвижения продуктов и услуг;закрепление в сознании клиентов отличительного образа ООО «Неолант».Во-первых, в таблице 9 представлен анализ ООО «Неолант» и разработаны действия по улучшению деятельности сроком на 5 лет (2020-2024 гг.).Таблица 9План по совершенствованию имиджа ООО «Неолант»Характеристика и оценка фактического состояния делМероприятия по улучшению положения делСрок реализации мероприятийПочти все продукты на стадии развития и роста.Необходимо перевести все продукты в стадию зрелости.2020-2022Средняя конкурентоспособность продукции в каждом сегменте.Повысить конкурентоспособность продукции за счет улучшения качества и обслуживания.2020-2024Следуют расширять ассортимент для повышения спроса.Создание новых продуктов.ПостоянноРынок ресторанного бизнеса.Завоевать рынок для новых сегментов.2022-2024Высокое качество, удобство, соответствие стандартам и нормам.Улучшение эстетического вида, удобство сервиса.2020-2024Используются маркетинговые технологии.Применять эффективную маркетинговую политику.2020-2024Хорошие условия обслуживания клиентов.Повысить уровень клиентского сервиса с уровня «Хорошо» до уровня «Отлично».2022-2023Отказ от продукции и услуг из-за качественных характеристик.Улучшить качественные характеристики продуктов за счет повышения системы контроля качества.2022-2023Отсутствие системы контроля качества продуктов.Создать специальную группу для контроля качества.2020-2024В таблице 10 описаны этапы разработки стратегии формирования имидж-бренда ООО «Неолант» за счет минимизации основных рисков.Таблица 10Этапы разработки стратегии формирования имидж-бренда ООО «Неолант» за счет минимизации основных рисковЭтапы процессаОсновные мероприятияОтветственные лицаПодготовительный этап- Разработка основных мероприятий по риск-менеджменту;- Установка сроков исполнения задач;- Назначение ответственных сотрудников;- Составление планового бюджета мероприятий.- Генеральный директор; - Сотрудник, ответственный за риск-менеджмент.Основной этап- Реализация основных мероприятий стратегии риск-менеджмента по формированию имиджа.- Сотрудник, ответственный за риск-менеджмент; - Назначенные сотрудники, ответственные за конкретные мероприятия стратегии риск-менеджмента.Заключительный этап- Оценка эффективности проведенных мероприятий.Сотрудник, ответственный за риск-менеджмент.Этап контрольных мероприятий- Корректирующие мероприятия по итогам контрольных мероприятий (при необходимости).Генеральный директор.Во-вторых, разработаем мероприятия по применению политики риск-менеджмента, направленной на минимизацию присущих компании рисков при формировании имиджа ООО «Неолант». Минимизация рисков будет благоприятна для формирования положительного имиджа ООО «Неолант».Основными стратегическими мерами по снижению воздействия рисков на деятельность ООО «Неолант» будут следующие мероприятия:привлечение к сотрудничеству партнеров с достаточным опытом в сфере ведения бизнеса;проведение тщательной разработки и подготовки документов, регламентирующих взаимодействие сторон, принимающих участие в процессах, а также во время взаимодействия с разными компаниями;повышать эффективность процессов компании, применять оптимальную стратегию и использовать полный комплекс работ для улучшения процессов;привлекать к деятельности сотрудников, обладающих необходимым опытом, заранее оговаривать сроки и проводить аудит для определения основных организационных показателей;создать условия по стимулированию сотрудников, в том числе с помощью участия в финансовых результатах компании;проводить постоянный аудит текущих требований законодательства, разрабатывать методы быстрого реагирования;четко и грамотно формулировать учредительные документы компании.Так как одним из важных направлений для снижения рисков в деятельности ООО «Неолант» является повышение конкурентоспособности компании за счет улучшения качественных показателей и сервисного обслуживания со стороны сотрудников компании, было предложено организовать для сотрудников, которые занимаются обслуживанием клиентов, тренинг по эффективным переговорам с клиентами.Название тренинга – «Ведение эффективных переговоров с клиентами».