Разработка критериев оценки при подборе персонала на примере ООО «Авто-Моторс»

В процессе подбора на должность менеджера по продажам автомобилей было три кандидата;
- первый кандидат претендует на должность специалиста высшей квалификации, однако при оценке его личных и деловых качеств набрал только 40 баллов, поэтому ему предложена работа только в качестве помощника менеджера по продажам в течение трех месяцев, по истечении данного периода он проходит повторное тестирование и может повысить свой уровень;
- второй кандидат претендует также на должность менеджера по продажам на средний уровень, но в процессе тестирования он набирает 80 баллов и принимается на должность специалиста высшей квалификации;
- третий кандидат – претендует на должность начальника (100 баллов), однако по результатам оценки может претендовать только на должность специалиста высокой квалификации, так как не имеет навыков руководства, не умеет организовывать людей и оценивать их работу.
Таким образом, предложенная система может носить уже четкий формальный характер, когда компетенции оцениваются экспертами по приведенной шкале оценок и может быть осуществлен выбор по формальным признак.
Пример таблицы экспертной оценки приведем в таблице 4.
Таблица 4
Пример экспертной оценки специалиста на должность менеджера по продажам по профессиональным качествам
Канди-даты Оценки рекрутеров Средний балл оценки Цель Факт Предложен-ная должность 1 2 3 баллы баллы №1 20 60 40 (20+60+40)/3=120/3=40 80 40 Помощник №2 80 100 60 (80+100+60)/3=240/3=80 60 80 Опытный специалист №3 80 70 90 (80+80+80)=240/3 =80 100 80 Опытный специалист Таким образом, каждому из кандидатов были и предложены должности.
Предложенная модель оценки является не формальной, так как позволяет оценить кандидата на должность с учетом мнений нескольких специалистов, исходя из возможный уровней работы.
Данный подход к детальному описанию критериев поможет быстрее и качественнее подбирать сотрудников в организацию.
Последней и одной из самых важных проблем, которая есть в ООО «Авто-Моторс» является то, что количественному отбору компания уделяет больше внимания, чем качественному побору.
Для решения проблемы личностный качеств директору по персоналу необходимо разработать программу, согласно которой на отбор и подбор персонала будут выделены равные ресурсы.
Если с отбором персонала в компании всё хорошо, то на подбор стоит сделать основной акцент в работе: разработать чёткую процедуру подбора (предложения по которой были даны), также выделить и более узко сегментировать запрашиваемые компетенции для сотрудников, а также поставить своей основной целью не количество персонала, а его качество.
Для улучшения процесса подбора персонала предлагается использовать метод компетенций.
Компетентностный подход предполагает оценку персонала через сравнение результативности, качества и сложности проведенной работы с эталонными характеристиками данной должности.
Оценка компетенций по методу «360 градусов» — это инструмент, позволяющий получать всестороннюю и сбалансированную оценку работника на основании того, как другие сотрудники организации воспринимают его деятельность. Название отражает суть метода: он позволяет оценить сотрудника со всех сторон (по кругу, который представляет собой 360 градусов).
Основная цель — сравнить собственную субъективную оценку с субъективными оценками на разных уровнях: понять, как видят нас со стороны. Это позволит прийти к осознанию своих сильных и слабых сторон, сопоставив самооценку с мнением окружающих. Метод «360 градусов» — это метод оценки сотрудников в форме опроса (заполнения анкеты), выявляющий те навыки, умения и особенности участника, которые необходимы для успешной деятельности в данной компании. В оценке принимают участие: руководители, коллеги, подчиненные и сам оцениваемый.
Рассмотрим модели личных качеств специалистов разных должностей в таблице 5. В первую очередь определим ранги, для оценки.
