Совершенствование организации планирования закупок на торговом предприятии.docx

Только в этом случае запасы запасных частей всегда будут находиться на экономически выгодном уровне.
Логистический контроль уровня запасов филиалу компании CHEVROLET позволяет эффективно управлять оборотным капиталом.


3.4. Оптимальность логистических процессов управления запасами
Представим, как оптимально организовать управление на примере отпуска товаров со склада: во-первых, стоит создать регламенты поступления сырья, материалов или товаров на склад; списания сырья и материалов со склада в производство; формирования прямой себестоимости в момент отгрузки готовой продукции.
Для такой организации отпуска товаров со склада необходимо:
- от поставщиков (накладные, счета-фактуры) – финансовая служба может отнести использованный фактически материал на выпущенную продукцию и, как следствие, корректно сформировать себестоимость произведенного товара в управленческом учете;
- от покупателей (отгрузочные накладные и др.) – утверждение факта поступления товара клиенту, основания для окончательных расчетов и обоснования отсутствия товара на складе готовой продукции.
Для контроля регламентов отпуска товаров со склада, нужно проверить:
- продолжает ли бухгалтерия принимать документы и списывать материалы и комплектующие в отчетный период после того, как его закрыли в управленческом учете и сформировали отчетность; как часто приходится переделывать или дублировать первичные документы, какие именно;
- соответствуют ли сроки списания (или оприходования) товаров в учетной системе действительности;
- совпадает ли сальдо взаимных задолженностей по данным учетной системы со сверками с поставщиками и клиентами компании.
После того как были обнаружены отклонения в бухгалтерском и управленческом учете, необходимо убедиться, что их причина именно в документообороте.
Для этого нужно установить всех участников бизнес-процессов – менеджеров отдела закупок и сбыта, кладовщиков, специалистов экономической службы, проследить последовательность передачи документов из службы в службу [5, с.85].
Совершенствование управления запасами с применением системы «KANBAN»

Анализируем управление запасами и трудозатраты на складе:

Рис. 10:
Период расчета трудозатрат: Месяц;
Количество рабочих часов в периоде: 164,17 часа; Перерывы: 8.3%;
Отпуска: 11%; Прогулы: 5%;
Агрегированные значения: трудозатраты: 3 091,67 часа;
Численность персонала: 24,29 человек;
Категория "А": 80% общих трудозатрат (выделено цветом)


Рис. 11. Логистика складирования для функционально-стоимостного анализа
3.5. Анализ организационной фрагментарности

Рис. 12. Логистика складирования

Период расчета трудозатрат: Месяц;
Количество рабочих часов в периоде: 164,17 часа;

Результаты анализа организационной фрагментарности:
- Количество функциональных переходов: 3 (Три);
- Количество организационных разрывов: 2 (Два);
- Степень организационной фрагментарности: 67%;
- Суммарная организационная удаленность: 4 (Четыре);
- Средняя организационная удаленность: 2 (Два).

Функционально-стоимостной анализ управления запасами:
Рис. 13. Логистика складирования

Объект ФСА-анализа: Стоимость процесса в месяц;
Итого по процессу:
- стоимость временных ресурсов: 4 827 500 руб.;
- стоимость не временных ресурсов: 3 850 000 руб.;
- стоимость процесса: 8 677 500 руб.;
- временные трудозатраты: 3 091,67 час.
Процессы категории «А»: 80% общей стоимости (выделены цветом)





ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При желании мониторинг запасов можно сделать ежедневным. На практике анализ движения и остатков запасов удобно оценивать ежемесячно. Необоснованное увеличение запасов негативно влияет на бизнес, а значит, должно отражаться на снижении премиальной части для сотрудников предприятия. Необходимо провести нормирование запасов и определить необходимое количество для бесперебойного функционирования компании. В обычной практике служба, отвечающая за контроллинг/планирование/ бюджетирование, производит расчет и устанавливает нормативы для формирования прогноза, отслеживает отклонение от лимитов/нормативных значений и формирует отчет по KPI.
Планирование и прогнозирование. Для начала надо правильно спрогнозировать объем запасов. Для этого необходим алгоритм формирования прогноза: страховой запас плюс текущий запас с учетом прогнозируемого спроса. Прогнозируемый спрос предоставляется службами, отвечающими за стратегический и тактический маркетинг. Прогноз рекомендую построить по кварталам, месяцам, неделям, дням с учетом сезонности спроса.
Текущий запас — это основная часть производственных и товарных запасов для обеспечения непрерывного производственного процесса. Его величина меняется в зависимости от объемов производства, объемов продаж. Каждое предприятие самостоятельно делает расчет норматива для запасов.
Некоторые считают оптимальным размером текущего запаса среднюю величину, которая рассчитывается как половина заказанной и доставленной партии товара. Другие рассчитывают максимальную величину потребности производства в ТМЦ между двумя стандартными поставками. Эта потребность определяется как произведение среднесуточного расхода на интервал поставки: «Текущий запас = Среднесуточный расход материалов × Интервал поставок (в днях)». Если требуется технологический (подготовительный) запас, то он рассчитывается по нормативам времени для подготовительных операций производства. Здесь можно использовать хронометраж для операций.
Также необходим норматив на страховые запасы, которые могут потребоваться в случае различных непредвиденных обстоятельств, возможных задержек материалов или товаров в пути при доставке от поставщиков, в случае непредвиденного непрогнозируемого возрастания спроса. При укрупненной оценке страховой запас принимается в размере 50 процентов.
При сезонном характере производства создаются сезонные запасы для нивелирования скачков производства и спроса в сезон.
Таким образом, экстраполируя данные и применяя незамысловатые формулы, можно определить размер запасов на предстоящий период. Вместе с тем темп роста запасов должен несколько отставать от темпа роста спроса.
Это позволит существенно ускорить оборачиваемость оборотных средств. Во избежание недоразумений, путаницы и двойного толкования процедуру планирования запасов имеет смысл регламентировать в виде стандартного операционного процесса. Такой регламент может стать основой автоматизированного процесса для управленческого учета, план-фактного анализа и анализа отклонений.
Анализ отклонений. Необходимо сравнить нормативные и фактические значения и посчитать отклонения фактических значений от нормативных. Потери от наличия сверхнормативных запасов — это фактически нереализованная прибыль в виде потерь, которые сложно посчитать и оценить, поскольку они не лежат в поле зрения аналитиков.
Оценка стоимости содержания запасов. Следует оценить стоимость содержания запасов (содержание специально оборудованных помещений, а также оплату труда персонала) и стоимость замороженных оборотных средств в пересчете по ставке рыночного привлечения кредитных ресурсов. Коммерческие подразделения могут рассматривать различные сценарии по объему продаж. Соответственно, производственные подразделения и служба снабжения формируют свои планы, исходя из плана продаж. При оценке величины запасов необходимо помнить о возникновении дополнительных затрат при увеличении плана производства и отгрузки.
Рост запасов неизбежен и даже необходим для обеспечения непрерывного и ритмичного, технологического цикла и устранения производственных простоев, когда выручка и объем продаж, увеличиваются.
Инвентаризация складских остатков. Следует регулярно проводить инвентаризацию складских остатков, это позволит застраховаться от появления неликвидов и затрат на их содержание или, по крайне мере, можно будет быстро реагировать на проблему.
Налаживание партнерских отношений. Надо наладить долгосрочные партнерские отношения с поставщиками — это поможет планировать регулярные поставки, минимизировать запасы и получить дополнительные преференции от поставщиков в виде отсрочки платежей и скидок.
Внедрение ключевых показателей: оценка результата и мотивация. Следует внедрить контроль целевых показателей и мотивационную модель для менеджмента. Сверхнормативные запасы должны снижать ежемесячную премию. В качестве целевых показателей KPI можно рассмотреть следующие варианты: время обслуживания покупателей; снижение затрат, связанных с размещением заказов; снижение транспортных расходов; снижение производственных затрат на единицу изделия; лимит по объему запасов (готовая продукция, сырье и материалы на складе и пр.)
Для оценки результата рекомендуют использовать KPI в качестве инструмента, стимулирующего ответственные подразделения на улучшение показателей (оптимизации складского хранения, исключение неликвидных запасов, увеличении оборачиваемости запасов и пр.). Например, на предприятии внедрена система KPI, позволяющая мотивировать сотрудников посредством ежемесячной оценки исполнения бонусных планов. В системе оценки ключевых показателей бизнеса «Запасы» занимают одно из ключевых значений. Данный показатель ограничивается — «не более планового значения». Однако рост производственных объемов и выручки приводят к увеличению фактических значений по запасам сырья, основных и вспомогательных материалов, незавершенного производства и готовой продукции на складе.
В любом случае, необходимо разбираться в причинах отклонений для того, чтобы понять, не носит ли появление избыточных запасов системный характер и какие факторы на это влияют.
Оценка оборачиваемости запасов. Уделите свое внимание такому показателю, как оборачиваемость запасов в динамике. Это поможет быстро отследить негативный тренд при снижении скорости, что свидетельствует об «омертвлении» запасов: «Оборачиваемость запасов = Выручка / Средняя стоимость запасов и затрат»
В ходе изучения возможностей по ускорению оборачиваемости складов мы установили, что почти в 70 процентах случаев сборка заказа начиналась только после звонка водителя или менеджера покупателя о том, что машина вышла по адресу нашего склада. Самым простым действием, ускоряющим процесс формирования и отгрузки заказа, стала передача на склады вечером предыдущего дня сразу всех накладных на завтра. Это позволяло утром начать комплектование и предварительное оформление заказов, не дожидаясь прибытия автомобилей. Такие простые меры позволили сократить время простоя автомашин в среднем в полтора раза.