Обоснование необходимости проведения обучения – данный тренинг будет направлен на то, чтобы развить у сотрудников ООО «Неолант» способности эффективно взаимодействовать с клиентами, особенно при использовании новых продуктов и услуг в данной области, чтобы минимизировать вероятность появления отрицательных результатов. Также данный тренинг позволит улучшить переговорные навыки персонала с помощью применения разнообразных стратегий переговоров и с применением отработки специфичных типов поведения в самых разных коммуникационных ситуациях, что в свою очередь поможет формированию позитивного имиджа ООО «Неолант». Основной целью тренинга будет являться обучение сотрудников ООО «Неолант» использовать инструменты и технологии по убеждению и влиянию на клиентов, помочь освоить механизмы защиты от нежелательного воздействия, а также уметь использовать разные методы по стратегическому маневрированию. Во время тренинга сотрудники компании подробно рассмотрят модули, представленные в таблице 12.Таблица 12Модули тренинга коммуникации с клиентамиМодульСущность модуляСодержание модуляМодуль 1ВведениеМодуль описывает общую концепцию переговоров, которая выступает как основа коммуникационного процесса, характеризует основные понятия и содержание коммуникации, разные стили осуществления коммуникации. Модуль ставит своей целью актуализацию имеющейся информации и получение сотрудниками новых знаний в данной области.Модуль 2Изучение стратегии и тактики коммуникацииМодуль рассматривает концепцию стратегии и тактики коммуникации. Сотрудники должны уметь идентифицировать стратегические цели людей, которые участвуют в коммуникации, определять показатели, определяющие выбор стратегии и тактики. Результат данного модуля – способность находить самую оптимальную коммуникационную стратегию, учитывая при этом стратегию партнера.Модуль 3Подготовка к коммуникацииДанный модуль ставит своей целью научиться понимать процесс подготовки к коммуникации. Основой данного модуля является закрепление умения применять принципы и инструменты планирования коммуникационного процесса.Модуль 4Ведение переговоров с клиентамиДанный модуль закрепляет понимание основ коммуникационного процесса с клиентами. Его главной целью является формирование умения применять технологии и инструменты ведения переговоров с клиентами.Модуль 5«Жесткая» коммуникацияДанный модуль требуется для того, чтобы понять концепцию «жесткой» коммуникации. Его главной целью является формирование у сотрудников умения противостоять нежелательному воздействию при «жестком» коммуникационном процессе.В таблице 13 представлен подробный план обучения для разных категорий сотрудников ООО «Неолант».Таблица 13План обучения для разных категорий сотрудников ООО «Неолант»Категория сотрудников, проходящих обучениеВремя прохождения тренингаОсобенности проведения тренингаКонтрольные мероприятия по результатам прохождения тренингаТоп-менеджмент2 дняУпор на ведение стратегических переговоров с партнерами и топ-менеджментом крупных корпораций.Итоговое кейс-стадиСреднее звено (руководители ресторанов)2 дняУпор на проведение переговоров с подчиненными и коллегами из других структурных подразделений.Итоговый брейн-стормингСотрудники ресторанов3 дняУпор на большее количество практических заданий и примеров из деятельности реальных организаций.ТестированиеТаким образом, можно подчеркнуть, что управление рисками в ООО «Неолант» представляет собой очень сложный и комплексный процесс, в который должны входить не только мероприятия по комплаенсу, но и специальные мероприятия, направленные непосредственно на формирование имиджа ООО «Неолант».3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятийВ связи с тем, что предполагаемым результатом от применения предложенных мероприятий по совершенствованию имиджа ООО «Неолант» за счет снижения рисковстанет усовершенствованная система по обслуживанию клиентов компании, то первым делом будет заметен социальный эффект в ее деятельности.