Для формирования рангов для выделенных личных качеств ставим оценку от одного до пяти. 5 – наиболее важное, 1 – наименее важное. Два раза оценку одинаковую ставить нельзя
Таблица 5
Формирование рангов оценки
Группа качеств Наименование качеств Менеджер по продажам Рекрутер Бухгалтер Психологические качества способность заряжать своей энергией других людей 2 3 1 психологическая избирательность как способность правильно разбираться в психологических особенностях других людей и верно реагировать на них 5 5 2 способность противостоять сильным стрессам, стресс 3 4 4 умение владеть своими эмоциями 4 2 3 Внимательность . 1 1 5 Итого 14 14 14 Морально этические качества Честность 1 2 5 Обязательность 4 4 4 Справедливость 2 5 3 Умение держать свое слово 3 1 2 Доброжелательное и уважительное отношение к людям 5 3 1 Итого 14 14 14 Таким образом, выходит, что если кандидат на должность бухгалтера претендует, а у него наиболее выражена психологическая избирательность, то он больше подходит на должность менеджера по продажам, а не бухгалтера с учетом его личных качеств.
Приведем примеры подобных оценок кандидатов на должность менеджера, рекрутера и бухгалтера.
Таблица 1
Выбор кандидата на должность менеджера по продажам по деловым качествам
Группа качеств Наименование качеств Эталон Кандидаты 1 2 3 Психологические качества способность заряжать своей энергией других людей 2 3 4 5 психологическая избирательность как способность правильно разбираться в психологических особенностях других людей и верно реагировать на них 5 5 3 2 способность противостоять сильным стрессам, стресс 3 2 5 3 умение владеть своими эмоциями 4 4 1 1 Внимательность . 1 1 2 4 Итого 14 14 14 14 Морально этические качества Честность 1 2 3 1 Обязательность 4 3 5 4 Справедливость 2 1 1 2 Умение держать свое слово 3 4 2 5 Доброжелательное и уважительное отношение к людям 5 5 4 3 Итого 14 14 14 14 Оцениваем кандидатов следующим образом.
Кандидат №1: полностью соответствие по наиболее ценным психологическим и морально-этическим качествам. По вторым по значимости качествам (у эталона 4 балла) соответствие по психологическим качествам и несоответствие по морально-этическим. По наименее важным не соответствие не значительное. Поэтому кандидат №1 является наиболее ценным кандидатом, у которого в наибольшей степени выражены требуемые качества.
Кандидат №2: по самому важному качеству у него 3 балла по психологическим качествам и 4 балла по морально-этическим, что характеризует его как худшего кандидата.
Кандидат №3: оценка по самым важным качествам еще хуже, чем у первого и второго кандидата, что позволяет сделать вывод, что он не подходит на должность.
Таким образом, была предложена модель оценки личных качеств кандидатов на должность.
Рассмотрим решение третьей проблемы – разработка критериев для разных должностей.
В данном плане рассмотрим деловые качества, которые характеризуют необходимые знания, умения и представления для разных должностей.
Таблица 2
Определение ранга деловых качеств для специалистов
Группа качеств Наименование качеств Менеджер по продажам Рекрутер Бухгалтер Способности способности находить кратчайший путь к достижению цели 5 2 2 способности к самостоятельному мышлению и оперативному принятию обоснованных решений 3 5 3 способности к последовательному и инициативному обеспечению их выполнения 4 4 4 способности к длительной и кропотливой работе 2 3 5 Умения Уметь проводить квалифицированный анализ и обработка информации 3 4 5 Точно воспринимать предписания вышестоящих руководителей 4 5 4 Разрабатывать альтернативные решения с выбором наиболее результативного 5 3 3 Ясно ставить задачи перед подчиненными и осуществлять эффективный контроль их исполнения; 2 3 2 Продолжение таблицы 2
Знания Знание действующего законодательства 3 5 4 Знание теоретических основ 5 3 3 Знание документооборота 3 4 5 Знание иностранного языка 4 2 2 Представления Представление о работе смежных отделов 5 4 4 Представление о политической и социальной ориентации во внешней среде 4 5 3 Представление о способах финансирования проектов 3 4 5 Аналогично, так, как было в случае с личными качествами, выбираем идеального кандидата на должность.
Например, лучшим кандидатом на должность менеджера по продажам будет тот кандидат, который умеет находить наиболее короткий путь к достижению цели, а также способен выполнять их последовательно, быстро находить альтернативное решение(искать быстро способ как угодить клиенту), а для рекрутера важнее соблюсти требования руководства, которое устанавливает правила подбора и отбора персонала, для бухгалтера важнее всего уметь проводить учет и анализ.
