Особенности взаимоотношений между работниками в производственном коллективе современного Китая.

Для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз проведен SWOT-анализ (таблица 15). Таблица 15SWOT-анализ ООО «Fuzhou 24 FuHotel»Сильные стороныСлабые стороныБольшой опыт работыПрофессионализм сотрудниковРасположение гостиницыИмидж брендаАссортимент услуг1. Слабая мотивация персонала2. Неэффективная командная работа вследствие слабой корпоративной культуры3.Компания не проводит программы лояльности для проживающих в отличие от конкурентов4.Высокие цены5. Слабая заполняемость номеровВозможностиУгрозы1. Появление новых услуг2. Появление новых потребностей целевой аудитории3. Свободные ниши региональных рынков4. Модные тенденции5. Интернет-среда и продвижение услуг1. Появление значительного количества конкурентов, предлагающих услуги по относительно низким ценам схожего качества2. Изменение требований к сфере гостиничного бизнеса на законодательном уровне3. Частые изменения потребительских предпочтений4. Снижение платежеспособности бизнес-клиентов5. Смена расположения или руководства отеляОсновными результатами SWOT-анализа ООО «Fuzhou 24 FuHotel» отметим необходимость выработки направлений совершенствования деятельности отеля в целом, использовании передовых технологий, изучении рынка и привлечении клиентов, а также совершенствование мотивации персонала и корпоративной культуры гостиницы. Подытожим, что в целом, существующую корпоративную культуру можно описать как интегративную, стабильную и личностно-ориентированную. В то же время, стоит выделить низкую удовлетволеннойсть персонала и довольно высокую конфликтность в коллективе, что оказывает влияние на эффективность труда. Также, явно прослеживается ряд проблем в проведении и в процессе подготовки технологий развития корпоративной культуры (таблица 19).Таблица 19Методы исследования и выявленные проблемы развития корпоративной культуры ООО «Fuzhou 24 FuHotel»Метод исследования корпоративной культурыВыявленные проблемы развития корпоративной культуры- интервью с зам. гендиректора;сложности в процессе принятия и качестве решений;- наблюдение, анализ принципов кадровой политики;отсутствие командной работы и недостаточная лояльность сотрудников;- анкетирование персонала по собственной анкете;- анкетирование персонала по методикам Ч. Хэнди и И.Д. Ладанованеэффективная мотивация, несовершенный морально-психологический и соответственно коммуникационный климат в организацииСтратегией развития ООО «Fuzhou 24 FuHotel» должно быть укрепление позиций на рынке с расчетом на различные категории клиентов. При этом, для повышения продаж и конкурентоспособности необходимо обратить внимание на проблемы корпоративной культуры.В связи с вышеизложенным, далее предложим рекомендации по улучшению состояния корпоративной культуры, что также повысит уровень конкурентоспособности ООО «Fuzhou 24 FuHotel». ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ГОСТИНИЦЫ «ФУЧЖОУ»3.1. Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры для улучшения взаимоотношений в коллективеВ свете выявленных проблем в деятельности организации автором предлагается направить усилия гендиректора и членов коллектива на повышение эффективности коммуникационного процесса, акцентированного на следующих моментах:повышение «командного духа» и лояльности членов коллектива;поиск новых методов принятия качественных решений;усовершенствование морально-психологического климата в коллективе организации.Для решения проблемы недостаточного развития командного духа предлагается не реже, чем 1 раз в полгода проводить тренинг по взаимодействию в организации.Цель: сплочение участников, создание благоприятного социально-психологического климата в группе, что способствует эффективной работе команды в реальных условиях и общему развитию. В ходе тренинга решаются следующие задачи:продемонстрировать преимущества командной работы;усовершенствовать общение в команде;освоить навыки обратной связи;усовершенствовать процессы принятия решений в команде;получить удовольствие от совместной работы.Участники: члены коллектива.Время проведения: около 6 часов.