Далее из опросов кладовщиков и начальника склада мы установили, что они уже примерно представляли, автомобили каких клиентов и поставщиков в основном пребывают в те или иные интервалы времени. Чтобы сделать эту эмпирическую информацию доступной анализу и расчету, обязали всех кладовщиков вести учет времени прибытия автомобилей клиентов и поставщиков. Так мы установили не только часы максимальной загрузки склада отпуском и приемом товаров, а еще и определили время загрузки и отправки (на что влиял уже средний цикл отбора склада) автомобилей разных клиентов, а также время прибытия и разгрузки автомобилей поставщиков.
Мы смогли рассчитать, в какие моменты времени могли пересекаться и тем самым мешать друг другу входящие и выходящие внутри складские потоки перемещения товаров. А также установили интервалы времени, наиболее свободные от прибытия на склад машин — начало дня с 9 до примерно 9.45 и ближе к концу дня, начиная примерно с 16.30.
Именно в эти интервалы мы могли присылать на склады машины нашей собственной фирмы, понимая, что и они не будут стоять в очереди, ожидая погрузки, и не будут мешать загрузкам и выгрузкам автомобилей клиентов и поставщиков. Также помимо оптимизации времени приезда на склады наших собственных автомашин мы постарались, насколько смогли, оптимизировать и время приезда автомобилей поставщиков (с ними об этом можно было договариваться, в отличие от покупателей, которые забирали товар тогда, когда это было удобнее им самим). В итоге нам удалось достичь того, что погрузочно-разгрузочные зоны наших складов были заняты в течение дня равномерно, а не пиково, когда-то густо, то пусто, и наши собственные автомобили имели минимальное время простоев на погрузке и разгрузке.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИ

Аникин, Б. А. Коммерческая логистика: учебник / Б. А. Аникин. - Москва: Проспект, 2014. - 426 с.
Афонин, А. М. Промышленная логистика / А. М. Афонин. - Москва: Форум, 2011. - 302 с.
Волгин, В. В. Логистика хранения товаров: практическое пособие / В. В. Волгин. - Москва: Дашков и К, 2014. - 367 с.
Гаджинский, А.М. Практикум по логистике: учеб. пособие. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и К, 2007. – 284 с.
Григорьев, М.Н. Логистика: учеб. пособие/ М.Н.Григорьев, А.П. Долгов, С.А.Уваров. - М.: Гардарики, 2006. 436 с.
Гудков, В. А. Основы логистики: учебник. - Москва: Горячая линия – Телеком, 2013. - 386 с.
Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы: регламентация и управление / В.Г. Елиферов, В.В. Репин. – М.: Инфра-М, 2011.
Канке, А.А. Логистика складского хозяйства / А.А. Канке // Маркетинг. - 2014. - № 1 (134). - С. 97-107.
Логистика в примерах и задачах: учеб. пособие/ В.С.Лукинский, В.И.Бережной, Е.В.Бережная и др. - М.: Финансы и статистика, 2007. – 288 с.
Логистика: тренинг и практикум: учеб. пособие/ Б.А.Аникин, В.М.Вайн, В.В.Водянова и др. - М.: Проспект, 2007. – 448 с.
Логистика: учеб. пособие/ Б.А.Аникин, Т.А.Родкина, М.А.Гапонова и др. - М.: Проспект, 2005. – 408 с.
Николайчук, В. Е. Логистический менеджмент: учебник / В. Е. Николайчук. - Москва: Дашков и К, 2012. - 979 с.
Носков А. А. Влияние затрат на транспортировку на общие логистические затраты // Вестник ИНЖЭКОНа. Экономика. 2012. Вып. № 1 (52)
Фразелли, Э. Мировые стандарты складской логистики / Э. Фразелли; пер. с англ. - Москва: Альпина Паблишер, 2013. - 328 с.








3


2

12




41





36