Риск-менеджмент и моделирование бизнес-процессов: практики взаимосвязи

Аналогично оцениваются и возможные потери.
Карту рисков целесообразно строить для каждого бизнес-процесса или нового проекта в отдельности, потому что все риски на одной карте не уместить, а если и получится, то будет ненаглядно. Да и работать с таким документом затруднительно. Когда карта рисков составлена, это совсем не означает, что процесс управления рисками завершен. Для рисков, находящихся в красно-желтой – опасной зоне, необходимо определить мероприятия по их минимизации, определить ответственных лиц. Процесс картографирования должен быть систематическим, к нему возвращаются каждые 3–12 месяцев в зависимости от анализируемого бизнес-направления и стратегических приоритетов.
Методы минимизации рисков проекта моделирования бизнес-процессов: методологии формата «карта рисков»: оценивая качество планирования и анализа рисков как основные методологии минимизации рисков проекта необходимо определить критерии оценки рисков, например: рентабельность инвестиций; сумма инвестиционных затрат – сумма затрат на строительно-монтажные работы, закупку оборудования, инвентаря, оборотные средства за анализируемый период (один год, три–пять лет и т. д.); количество реализованных проектов и т. д.; точность прогноза денежных потоков; соответствие сроков возмещения инвестиционных затрат ожидаемым; сумма заемных средств; величина потерь из-за неправильных решений (к примеру, если планировали затраты на одну сумму, а получили другую – значительно большую, то разница между ними будет стоимостью ошибки) и т. д. То есть все (любые) методы минимизации рисков проекта основаны на конкретике показателей рисков – их и минимизируют.
Вывод: качество проекта моделирования бизнес-процессов определяемо тремя константами: во-первых, - это время (запланировали проект на 1 год, соответственно и выполнить надо в срок, если раньше – отлично, позже – низкое качество управления проектом, как минимум);
Во-вторых, - это ресурсы проекта, какие бы они ни были (например, временной ресурс – из первого показателя качества, или материальный ресурс, человеческий ресурс и конечно – финансовый ресурс: запланировали бюджет проекта 1 млн долларов – значит любое отклонение в росте расходов – пропорционально снижает качество такого проекта и наоборот – любая экономия – увеличит качество этого проекта); Третий, самый главный показатель качества проекта – это его синергия. Общие принципы обеспечения качества проекта: самое главное точное планирование, затем бюджетирование (финансовое и по времени, по ресурсам – какое угодно прогнозирование проекта должно быть максимально конкретным и соответствовать реалиям исполнения этапов, вех, задач проекта); Также качество проекта может определяться его стейхолдерами: что им пообещали в результате реализации проекта – именно это и должно быть исполнено. Методы контроля качества проекта моделирования бизнес-процессов: это из области риск-менеджмента проектного управления (подробнее на первой странице этой работы) и стандартов ISO по каждому виду и профилю проекта, его результатам. В целом комплекс методологий контроля качества проекта лучше разрабатывать каждой проектной команде свой собственный. Да, он будет фрагментарно состоять из существующих алгоритмов и регламентов принятого за стандарты проектного управления, включит систему риск-менеджмента, но лучше, если он будет индивидуальный возможностям (потенциалу и опыту) конкретной проектной команды. Функционал и инструментарий контроля качества проекта крайне разнообразен, притом, что ещё и каждая проектная команда создаёт на своём опыте новые триггеры контроля.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ГОСТ Р 54869—2111 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом».
ГОСТ Р ИСО 21500-2114. Национальный стандарт Российской Федерации. Руководство по проектному менеджменту.
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (PMBOK Guide): Пятое издание: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Inc., USA, 2018.
Балашов А.И. Управление проектами: учебник для бакалавров/А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова, Е.А. Ткаченко; под общей ред. Е.М. Роговой. М.: Издательство Юрайт, 2014. - 383 с.
Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: уч. пособ. Москва: ИНФРА-М, 2014. - 288 с.
Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2014. – 314 с.
Круи М. Основы риск - менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Галай, Р.Марк. – Москва: Юрайт, 2014. – 390 с.
Мазур И.И. Управление проектами: Учебное пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, А.В. Полковников; Под общ. ред. И.И. Мазура. - М.: Омега-Л, 2016. - 321 с.
Романова М.В. Управление проектами: Учебное пособие. - М.: Форум: ИНФРА-М, 2017. - 256 с.
Стратегический контроллинг: учебное пособие / В.Б. Ивашкевич. – М.: Магистр: НИЦ Инфра-М, 2113. – 216 с.
Суслов Е.Ю., Овчинникова Н.М. Управление проектами: учебное пособие. – СПб: Изд-во СПбГЭУ, 2015. – 130 с.
Ципес Г.Л. Проекты и управление проектами в современной компании: Уч. Пособие / Г.Л. Ципес, А.С. Товб. М. Олимп-Бизнес, 2019. - 480 с.









6