Знание теории важнее всего для менеджера, знание документооборота важнее для бухгалтера, а для рекрутера важнее знание законодательства, которое позволяет максимально корректно и в соответствии с законом подобрать и отобрать персонал.
Представления о способах финансирования важнее для бухгалтеров, для рекрутеров важнее знать политическую и социальную ориентацию, что позволит им выбрать лучшего кандидата, а для менеджера важнее понимать, как работают смежные отделы, чтобы проконсультировать клиента в процессе продаж, как он будет совершать покупку.
После того, как выделены общие критерии, личные и деловые качества можно выбрать идеального кандидата на должность за счет:
- оценки соответствия квалификации специалиста в рамках должности;
- оценки соответствия кандидата по личным качествам;
- оценки кандидатов по деловым качествам.
Таким образом, были даны рекомендации по совершенствованию ряда проблемных областей.
Устранена проблема по разработке четкой программы и положения оценки персонала при отборе и подборе.
Были разработаны предложения по структурированному процессу отбора и подбора персонала.
Также были разработаны компетенции для различных категорий персонала.
Также были даны рекомендации по разработке маркетинга персонала и рекомендации уделять внимание качественному подбору персонала в организацию.

Выводы по главе 2
1.ООО «Авто-Моторс» является сегодня успешно развивающейся компанией. Ее организационная структура управления позволяет ей справляться со сложными условиями хозяйствования, а развитая система нормативно-правовой документации – эффективно организовывать систему управления персоналом компании.
На данный момент в компании работает более 50 человек. Штат считается постоянным. Компания имеет такие отделы, как:
1. Отдел продаж
2. Отдел подбора финансовых услуг
3. Отдел послепродажного обслуживания
4. Гарантийный отдел
5. Отдел запчастей
6. Клиентская служба.
На данный момент компания ежегодно расширяется и набирает новых сотрудников. Более 50% сотрудники сертифицированы от мастеров по продажам и по обслуживанию авто.
2.Проведенный анализ существующей системы подбора выявил ряд сильных и слабых сторон:
Сильные стороны;
- Есть отдел персонала, который занимается отбором и подбором персонала
- В компании существуют положения «Об отборе персонала» и «о подборе персонала»
- В отделе персонала сформирован штат специалистов, каждый из которых занимается конкретно своими функциями и обязанностями
- Поиск новых сотрудников идёт на современных источниках поиска персонала ( сайты по поиску работы, социальные сети, группы по интересам)
- Подбор персонала в компанию ведётся активно.
Слабые стороны существующей системы подбора персонала:
- Нет чёткой инструкции по отбору персонала
- Нет кадрового планирования, которое систематизировало бы процедуру подбора и отбора
- Количества характеристик, по которым оценивают сотрудников недостаточно для того, чтобы качественно их оценить
3.В результате были разработаны следующие предложения:
( Была предложена система оценки персонала на соответствие уровню квалификации;
( Было разработана модель личных и деловых качеств персонала;
( Разработаны требования к личным и деловым качествам по должностям менеджера по продажам, рекрутера и бухгалтера.
По аналогии подобный подход может быть распространен и на другие должности, что позволит улучшить систему подбора и отбора кадров в организации.



Заключение
Цель подбора персонала заключается в максимизации выгоды от вклада будущего сотрудника в компанию и, как это характерно для современного общества, для будущего работника от работы на компанию.
Отбор заключается в поиске на существующем рынке труда кандидатов с наиболее подходящим набором необходимых качеств, при этом каждая компания самостоятельно определяет полезность будущих сотрудников, ориентируясь на их качество работы, квалификацию, потенциал и сопоставимость с существующими организационными стандартами.
Рассмотрены методы оценки при подборе персонала с точки зрения соответствия требованиям законодательства Российской Федерации, выделены проблемы, возникающие в современной практике подбора персонала.