К положительным изменениям, возникновению которых будут способствовать предложенные рекомендации, станут следующие изменения:создание благоприятной среды для применения индивидуальных способностей сотрудников ООО «Неолант»;экономия рабочего времени руководства ООО «Неолант»;использование возможностей сотрудников компании в полной мере;профессионализм и конкурентоспособность сотрудников компании;формирование у сотрудников ООО «Неолант» ощущения сопричастности к делам компании;создание потенциала для приобретения нового интересного опыта в процессе взаимодействия с сотрудниками других подразделений ООО «Неолант»;повышение обоснованности управленческих решений;достижение большего уровня свободы и самостоятельности, так как персонал сможет применить возможности по принятию решений, определять способы выполнения целей и прочее;создание положительного климата в коллективе компании;использование новых возможностей для принятия решений, так как данный процесс будет происходить на основе индивидуальных интересов каждого сотрудника компании, его возможностей и способностей;своевременное выявление проблем, относящихся к групповым и индивидуальным взаимоотношениям внутри компании;соблюдение этических норм при взаимоотношениях;полноценная адаптация сотрудников ООО «Неолант» к условиям деятельности;обладание четким пониманием миссии компании и ее целей;открытое обозначение поставленных перед сотрудниками ООО «Неолант» задач;создание благоприятной атмосферы на базе поддержки и доверия в ООО «Неолант».Основываясь на экономическом эффекте, можно констатировать, что каждое из разработанных решений станет экономически выгодным для ООО «Неолант». Факторами оценки эффективности управления будут также являться несколько показателей, указанных ниже.1. Регулярное управление. Управление ежедневными операциями и выполнение конкретных целей, поставленных ООО «Неолант» по производительности, финансированию проектов, многим другим аспектам деятельности компании.2. Решение проблем. Умение руководства диагностировать возникающие проблемы и находить оптимальные решения, постоянно улучшать сервис и повышать окупаемость затрат как по времени, так и по абсолютной величине.3. Осуществление проектов. Возможности руководства осуществлять задуманные и планируемые проекты, оперативно корректировать действия по ним, способствовать повышению производительности труда как в целом на предприятии, так и по отдельным направлениям деятельности.В таблице 14 приведены результаты расчета экономического эффекта по каждому из предложенных мероприятий.Таблица 14Расчет экономического эффекта по предложенным мероприятиямПоказательПредложение 1: стратегия по имиджуПредложение 2: риск-менеджментПредложение 3: тренинг для сотрудников1. Трудовые затраты (человеко-дни)1801601201.1 Трудовые затраты (руб).2520002240001680002. Финансовые затраты (руб).120000110000250000Итого по п.1.1 и п. 2 (руб.)372000334000418000Эффект от реализации мероприятий (в среднем повышение прибыли компании на 0.3%) (руб.)887000887000887000Экономический эффект (эффект от реализации минус затраты) (руб.)515000553000469000Таким образом, для улучшения имидж-бренда ООО «Неолант» было предложено разработать стратегию по риск-менеджмента в компании, усовершенствовать политику риск-менеджмента, касающуюся основной деятельности ООО «Неолант» по формированию его имиджа, а также провести обучение для сотрудников компании, которое поможет им эффективнее взаимодействовать с клиентами тем самым формирую положительный имидж ООО «Неолант» и минимизируя риски.ЗаключениеРазвитие малого и среднего предпринимательства в нефтегазовой сфере - один из путей структурного изменения экономики на пути повышения ее эффективности в целом, причем, в интересах всего населения страны.Основной целью, которую ставит перед собой малая или средняя компания в нефтегазовой отрасли является повышение эффективности деятельности, снижение финансовых потерь и максимизация дохода. Принципы и методы управления рисками, а также способы минимизации рисков, наиболее критичных для предприятий малого и среднего бизнеса, особенно в нефтегазовой сфере, оказывают значительное влияние на успешность деятельности данных организаций.