Структура тренинга включает в себя три блока (рисунок 17).Рисунок 17 - Структура тренинга по командообразованиюВ основном блоке есть теоретическая и практическая части. В содержательном плане на тренинге прорабатываются темы, связанные с прояснением общих принципов командной работы и эффективным общением в команде.Методы, применяемые в программе данного тренинга: дискуссии, ролевые игры, психогимнастические упражнения и тестирование. Основное направление их использования и интерпретации - это создание сплоченной группы, ориентированной на совместную работу.Несомненно, такого рода мероприятия добавят энергии коллективу Организации для более эффективного выполнения своих функций, тем самым повысится эффективность процесса развития адекватной корпоративной культуры.Формирование лояльности персонала - одна из ключевых задач директора. Основные используемые при этом инструменты показаны в таблице 17.Таблица 17Инструменты формирования лояльности коллективаИнструментОписание инструментаИнформирование и вовлечениеНеобходимо начать с опроса персонала о том, как повысить качество выполняемых задач. Обычно, большая их результатов учитывается при разработке стандартов работы. В результате внедрение новых стандартов проходит успешно, быстро и легко.Командообразующие мероприятияТренинги (см. выше).Разработка объективной и прозрачной системы материального и нематериального стимулированияВведение новой прозрачной системы оплаты труда резко повысит лояльность персонала. Этому способствует и борьба со слухами и сплетнями, которая сама по себе выступает отдельным, самым сложным видом работы по формированию лояльности.Регулярный мониторинг удовлетворенности трудомОдним из способов ее повышения является разъяснение сотрудникам их нового социального статуса, который они приобрели путем освоения навыков работы и описание получаемых при этом преимуществ. Также можно показать документальный фильм об иностранном опыте работы с тем, чтобы люди поняли: инновации помогут приблизить условия труда к европейским нормам.Учет возможной нелояльности при подборе персоналаМожно начать использовать блок методик, направленных на выявление уровня субъективного контроля и конструктивности мотивации, что в результате позволит Организации сформировать команду членов, склонных к лояльному поведению.Для решения проблем организации по оперативному решению проблем и задач (эффективному принятию решений) предлагается следующее мероприятие: тактическое планирование по сферам ответственности.Суть такого планирования заключается в том, что помимо участия в решении общих и частных вопросов на совещаниях, члены коллектива путем, например, мозгового штурма проводят поиск оптимальных решений по повышению эффективности работы и конкурентоспособности организации. К такому виду совещания могут быть привлечены или все члены коллектива, или те, которые более всего разбираются в анализируемой проблеме (в зависимости от проблемы).Мозговой штурм – все еще редко применяющийся метод в российских организациях, где все построено на жесткой иерархии. С учетом того, что руководитель придерживается демократического стиля управления, как было выяснено в результате интервьюирования сотрудников организации, а сам метод подтвердил свою эффективность, то считаем его внедрение возможным в исследуемом предприятии.Мозговой штурм (мозговая атака, брейнсторминг) включает в себя два этапа:1. Группа выдвигает идеи по заданной теме. Все идеи фиксируются, в том числе на первый взгляд абсурдные. Критиковать нельзя.2. Оценка и развитие идей. Отбор лучших идей.Суть метода - в отделении процесса генерации идей от их анализа и отбора. Проводить такое мероприятие рекомендуется в свободное от основной работы время не реже, чем раз в полгода или по мере возникновения проблемы.Форма плана-отчета представлена в таблице 18.