Управление конкурентоспособностью компании в условиях современного рынка

Это объясняется тем, что в данный момент ситуация в строительной отрасли и рынка очень сложная и, соответственно, компаниям, стоит вести себя осторожно, дабы избежать рыночных рисков, но при этом необходимо использовать «окон возможностей» для своего развития за счет реализации новых видов бизнеса. В таблице 2.7 представлены результаты оценки основных характеристик внешней среды АО «Гидроагрегат».Таблица 2.7Основные характеристик внешней среды АО «Гидроагрегат»Параметр Характеристика Размер рынкаРазмер рынка оценивается в 9578 млн. руб, что можно считать среднимТемп роста рынкаТемп роста рынка к предыдущему году составляет от 5 до 7%. Прогнозируемый темп роста в течении 3 лет составит около 10%, считаю такой темп роста достаточно высоким.Масштаб конкуренцииМасштаб конкуренции – преобладает корпоративный, при поддержке государства отечественных производителей Кол-во конкурентов6 ближних конкурентов, 3-4 дальних конкурентов. Прогнозируется небольшой рост конкурентов в следующие 5 лет.Степень интеграцииСтепень интеграции «притворство-сбыт-продажа» продукции в данном сегменте рынка высокаяКаналы распространенияПродажи осуществляются компанией и официальные дилеры (за рубежам). Степень дифференциацииРынок сильно дифференцирован.Входные/выходные барьерыВходной барьер высокие: Крупные инвестиции;Необходимость освоения технологические и логистических цепочек;Достаточно высокиеценыПрибыльность отраслиРентабельность продаж компании варьируется от 30 до 42% , в связи с этим отрасль можно считать среднеприбыльной. Темпы внедрения инновацийВысокиеТаким образом, в рамках дальнейшего развития АО «Гидроагрегат» особое внимание следует обратить на угрозы «покупателей» и угрозы «конкурентов». Далее получились следующие результаты SNW – анализа внутренней среды (таблица 2.8).Таблица 2.8SNW – анализ деятельность АО «Гидроагрегат»№Наименование стратегической позицииКачественная позицияS - сильнаяN – нейтральнаяW - слабая1Действующая стратегия ✓2Географическое положение✓2.1Удаленность от центра✓2.2Удаленность от экономических центров✓3Демографический потенциал✓4Социальная сфера✓5Транспортная инфраструктура✓6Кадровая политика ✓6.1Уровень обеспеченности кадрами✓6.2Количество молодых специалистов✓6.3Качество подготовки кадров✓6.4Поддержка доп. образования✓7Экономика✓7.1Динамика основных показателей✓7.2Инвестиционный потенциал✓7.3Степень зависимости результата от природных факторов✓7.4Средняя заработная плата ✓9Развитие ✓9.1Развитие социальное✓9.2Развитие производственное✓Таким образом, согласно результатам применения методики, в АО «Гидроагрегат» были выделены слабые стороны, на которые должно быть обращено повышенное внимание со стороны руководство, к ним относятся социальная сфера и кадровая политика.3. Практическая часть3.1 Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособностиПроведем SWOT-анализ относительно АО «Гидроагрегат» (табл. 3.1).Таблица 3.1Матрица SWOT-анализа на 2020 г.Сильные стороны (S)Слабые стороны (W)Широкий ассортимент продукции.Высокое качество.Среднерыночный уровень цен.Расположение АО «Гидроагрегат».Использование в ценовой стратеги АО «Гидроагрегат» различных стимулирующих акций и скидок.Рост доли рынкаАО «Гидроагрегат».Контроль качества Покупательные возможности ЦА не изменяются.Текучесть персонала и рост уровня затрат на персонал.Отсутствие интернет канала продажи АО «Гидроагрегат».Не применяются инновационные направления развития бизнеса АО «Гидроагрегат».Низкий темп обновления Возможности (О)Угрозы (Т)Расширение ассортимента продажВыход на новые сегменты на рынке Повышение компетентности и эффективности персонала Внедрение программ инноваций продукцииОптимизировать затраты АО «Гидроагрегат»Снижение величины потребления Рост конкуренции.Рост затрат.Повышение уровня налоговой нагрузки в связи с коронавирусом (отложенные налоговые платежи за полугодие 2020 г.).