Как показывает мировая и отечественная практика, малые и средние предприятия, учитывая их характерные особенности, нуждаются в постоянном внимании и поддержке со стороны государственных и местных органов власти. Это вполне справедливо и в отношении представителей нефтяной и газовой отрасли. Прежде всего, необходимо создать широкую правовую среду для функционирования предприятия. Этот процесс начался с принятия законодательных и нормативных актов, регулирующих предпринимательскую деятельность в целом, поскольку субъекты малого предпринимательства не являются особой организационно-правовой формой предпринимательской (хозяйственной) деятельности граждан и юридических лиц. В то же время создается инфраструктура малого бизнеса, происходит объединение предпринимательских организаций в союзы. В системе поддержки предприятий нефтегазового сектора особое место занимают проблемы финансово-кредитной поддержки, применения налоговых льгот и другие актуальные вопросы, оказывающие существенное влияние на развитие этих предприятий. В 2021 году должна быть расширена имущественная поддержка малого и среднего бизнеса нефтегазовой отрасли, внесены изменения в порядок кредитования по льготной ставке субъектов малого и среднего предпринимательства. Власти также должны быть заинтересованы в расширении доступа МСП к финансовым ресурсам.Список использованных источниковАзимина, В.В., Андреев, В.Н., Соляник, Г.П. Управление предприятием: Монография / под общ.ред. В.Н. Андреева. – СПб.: Изд-во «Бизнес-пресса», 2017. – 384 с.Андреев, В.Н. Основы менеджмента предприятия. Информация и коммуникация: учебное пособие / В.Н. Андреев. – СПб.:ПИМаш, 2016. – 96 с.Афонин А.М. Пути повышения конкурентоспособности фирмы в условиях кризиса / А.М. Афонин. – М.: Проспект, 2018. – 200 с.Бекетова, А.С., Кутумбекова, С.И. О менеджменте в малом бизнесе / А.С. Бекетова, С.И. Кутумбекова // Педагогическая наука и практика. – 2018. – № 2 (20). – С. 40-43.Белокрылова, О.С., Гуцелюк, Е.Ф. Экономические риски системы государственных и муниципальных закупок / О.С. Белокрылова, Е.Ф. Гуцелюк // JournalofEconomicRegulation. – 2015. – № 4. – С. 154-161.Буянский, С.Г. Корпоративное управление, комплаенс и риск-менеджмент / С.Г. Буянский, Ю.В. Трунцевский. – М.: Русайнс, 2017. – 352 c.Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2019. – 656 с.Вяткин, В.Н. Риск-менеджмент: Учебник / В.Н. Вяткин, В.А. Гамза, Ф.В. Маевский. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 353 c.Гуляева, И.А. Влияние теневой экономики на развитие малого предпринимательства в России / И.А. Гуляева // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2018. – № 5. – С. 267-271.Дамодаран, А. Стратегический риск-менеджмент: принципы и методики / А. Дамодаран. – М.: Вильямс И.Д., 2017. – 496 c.Данилина, М.В. Риск-менеджмент / М.В. Данилина. – М.: Русайнс, 2015. – 230 c.Исмагилов, Р.Х. Риск-менеджмент: конспект лекций / Р.Х. Исмагилов. – Рн/Д.: Феникс, 2017. – 96 c.Кадышева, О.Н. Комплаенс-система как инструмент контроля в практике менеджмента / О.Н. Кадышева // Вестник Российского университета кооперации. – 2019. – № 2. – С. 61-64.Капустина, Н.В. Развитие организации на основе риск-менеджмента: теория, методология и практика: Монография / Н.В. Капустина. – М.: Инфра-М, 2018. – 304 c.Ковалев, П.П. Банковский риск-менеджмент: Учебное пособие / П.П. Ковалев. – М.: Инфра-М, 2015. – 144 c.Круи, М. Основы риск-менеджмента / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. – Люберцы: Юрайт, 2015. – 390 c.Лахно, Ю.В. Система комплаенс в российских компаниях реального сектора экономики / Ю.В. Лахно // Налоги и финансы. – 2018. – № 2. – С. 36-44.Лифиц, И.М. Оценка конкурентоспособности товаров и услуг: учебник / И.М. Лифиц. – М.: Кнорус, 2019. – 254 с.Лукичева, Л.И. Менеджмент: учебное пособие/ под ред. Ю.П. Анискина. – М.: Омега-Л, 2015. – 360 с.Магомедов, М.Д. Экономика предприятия / М.Д. Магомедов, Е.Ю. Алексейчева. – М.: Дашков и К, 2019. – 290 с.Мананкина, М.В., Егорова И.С. Риск-ориентированный подход в государственном аудите / М.В. Мананкина, И.С. Егорова // Учет и контроль. – 2019. – № 6. – С. 2-8.Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2019. – 720 с.Опарина, С.И. Анализ проверок организации внутреннего финансового контроля и внутреннего финансового аудита региональным органом исполнительной власти: статья / С.И. Опарина // Финансовый менеджмент. – 2018. – № 1. – С. 78-89.Официальный сайт ООО «Неолант». – Режим доступа: https://»Neolan».ru (дата обращения 29.03.2020).Риск-менеджмент инвестиционного проекта: Учебник / Под ред. М.В. Грачевой. – М.: Юнити, 2018. – 576 c.Ряховская, А.Н. Риск-менеджмент – основа устойчивости бизнеса: Учебное пособие / А.Н. Ряховская, О.Г. Крюкова, М.О. Кузнецова. – М.: Магистр, 2018. – 320 c.Серенков, П.С. Методы менеджмента качества. Методология управления риском стандартизации / П.С. Серенков, В.Л. Гуревич, В.М. Романчак. – М.: Инфра-М, 2018. – 149 c.