Таблица 18Образец формы для формирования тактического плана путем мозгового штурмаСрок действия планаМероприятиеОписание мероприятияДата проведенияОтветственный за выполнениеОтметка о выполненииНеобходимо также придерживаться следующих правил при составлении такого плана:основнойупорнеобходимосделатьнадостижениицелейпредприятия;запрещаетсяпереходитьнаоткрытуюкритикудеятельностиконкретныхсотрудниковпредприятия;планынедолжныбытьмногословны, необходимовыдержатьпринципыцелеполагания: реалистичность, достижимость, эффективность. Думается, что внедрив такую процедуру в практику работы предприятия, руководитель повысит эффективность коммуникаций принимаемых им решений. Кроме того, сможет также выявить перспективные направления развития, не высказанные вслух во время тренингов по командной работе.Мероприятием по повышению мотивации персонала к эффективному труду, повышению лояльности персонала путем снижения количества сотрудников-детракторов, предлагается комплексный подход к повышению корпоративной культуры учреждения.На основании изучения поиска возможных решений предлагаются следующие мероприятия по непосредственному формированию корпоративной культуры (таблица 19).Таблица 19Мероприятия по развитию корпоративной культуры№ п/пМероприятиеДата проведения1Организация тренингов2 раза в год2Абонементы на массажПо необходимости3Конкурс и премия «Работник квартала» по подразделениямВ конце каждого квартала4Празднование Нового ГодаВ канун Нового Года5Изготовление фирменных кружек27.09.2017г. в День туризма6Сертификат на канцелярию для детей сотрудников20-25.08.2017г.7Надбавка 0,5% от годового фонда оплаты труда по результатам работыВ канун Нового ГодаПовышение эффективности коммуникаций также положительно отразится на эффективности деятельности предприятия. Назовем факторы, положительно влияющие на формирование корпоративной культуры (рисунок 18).Рисунок 18 - Пути решения проблем коммуникаций в ООО «Fuzhou 24 FuHotel»Благодаря внедрению описанных мероприятий, формирование корпоративной культуры организации будет иметь значительное влияние и на эффективность деятельности всего предприятия и его конкурентоспособность.3.2. Оценка предложенных мероприятийАвторский расчет социальной эффективности мероприятий по совершенствованию системы стимулирования в коллективе ООО «Fuzhou 24 FuHotel» показан в таблице 20..Таблица 20Социальная эффективность мер по корректировке корпоративной культуры на 2020г.МероприятиеСоциальный эффект Абонементы на массаж (по мед.справкам)Получая услуги массажа, сотрудники меньше будут болеть. В среднем болеет 3 чел. в месяц (в теч. недели) и им нужно находить временную замену, т.е. экономия за год Изготовление фирменных кружекЧувство работы в команде, ощущение единства, высокая корпоративная культура, новые стимулы к работе.Сертификат на канцелярию для детей сотрудниковЭкономия семейного бюджета, чувство заботливости менеджмента повышает мотивацию сотрудников к труду.Надбавка 0,5% за каждый год работыДенежное стимулирование всегда напрямую действует на производительность труда. Кроме того, мероприятия несут в себе и необходимый социальный эффект, и повышение качества услуг. Социальный, мотивационный эффект и эффект от повышения лояльности сотрудников сложно измерить сразу, он несет более перспективный характер, в т.ч. влияя на конкурентоспособность гостиницы.ЗАКЛЮЧЕНИЕПо результатам проведенного исследования сформулируем следующие выводы.Корпоративная культура может быть определена следующим образом – набор базовых ценностей, негласных норм и соглашений, убеждений, разделяемых всеми членами организации. Это своеобразная система общих предположений и ценностей о том, что и как делается в фирме, познающаяся по мере столкновения с внутренними и внешними проблемами.Основными составляющими корпоративной культуры являются: декларация корпоративной миссии, корпоративная философия, корпоративный дух, управление, стиль руководства и лидерства, корпоративная этика, управление человеческими ресурсами, имидж и репутация, культура качества. Нет культуры плохой и хорошей. Но есть эффективная в данной компании в данный момент ее развития. И такую культуру можно формировать. Существует два основных подхода: насаждение сверху и «проращивание снизу». Первый быстрее, второй – долговечнее. Поэтому обычно используется их сочетание.