Важнейшей составляющей обеспечения успешного развития компании в современном обществе является человеческий капитал, для создания которого ключевым фактором является эффективный процесс подбора персонала и его оценка.
Наибольшие трудности возникают при формировании ожидаемых результатов работы кандидата в компании, так как оценка основывается на ограниченном объеме информации.
Именно по этой причине проектирование и тщательная проработка процесса подбора персонала позволяет значительно повысить эффективность работы компании и улучшить результаты работы.
Процедура подбора персонала состоит из нескольких этапов:
— формирование модели компетенций;
— проведение деловой игры;
— индивидуальное интервью с каждым участником;
— общая оценка;
— предоставление обратной связи для участников; формирование отчёта по результатам мероприятия.
Неоспоримым преимуществом метода является объективность и понимание приспособленности сотрудника к условиям максимально приближенным к реальности.
Подбор персонала в компанию представляет собой деятельность кадровой службы предприятия в части поиска и определения соответствия соискателей требованиям, предъявляемым к конкретной должности.
Процессы подбора персонала заключаются в проведении комплексной системы оценки кадров, анализа необходимой документации и сведений для принятия решения о приеме соискателя на работу.
Процесс подбора персонала может включать в себя первичное знакомство с кандидатами, сбор и обработку полученной о них информации, оценку качеств и основных характеристик кандидата, сопоставление этих качеств с требованиями по вакансии, сравнение претендентов на одну должность и выбор подходящего, утверждение и наем кандидата, заключение с ним трудового договора.
В подборе персонала можно выделить следующие этапы:
1. Оформление анкетных данных кандидатов
2. Анализ имеющихся рекомендаций
3. Собеседование на должность
4. Диагностика профессиональных, личных и деловых качеств
5. Медицинская диагностика
6. Анализ результатов проведенных испытаний
7. Принятие на работу.
ООО «Авто-Моторс» является единственным на территории владимирской области официальным дилером автомобилей марки KIA.
Основной целью создания Общества является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли.
Лицензируемые виды деятельности, перечень которых определяется законом, осуществляются на основании специального разрешения в порядке, предусмотренном действующим законодательством.
Основными видами деятельности Общества являются:
• торговля автотранспортными средствами;
• торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями;
• предоставление услуг по техническому обслуживанию и ремонту автотранспортных средств;
• мойка и предоставление прочих видов услуг по обслуживанию автотранспортных средств;
• организация стоянок и парковок и др.
В данной работе стояла следующая цель: разработка критериев при подборе персонала в ООО «Авто-Моторс».
В ходе анализа было проведено исследование системы критериев при подборе персонала в ООО «Авто-Моторс».
Были выявлены следующие слабые стороны:
- Нет чёткой инструкции по отбору персонала
- Нет кадрового планирования, которое систематизировало бы процедуру подбора и отбора
- Количества характеристик, по которым оценивают сотрудников недостаточно для того, чтобы качественно их оценить.
В ходе исследования анализа оценки персонала ООО «Авто-Моторс» были даны рекомендации по разработке критериев оценки персонала при подборе, а именно;
1.Была предложена инструкция по подбору персонала
2.Было разработано кадровое планирование.
3 Также были разработаны узко сегментированные требования для различных категорий персонала.
Таким образом, были даны рекомендации по усовершенствованию ряда проблемных областей.
Таким образом, цель достигнута, задачи реализованы. Перспективами исследования, является разработка компетенций для каждой категории сотрудников и проведение соответствий сотрудников, данным компетенциям.
По результатам исследования можно сделать ряд выводов:
1.Подбор персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности.
2.Подбор персонала – это, прежде всего, изучение кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность.
3.Методы, по которым оцениваются новые сотрудники также
являются недостаточными для полноценной оценки и характеристики сотрудников.
4.Количественному отбору персонала компания уделяет больше времени и ресурсов, чем качественному подбору.
Для решения выявленных проблем было предложено следующее:
- проблема наличия только неформальных критериев – предложена система оценки по должностям;
- проблема отсутствия личных качеств – предложена модель личных качеств кандидатов по должностям;
- проблема отсутствия критериев для разных должностей была решена тем, что предложены модели личных и деловых качеств по должностям.