Появление новых стандартов качества на рынке.Переход клиентов к другим компаниям.Таким образом, из анализа внутренней и внешней среды следует, что сильные стороны фирмы помогут в реализации стратегических возможностей развития: расширение ассортимента предложения, привлечение новых клиентов, выход на новые сегменты рынка. А так же уменьшить влияние слабых сторон и снизить влияние на развитие стратегических угроз.В качестве мероприятий по совершенствованию конкурентоспособности на основе процессов цифровизациипроизводства и оптимизациюменеджмента качество АО «Гидроагрегат» предлагаются следующие:Мероприятие 1: Использовать цифровую технологию «машинного зрения»как части процесса контроля качества АО «Гидроагрегат»Мероприятие 2: Предлагается дляАО «Гидроагрегат» реализовать «Карт потока создания ценности».Мероприятие 3: Использовать потенциал вовлечения персонала в процессы обеспечения «бережливого производства» АО «Гидроагрегат».Модель интегрированной системы менеджмента качества АО «Гидроагрегат» связана с развитие «цифровизации» производства, в том числе и управлением качеством.Рисунок 3.1 – Направления цифровизации управления производством АО «Гидроагрегат»Менеджмент качества АО «Гидроагрегат» в условиях нового цифрового экономического уклада должен активно реагировать на изменения во внешней среде, выстраиваться с учетом прозрачности и структурированности всех бизнес-процессов, применять эффективную систему управления знаниями и мотивации персонала, а также учитывать особенности управления предприятием в условиях цифровизации.Базовый алгоритм реализации цифровизации производственных процессов на предприятии АО «Гидроагрегат»представлена на рисунке 3.2.Рисунок 3.2 – Общая схема развития цифровизации производственных процессов на предприятии АО «Гидроагрегат»Таким образом, в рамках совершенствования управления конкурентоспособностью компании в условиях современного рынка будет реализован потенциал повышения уровня зависимости производства от используемых цифровых технологий. В дальнейшем необходимо предъявлять повышенные требования к цифровым технологиям и учитывать возможный ущерб от сбоя интегрированных цифровых систем, так как он будет более существенный по сравнению с традиционной моделью управления критическими процессами для обеспечения конкурентоспособностью предприятия. ЗаключениеКак мы убедились, конкурентная играет важнейшую роль в развитии современного предприятия. Конкурентоспособность предприятия - этохарактеристика предприятия, означающая свойство объекта, характеризующее степень удовлетворения конкретной потребности по сравнению с лучшими аналогичными объектами, реальная и потенциальная возможность предприятия в существующих условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителей, чем товары их конкурентов. Уровни конкурентоспособности могут быть разделнына следующие: 1) конкурентоспособность товара; 2) конкурентоспособность товаропроизводителя; 3) конкурентоспособность отрасли («родственные» и «поддерживающие»); 4) страновая конкурентоспособность.Конкурные позиции предприятия в большинстве случаев обусловлены их способность функционировать и выстывать в динамичной конкурентной среде, реализуя конкурентоспособные товары (услуги), привлекая и сохраняя потребителей своей продукции, повышая конкурентные преимущества и увеличивая свою долю на рынке.В рамках практической части была проведенаоценка конкурентоспособностиАО «Гидроагрегат».Как показала проведённая оценка, компания занимает среднюю позицию и одним их факторов является уровень качества продукции. Основным направление и можно считать стратеги инновации и стратегию обеспечения качества продукции, при этом оптимизируя производственные затраты предприятия, тем самым развивая ценовую конкурентоспособность по параметру «цена-качество». В качестве мероприятий по совершенствованию конкурентоспособности на основе процессов цифровизации производства и оптимизациюменеджмента качество АО «Гидроагрегат» предлагаются следующие:Мероприятие 1: Использовать цифровую технологию «машинного зрения»как части процесса контроля качества АО «Гидроагрегат».Мероприятие 2: Предлагается для АО «Гидроагрегат» реализовать «Карт потока создания ценности».Мероприятие 3: Использовать потенциал вовлечения персонала в процессы обеспечения «бережливого производства» АО «Гидроагрегат».Список использованной литературыАнцупов А.Я. Стратегическое управление / А.Я. Анцупов. — М.: Техносфера, 2015. — 344 c.Армстронг М. Управление результативностью: система оценки результатов в действии / Армстронг Майкл, Бэрон Анжела. — М. : Альпина Паблишер, 2017. — 248 c. Гусаков В. О международном опыте совершенствования модели хозяйствования // Общество и экономика. - 2019. - N 3. - С.8-10.Зайнетдинов Р.И. Ускорение внедрения инноваций на основе синергетического подхода // Инновации. - 2018. - N 7. - С.65-73Кархова И.Ю. Международная конкурентоспособность и состояние логистики в международных рейтингах // Российский внешнеэкономический вестник – 2019 - N 2. - С.25-32.Кендюх Е.И. Современные концепции конкурентоспособности / Е.И. Кендюх, Н.Н. Цугленок // Вестник КрасГАУ. - 2012. - №1. - С. 19-23.Керцнер Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами / Керцнер Гарольд. — Саратов: Профобразование, 2017. — 319 c. Князев Ю. О конкуренции и сотрудничестве в современной экономике [Текст] // Общество и экономика. - 2018. - N 4. - С.31-42.Котлер Ф., Роланд Б., Бикхофф Н.. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы // TheQuintessenceofStrategicManagement: WhatYouReallyNeedtoKnowtoSurviveinBusiness. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — 144 с.Коммерческая деятельность / И. М. Синяева, О. Н. Жильцова, С. В. Земляк, В. В. Синяев. — М.: Юрайт, 2018. — 404 с. Кузнецова С.А., Маркова В.Д. Цифровая экономика: новые аспекты исследований и обучения в сфере менеджмента // Инновации. - 2017. -7. - С. 20Обыденов А. Основания параметрического стратегического управления: институциональный анализ // Вопросы экономики. - 2016. - N 8. - С.120-136.Особенности влияния внешней среды организации на процесс управления ее деятельностью / Дегтярева Л.Н., Дудин Н.М. // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2019. № 6 (40). С. 84-89.Оценка влияния факторов внешней среды на функционирование и развитие предприятия / Кириллова Е.Г., Гатилова Т.М., Акшенцева Н.С. // Политика, экономика и инновации. 2019. № 1 (24). С. 14.Панов А.И. Стратегический менеджмент / А.И. Панов, И.О. Коробейников, В.А. Панов. — 3-е изд. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 304 c. Планирование на предприятии / Т.Н. Бабич, Ю.В. Вертакова. — М. : КНОРУС, 2018. — 344 сСинько В. Конкуренция и конкурентоспособность: основные понятия / В. Синько // стандарты и качество. 2013. № 4. С. 54-59.Маркова В.Д. Ценностные ориентиры в концепции стратегического управления: анализ опыта российских высокотехнологичных компаний / В.Д.Маркова, С.А.Кузнецова // Регион: экономика и социология. - 2017. - N 2. - С.326-347.Маркова В.Д. Ценностные ориентиры в концепции стратегического управления: анализ опыта российских высокотехнологичных компаний / В.Д.Маркова, С.А.Кузнецова // Регион: экономика и социология. - 2017. - N 2. - С.326-347.Методы стратегического системного анализа / Киршина Д.С., Тараканова Е.А., Шарапова В.М. // Молодежь и наука. 2019. № 1. С. 57.Управление бизнесом в цифровой экономике / Под общей ред. д. э. н., проф. Аренкова И. А. и к. э. н., доц. Ценжарик М. К. — СПб.: ИПЦ СПбГУПТД, 2019.Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность фирмы в условиях кризиса: экономика, маркетинг и менеджмент - М.: ИНФРА-М, 2016. -340 с. Чалдаева, Л. Цифровая экономика: вчера, сегодня и завтра [Текст] / Л. Чалдаева // Экономист. - 2018. - № 4. - С. 80-85.Сайт АО «Гидроагрегат» [электронный источник] http://www.gidroagregat-nn.ru/