Основные методы формирования и развития корпоративной культуры:- разработка и принятие документов, таких как Миссия, Корпоративный кодекс, Философия компании;- формирование и регулярная демонстрация нужного поведения лидерами компании: формальными и неформальными;- обучение навыкам, которые особенно важны для новой культуры (например, вежливое общение с клиентами), и пр.Корпоративная культура складывается из культурных субстанций, привнесенных разными людьми из других коллективов. Поэтому любой компании нужно уметь диагностировать собственную культуру.Проблема неразвитости корпоративной культуры очень актуальна на предприятиях. В основном, она формируется в коллективах хаотично и слабо поддается управлению. На примере исследуемого предприятия ООО «Fuzhou 24 FuHotel», при диагностике, автором выявлены следующие проблемы формирования и развития корпоративной культуры:сложности в процессе принятия и качестве решений;отсутствие командной работы и недостаточная лояльность сотрудников;неэффективная мотивация, несовершенный морально-психологический и соответственно коммуникационный климат в организации.Основными результатами SWOT-анализа ООО «Fuzhou 24 FuHotel» отметим необходимость выработки направлений совершенствования деятельности отеля в целом, использовании передовых технологий, изучении рынка и привлечении клиентов, а также совершенствование мотивации персонала и корпоративной культуры гостиницы. Стратегией развития ООО «Fuzhou 24 FuHotel» должно быть укрепление позиций на рынке с расчетом на различные категории клиентов. При этом, для повышения продаж и конкурентоспособности необходимо обратить внимание на проблемы корпоративной культуры.В связи с выявленными проблемами автором предлагается направить усилия гендиректора и членов коллектива на развитие корпоративной культуры, акцентированного на следующих моментах:повышение«командногодуха»илояльностичленовколлектива;поискновыхметодовпринятиякачественныхрешений;усовершенствованиеморально-психологическогоклиматавколлективеорганизации.Благодаря внедрению описанных мероприятий, формирование корпоративной культуры предприятия будет иметь значительное влияние и на эффективность деятельности в целом. В частности, улучшится морально-психологический климат, повысится эффективность коммуникационных процессов, возрастет производительность труда.В итоге, корпоративная культура должна стимулировать сотрудников к повышению квалификации, развивать внутриорганизационное обучение персонала, может способствовать решению управленческих задач, закрепление наиболее квалифицированных сотрудников, обеспечение их ротации, лояльного отношения к организации, устранение причин конфликтных ситуаций. Поскольку персонал и его мотивация, корпоративная культура являются внутренними факторами развития конкурентоспособности, то мероприятия окажут влияние на конкурентоспособность предприятия.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВАброськина В.Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий// Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2013 г.). - М.: Буки-Веди, 2013. -С. 106-108.Аверин А.В. Корпоративная культура современного общества/Автореферат дисс.к.ф.н. – Ставрополь. 2012. – 24 с.Алексеенко В.Б. Топы: слагаемые успеха, или Как достичь эффективности в управлении бизнесом. – М.: РУДН, 2013. – С. 234-239.Алехина О.О.О влиянии руководителя на эффективность управления производством и персоналом // Проблемы теории и практики управления. - 2019 .- № 1 .- С. 60-65.Бадя Т.А. Взаимосвязь корпоративной культуры и внутренних коммуникаций // Управление развитием персонала. - 2019. - №1. - С. 5-9.Баландина Т. Корпоративная культура // Лаборатория маркетинга и РR. - 2018. - № 3. - С. 77.Бас В. Н. Корпоративная культура как инструмент формирования системы корпоративного поведения // Экономические науки. - 2017 .- № 3 .- С. 271-274 .Благов Ю.А. Концепция корпоративной социальной ответственности и стратегическое управление// Российский журнал менеджмента. - 2017 - №36. – С.34-35.Василенко С.В.Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. – М.: Дашков и Ко, 2012. – 120 с.Ветчанова О.В. Корпоративная культура организации //Справочник руководителя учреждения культуры. - № 11. -2013. – С. 32-39.Вязанкина А.А. Современные модели корпоративной культуры и их перспективы в российском обществе//Педагогика и психология. – 2018. - № 4. – С. 51-59.