В результате предложенной системы работы с персоналом можно определить:
- уровень компетенции и соответствие кандидата должности (первое решение проблемы);
- соответствие кандидата по личным и деловым качествам;
- использовать критерии, которые проходят в большей степени по данной должности.
Результатом предложенных мероприятий будет:
- повышение эффективности подбора и отбора персонала, которое выразится в снижении текучести кадров;
- повышение уровня удовлетворенности персонала работой и как результат рост лояльности к организации;
- возможность учитывать специфику должности позволит более точно оценивать достижения персонала, улучшить возможности самореализации для работников;
- улучшение морально-психологического климата в коллективе;
- росту соответствия работников занимаемой должности и снижения количества ошибок при найме и подборе персонала.
В целом проведенная работа является значимой для рассматриваемой организации, так как она позволит решить существующие проблемы при работе с персоналом.

Библиографический список
Специальная литература:
1.Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. М.: Альпина Бизнес Букс, 2017. — 272 с.
2.Михеев А. 50 секретов найма, управления и мотивации. Практичные инструменты, которые сделают вашу команду сильнее. — Москва: Омега-Л, 2018. — 260 с.
3.Баскина Т.В. Техники успешного рекрутмента. – 2-е изд., перераб. и доп.: Альпина Паблишер; Москва; 2014. – 30 с.
4.Иванова С.В. Оценка компетенций методом интервью: Универсальное руководство. — М.: Альпина Паблишерз, 2015. — 155 с.
5.Асмолова, М. Л. Деловые комплименты: управление людьми при внедрении инноваций / М. Л. Асмолова. – М. : ИНФРА-М, 2012. – 155 с.
6.Иванова С. В. 50 советов по рекрутингу / С. Иванова. – М. : Альпина Паблишер, 2012. – 256 с.
7.Кибанов А. Я. Консультирование в управлении человеческими ресурсами : учеб. пособие / под ред. Н. И. Шаталовой. – М. : ИНФРА-М, 2012. – 221 с.
8.Кибанов А. Я. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала : учеб.-практич. пособие для студентов высш. учеб. заведений, обучающихся по специальностям "Управление персоналом" и "Менеджмент организации" / А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров, И. А. Федорова ; под ред. А. Я. Кибанова. – М. : Проспект, 2013. – 75 с
9.Климкина Ю. Е. Создаем команду: секреты подбора персонала для успешного бизнеса / Ю. Е. Климкина. – Электрон. версия печатного изд. 2010 г. – Электрон. текстовые дан. – М. : ЛитРес, 2010. – 1 эл. опт. диск (CD-ROM).
10.Коныгина, О. Нестандартные методы отбора персонала. -http://hrportal.ru/article/nestandartnve-metodv-otbora-personala
11.Кузьмина Н. М. Кадровая политика корпорации : монография / Н. М. Кузьмина. – М. : Инфра-М, 2016. – 167 с.
12.Ларионова, Т. М. Документационное обеспечение управления персоналом : учеб. пособие / Т. М. Ларионова, Л. А. Румынина. – М. : ФОРУМ, 2012. – 416 с.
13.Мансуров Р. Е. Настольная книга директора по персоналу : практ. пособие / Р. Е. Мансуров. – М. : Юрайт, 2014. – 336
14.Барчан, Н.Н. Эффективность набора и подбора персонала: системный аспект / Н.Н. Барчан // Образовательная среда сегодня и завтра. Сборник научных трудов X Всероссийской научно-практической конференции под общей редакцией Г.Г. Бубнова, Е.В. Плужника, В.И. Солдаткина. М., 2015. С.177-180.
15. Болтенкова, Ю.С. Совершенствование системы подбора персонала в организации: Управление экономическим развитием регионов: анализ тенденций и перспективы развития. Материалы 14-ой региональной научно-практической конференции (20 мая 2016 г.) / Под редакцией д.э.н. А.В. Полянина. – Орёл: Изд-во ОФ РАНХиГС, 2016. – 336 с.