Гайдаржи Е.С. Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности коллективных субъектов труда//Автореферат дисс. к.п.н. – Москва. 2012. – 24 c.ГарвардБ.Р. Корпоративная культура и управление изменениями. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2013. – 247 с.Грошев И.В . Менеджмент организационной культуры. - М.: Изд-во Московск. псих.-соц. ин-та; Воронеж : НПО «МОДЭК», 2012. - 760 с. Гулимова А.Н. Корпоративная культура: создать нельзя исправить // Управление персоналом. – 2018. – № 9 (235). – С. 48–56.Гулимова А.Г. Привилегированные сотрудники и их влияние на корпоративную культуру компании // Управление корпоративной культурой. - 2018. - №1. - С. 5.Демин Д.В. Корпоративная культура. Десять самых распространенных заблуждений. – М.: Инфра-М, 2012. – 84 с.Жерихов Е.С. Корпоративная культура как фактор социальной адаптации личности :автореф. дис. канд. фил. наук.– Иркутск, 2011. – 26 с.Замедлина Е.А. Организационная культура. - М.: Инфра-М. 2013. – С. 45-48.Захарова Т.И. Организационное поведение. – М.: Изд центр ЕАОИ. 2012. – 79 с.Иванова Т.Б.Корпоративная культура и эффективность предприятия. – М.: РУДН, 2011. – 140 c.Камерон К.Диагностика и изменение организационной культуры: Пер. с англ./ Под ред. Н.В. Андреевой. – СПб.: Нева, 2013. – 145с.Карасева К.С. Исследования корпоративной культуры труда в солвременной экологической социологии// TerraHumana. – 2018. - № 4. – С. 80-89.Карпович Ю.В. Корпоративная культура как инструмент здоровьесберегающего менеджмента предпринимательской организации//Вестник ПНИПУ. – 2013. - № 18. – С. 76-84.Клименко А.А.Организационная и корпоративная культура: концептуальные различия // Молодой ученый. - 2017. - №11. Т.2. - С. 173-179.Козлов В.В. Корпоративная культура: Учебно-практическое пособие. – М.: Издательство «Альфа – Пресс», 2012. – 310 c.Крымчанинов М.В. Образ организации как фактор воздействия на ее культуру // Управление персоналом. – 2018. – № 19 (105). – С. 54–57.Лапина Т.А. Корпоративная культура: Учебно-методическое пособие. – Омск: Изд-во ОмГУ, 2012. – 95 с.Львов Д.В. Архетипическая составляющая корпоративной культуры//Автореферат дисс. к.ф.н .- Красноярск, 2012. - 22 с.Макарченко М.А. Организационная культура как фактор успеха фирмы // Вестник СамГУ. - 2013. - №3 (33). - С. 70-80.Мансуров Р. Самый лучший работодатель. 13 наиболее распространенных ошибок при формировании внутреннего имиджа компании // PR в России. - 2013. - № 3. – С. 15-17.Мешков А.Ю.Структура корпоративной культуры//Вестник ЮУрГУ. - 2017. - №10. - С. 148-150.Михайлина С.А. Социально-философский анализ поведенческих регуляторов в корпоративной культуре //Автореферат дисс. к.ф.н.- М, 2013. – 27 с.Морозова А.В. Диагностика и развитие корпоративной культуры // Фундаментальные исследования. – 2013. – № 8 (часть 6). – С. 145-154.Никитова С.Г. Организационная культура: Конспект лекций. – М.: МИЭМП, 2011 – 29 с.Оливер Д. Внутрикорпоративные коммуникации - пользуйтесь ими правильно! // Справочник по управлению персоналом. - 2017. - № 5. - С. 122-124.Перелыгина Е.Б. Психология имиджа. - М.: Альфа-Пресс, 2012. – 238 с.Полухина А.Н.Качество услуг и система кадрового менеджмента сервисной и туристcкой организации // Наука в условиях современности: сб. статей студентов, аспирантов, докторантов и профессорско–преподавательского состава по итогам научно–технической конференции МарГТУ в 2006 г. – Йошкар–Ола:МарГТУ, 2011. – С. 188 – 191.Прохоров А. В. Аксиологические особенности формирования имиджа университета в условиях глобализации и интернационализации // Вестник Тамбовского университета. Серия «Гуманитарные науки». - 2012. -Вып. 4 (84). - С. 190-194. Прохоров А.В. Корпоративная культура как основа имиджа предприятия//Известия. – 2018. - № 4. – С. 50-53.Сайченко О.А. Корпоративная культура как эффективный механизм управления человеческими ресурсами предприятий // Автореферат дисс. к.э.н. – СПб.2011. – 24 с.Сергеева А.В. Русские. Стереотипы поведения, традиции, ментальность. – М.: Флинта, 2012. – 328 с.Смирнова В. Корпоративная культура - ключевой фактор в управлении знаниями //Проблемы теории и практики управления. -2018.-№ 12. - С.102-107.Соломандина Т.О. Организационная культура компании. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2011. – 243 с.Фролов С. С. Социология организаций: учебник. - М.: Гардарики, 2011. – С. 270-273.Хачатурова Т.В. Корпоративная культура в современной организации как социологический аспект //Вестник Адыгейского государственного университета. - № 3. – 2012.- С.24-26.Чечина О. С. Корпоративная культура: практикум. – Самара: Гос. образоват. учреждение высш. Проф. образования Самар.гос.техн.ун-т. 2011. - 51 с.Шалимова Л.А. Формирование корпоративной культуры и имиджа. – М.: У Никитских ворот, 2013. – С. 47-48.Шоул Дж. Осмысленное производство: формирование корпоративной культуры, ориентированной на эффективность в достижении целей // Управление человеческим потенциалом, - 2017. -№2. - С. 51.Шумейко М.В. Типологии корпоративной культуры // Общество, политика, право. - 2018. – №1. - С.124-125.Ястребова Е.М. Корпоративная культура: теория, история, современные тенденции. – М.: Литера, 2012. – 189 с.Приложение АПринципы управления корпоративной культуройПриложение БАлгоритм выработки инструментов управления корпоративной культуройПриложение ВВыдержка из интервью с руководителемАвтор - Алексей Валерьевич, какие основные задачи стоят перед Вами?А.В. - Несмотря на оптимизацию структуры вопросов меньше не стало, а по некоторым направлениям их количество даже возросло. Основная из них – это организация и методическое обеспечение сотрудников. Мы являемся той структурой, которая организует, направляет и методически закрепляет знания и умения сотрудников в их повседневной служебной деятельности.Другая важная задача заключается в оказании помощи в планировании и проведении мероприятий по работе с персоналом, направленных на поддержание на должном уровне его морально-психологического состояния. Автор - Думаете, это действительно необходимо?А.В. - Безусловно. Большое значение отводится организации психологической работы в нашем коллективе. В минувшем году психологическое тестирование прошли сотрудники, непосредственно работающие с клиентами. Имеющиеся в распоряжении психологов автоматизированные системы позволяют быстро анализировать полученные в ходе работы данные.Автор - Что Вы можете сказать о процессе формирования и поддержания корпоративной культуры в ООО «Fuzhou 24 FuHotel»?А.В. - Вижу, что все стараются поддерживать на должном уровне отношения внутри коллектива, повышать свою квалификацию, а я, как управляющий, пытаюсь взрастить сотрудников, которые были бы настоящим «тылом» для предприятия в наше непростое время. Проблемы, конечно, еще остались, но уверена, что в скором будущем мы положительно решим вопросы с формированием корпоративной культуры и развитием внутреннего имиджа. Автор - Спасибо Вам за ответы и уделенное время.По результатам интервью следует заметить, что руководитель ООО «Fuzhou 24 FuHotel»пока не называет конкретных мероприятий, которые следует провести для решения проблем формирования и поддержания корпоративной культуры. Приложение ГАнкета участников опросаЗаполняется сотрудниками ООО «Fuzhou 24 FuHotel»1. Оцените общее положение в коллективе предприятия:а) высокое б) удовлетворительное в) затрудняюсь ответить г) затрудняюсь ответить2. Устраивает ли вас уровень социально-психологического климата в коллективе?а) да б) нет в) когда как г) затрудняюсь ответить3. По Вашему мнению, Ваша квалификация соответствует выполняемым обязанностям?а) квалификация соответствует б) квалификация ниже необходимойв) сложно ответить4. Что наиболее важно для вас в вашей работе?- безопасность и комфорт в работе- хорошее отношение коллег- уважение руководителя- карьера- избежание ответственности- самореализация- значимость труда- удовлетворение от результатов труда- возможность творчества в работе5. Какие отрицательные факторы имеют место в работе?- сверхурочная работа- монотонность работы- неравномерность загрузки- частые конфликты- высокая ответственность- боязнь ошибиться6. Зависит ли ваш уровень работоспособности от состояния рабочей атмосферы?а) да б) нет 7. Ваши корпоративные ценности?