16. Беляева, С.В., Смирнова, О.П. К вопросу отбора и оценки кандидатов на вакансию в кадровом менеджменте / С.В. Беляева, О.П. Смирнова // Сборник научных трудов вузов России «Проблемы экономики, финансов и управления производством». 2017. № 40. С. 80-82.
17. Демина, Н. В. Специфика системы отбора персонала в американских компаниях / Н.В. Демина // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2015. – Т. 8. – С. 61–65.
18. Дуракова, И.Б. Управление персоналом. Учебник /И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, С.М. Талтынов и др.; ИНФРА -М; Москва 2016. -569c.
19. Жулябин, Д.Ю. О критериях отбора персонала / Д.Ю. Жулябин // Вестник Воронежского института высоких технологий. 2017. № 4 (23). С. 120-123.
20. Залилов, И.Р. Анализ способов (процедур) привлечения персонала / И.Р. Залилов // Синергия Наук. 2017. Т. 1. № 18. С. 360-366.
21. Иванова, О.А., Макушкин, С.А. Ошибки в отборе персонала / О.А. Иванова, С.А. Макушкин // Материалы Ивановских чтений. 2017. № 3 (14). С. 65-71.
22. Казакова, А.П. Особенности найма персонала в России и за рубежом / А.П. Казакова // Молодежь и наука. 2017. № 4.1. С. 72.
23. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. - 6-е изд., стер. - М. : КНОРУС, 2016. - 202 с.
24. Кириллов, А.В. Определение потребности, планирование привлечения, адаптации персонала и расходов на него / А.В. Кириллов // Материалы Афанасьевских чтений. 2016. № 1 (14). С. 119-127.
25. Клеткина, Н.В. Актуальность и методы отбора персонала. Проблемы и пути их решения / Н.В. Клеткина // Научный журнал. 2017. № 1 (14). С. 46-50.
26. Кондратенко, А.А. Интервью как инструмент отбора персонала / А.А. Кондратенко // Подольский научный вестник. 2017. № 2. С. 70-72.
27. Конова, И.В., Шадская, И.Г. Совершенствование технологий отбора и оценки персонала в современных организациях / И.В. Конова, И.Г. Шадская // Новое поколение. 2017. № 14-2 (4). С. 249-254.
28. Котлячков, О.В. Совершенствование системы найма персонала / О.В. Котлячков // Фотинские чтения. 2017. № 2 (8). С. 90-95.
29. Куанышпаева, А.К. Совершенствование методов отбора персонала в организации / А.К. Куанышпаева // Молодежь и наука. 2017. № 4.1. С. 75.
30. Спивак, В. А. Деловые коммуникации. Теория и практика. Учебник / В.А. Спивак. - М.: Юрайт, 2018. - 460 c.
Гаврилова С.В. Организация труда персонала ./Гаврилова С.В.— М.: Евразийский открытый институт, 2017. – с.224
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация 2—е изд., перераб. и доп/ А.Я. Кибанов. М. 2015. С.87.
Аллин О.Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала: Учебное пособие / О.Н. Аллин. М. С. 76.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг, С. Тейлор. СПб. 2018. С.76.
Каптилович Т. К. Современная российская модель компетенций // Управление развитием персонала. 2013. N2 4(36). С. 268.
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация 2—е изд., перераб. и доп/ А.Я. Кибанов. М. 2015. С.87.
Белова О. Квалификационная характеристика и модель компетенций: можно ли ставить знак равенства? Кадровик. Кадровое делопроизводство./ О. Белова.- М.: N2 1,2018. С.77
Конталев В.А. Управление персоналом. Основы теории организационной культуры. / В.А.Конталев. - М.:МГАВТ, 2018. – 254 с.
Корнийчук Г.А. Прием и увольнение работников./ Г.А.Корнийчук – С.: Ай Пи Эр Медиа, 2017. – с.160
Кузнецова В.Б. Экономика управления персоналом и социология труда /Кузнецова В.Б. – О.: ОГУ, 2016 . – с.226
Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией. / А. Н. Лапин.– М.: Инфра-М, 2015. – с.337
Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: Учебник / А. Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2015. – с.447









2