Работать, а не подрабатыватьКлиент всегда правМинимум риска, максимум успехаКоллектив - единая семьяКаждый должен быть информирован о состоянии дел в компанииГлавное - личный успехГлавное для руководителя - забота о подчиненных8. Ваши личные ценности?Интересная работа Высокий заработокНадежность места работыВозможность проявлять свои творческие способностиСамостоятельность при выполнении трудовых функцийПризнание знаний, опыта со стороны коллегХорошие отношения с руководствомОказание помощи коллегамКарьерный рост9. Предложения и пожелания_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Спасибо за участие!Приложение ДАнкета по методике Ч. Хэнди1.      Решения принимаются теми, кто: А) имеет большую, чем у других, власть Б) уполномочен по должности В) более компетентен в вопросе Г) стремится принять на себя ответственность2.       Ресурсы распределяются, исходя из:А) единоличного решения руководителя Б) существующих правил и процедур В) интересов дела Г) удобства исполнителей работы3.      Хороший сотрудник - это: А) исполнительный, дисциплинированный Б) четко выполняющий свои обязанности В) инициативный, мотивированный на результат Г) лояльный, приятный в общении4.      Поощрения и наказания определяются, исходя из: А) решения руководителя Б) существующей описанной системы мотивации и внутреннего распорядка В) специфики ситуации и типа личности сотрудника Г) интересов персонала5.       Хороший коллектив - это: А) дисциплинированный Б) хорошо структурированный и профессиональный В) профессиональный, с атмосферой взаимопомощи и поддержки Г) дружный, веселый6.      Успеха добиваются люди: А) хорошо понимающие установки руководства Б) четко выполняющие свои обязанности и соответствующие корпоративным установкам В) мотивированные и развивающиеся Г) коммуникабельные, имеющие хорошие отношения со всеми7.      Сотрудник выполняет свою работу не очень хорошо при наличии у него достаточных навыков, потому что: А) недостаточно контроля Б) недостаточно четко составлены должностные инструкции В) он недостаточно мотивирован и ориентирован на результат Г) ему не предоставили достаточных ресурсов или он чем-то недоволен8.       Хороший руководитель: А) решительный, авторитарный, пользуется большим влиянием Б) четко ставящий задачи в рамках целей более высокого уровня В) умеющий мотивировать и развивать людей и бизнес Г) создающий позитивную атмосферу в коллективеПриложение ЕОпросник И.Д. ЛадановаПри оценке используется десятибалльная шкала. Если утверждение полностью совпадает с вашим мнением, то поставьте 10 баллов, если противоречит вашим установкам - 0 баллов и т. д.1. На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью.2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников.3. Наша деятельность четко и детально организована.4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников.5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности.6. На нашем предприятии налажена система коммуникаций.7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения.8. Рвение и инициатива у нас поощряются.9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности.10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)11. Наши работники участвуют в принятии решений.12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом.13. Рабочие места у нас обустроены.14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации.15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников.19. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой.18. У нас поощряется двухсторонняя коммуникация.19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения.20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников.21. Работа для меня интересна.22. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству23. Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом всех реальностей обстановки.24. Рвение к труду у нас всячески поощряется.25. Трудовая нагрузка у нас оптимальная.26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления.27. В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками.28. Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения.29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию.