Структурные особенности и роль международных стратегических альянсов в современном бизнесе

В 1999 году японский концерн Fuji Heavy Industries Ltd, владеющий брендом Subaru, заключил стратегический альянс с GM. По условиям контракта GM заплатила Fuji почти 1,5 миллиарда долларов за 20% акций и таким образом получила доступ к японским разработкам. Однако Subaru - слишком специфический автомобиль: в отличие от других моделей, он всегда создавался с постоянным полным приводом и оппозитным двигателем. Первое условие обеспечивает автомобилю хорошую управляемость на сложных дорогах, а второе позволяет добиться низкого центра тяжести, что дополнительно улучшает ходовые качества автомобиля. Именно за эти особенности Subaru ценят; Других уникальных разработок у японских автомобилей нет.После покупки части акций стало ясно, что ни оппозитный двигатель, ни система полного привода не подойдут американским моделям. Единственным результатом сотрудничества стал выпуск Saab 9-2, который, по сути, является Subaru Impresa1. Поставлялся на американский рынок, но плохо продавался. Перспективной моделью альянса должен был стать Saab 9-6, эту модель собирались сделать на базе нового внедорожника Subaru B9 Tribeca, но не успели. В 2005 году GM считала продажу доли в Subaru самым безболезненным способом выхода из кризиса. За 8,7% акций Fuji американцы получили от Toyota 310 млн. долларов, остальные акции GM выставлены на аукцион.В июле 2006 года прошли переговоры о создании стратегического альянса между Renault-Nissan и GM, после того как с аналогичной инициативой выступил глава Tracinda КиркКеркорян (владелец 9,9% акций GM), направивший письмо в Руководство американского концерна призывает совет директоров принять предложение Renault и Nissan об альянсе. Была определена дата принятия конкретного решения - 15 октября 2006 года. В этот день должен был истечь 90-дневный срок, отведенный компаниями для изучения условий возможного сотрудничества.Работа GM показала необходимость самых решительных действий. Общие продажи автомобилей General Motors в июне 2006 г. по сравнению с июнем 2005 г. упали на 25,9%, а продажи грузовых автомобилей за тот же период - на 36,8%. В 2005 году руководство GM объявило о планах закрыть к 2008 году 12 заводов. В начале 2006 года в рамках общего сокращения затрат концерну удалось договориться с 35 тысячами своих сотрудников об их досрочном выходе на пенсию.С другой стороны, Nissan демонстрирует рост годовой прибыли с 2000 года. Кроме того, в планы Nissan входило активное продвижение на рынки США, России, Южной Кореи и Китая. Однако японский автопроизводитель изо всех сил пытался увеличить продажи из-за отсутствия новых моделей.Помимо общего положения дел в GM, требующего решительных действий, альянс поддерживало два основных фактора. Во-первых, формирование альянса обеспечит более высокую рентабельность производства для каждого из участников. Консолидация производственных мощностей и объединение возможностей приведет к снижению затрат на производство автомобилей. Во-вторых, производственные мощности будут равномерно распределены по миру - в Северной Америке, Европе и Азии. При этом финансовые риски, связанные с внедрением новых передовых технологий, будут распределены между всеми участниками альянса. Что касается факторов, которые могли осложнить создание альянса, то, например, Renault в то время переживала этап реструктуризации, и такой шаг мог бы усложнить этот процесс.Еще одна проблема заключалась в слиянии трех различных корпоративных культур. У трех компаний слишком похожие портфолио автомобилей (за исключением E-класса и 4WD), поэтому совпадение модельных рядов неизбежно во многих сегментах рынка. Наконец, из-за нестабильного финансового состояния сырьевой отрасли дальнейшее снижение затрат за счет слияния единиц снабжения трех компаний может оказаться проблематичным.Альянс может осложнить переговоры GM с UnitedAutoWorkers о зарплате, которые должны были состояться в 2007 году. Так или иначе, автомобильный мега-альянс может возникнуть, как никакой другой в автомобильной истории. Renault и Nissan могут приобрести 20% акций GM. Если бы на тот момент инициатива Керкоряна нашла поддержку у большинства акционеров компании, сделка получила бы одобрение антимонопольных органов Европы и США. Совокупные продажи новых автомобилей трех компаний в 2005 году составили 23% в Европе и 32,5% в США.По прогнозам аналитической компании CSM Worldwide, трехсторонний альянс породил бы крупнейшее в мире автопредприятие, которое заняло бы доминирующее положение на рынках Северной Америки, Европы и Китая. Предполагалось, что в 2006 г. суммарный объем производства трех компаний составит 14,6 млн. автомобилей и окажется самым большим в мире, причем в Северной Америке должно было быть произведено 5,7 млн., в Европе - 4,5 млн., в Китае - 621 тыс. автомобилей. Суммарная прибыль трех компаний могла составить $327 млрд. Только от объявления о возможном альянсе GM получила краткосрочные преимущества: акции компании выросли 30 июня 2006 г., сразу после появления информации, почти на 9% и закрылись на уровне $29,82. Однако 3 июля, после публикации данных о слабых продажах за июнь, они испытали небольшое снижение - на $0,38 и закрылись на отметке $29,41 за акцию.В то же время Toyota Motor Corp. рассматривала возможность сделать General Motors более выгодное предложение об альянсе, чем Renault - Nissan. Целью японской корпорации являлось недопущение соглашения между ее крупнейшими конкурентами. Аналитики компании Toyota обсуждали стратегические планы, нацеленные на то, чтобы помочь GM стать прибыльной. 15 октября 2006 г. в ходе переговоров GM, Renault и Nissan пришли к выводу, что создание альянса может иметь значительный синергический эффект. Однако сторонам не удалось договориться ни об общем объеме преимуществ от создания альянса, ни о распределении этих преимуществ. При этом GM предложила, чтобы Renault и Nissan предоставили американской компании компенсацию в обмен на участие в альянсе. В свою очередь Renault и Nissan заявили, что принцип компенсации противоречит духу любого успешного альянса. В результате стороны объявили о прекращении переговоров о возможном создании альянса.С 2006 г. General Motors начала реструктуризацию бизнеса, продав вначале большую часть своего пакета японской Suzuki Motor, а затем пакет акций Isuzu Motors. Для GM важно было избавиться от непрофильных активов, поскольку компания терпела убытки.Таким образом, не все альянсы функционируют успешно, более половины из них распадаются, не достигнув намеченных целей и не преодолев возникающих трудностей, в числе которых можно указать сложность определения четких целей объединения, управление и координацию интересов участвующих сторон, возможность нанесения серьезного ущерба имиджу альянса из-за ошибок или неудач одного из участников, опасность утечки информации через сотрудников фирмы-партнера, возможность невыполнения партнером своих обязательств, осуществление контроля за работой альянса, проблемы выбора критериев оценки эффективности работы альянса и подведения результатов его финансовой деятельностиТаким образом, общими предпосылками к формированию международных стратегических альянсов стали - необходимость в разделении затрат на НИОКР, в получении новых научных знаний и в освоении новых технологий.МСА можно подразделить на альянсы горизонтального и вертикального типов, альянсы по дистрибуции, родственные диверсифицированные альянсы и перспективные диверсифицированные альянсы. Сотрудничество в рамках МСА может носить как формальный, так и неформальный характер, который основывается на доверии в деловых отношениях. Для того чтобы альянс был успешным, нужно тщательно подготовить его создание. Для этого провести анализ всех «за» и «против», также рассмотреть все альтернативные варианты сотрудничества и решить определенный набор вопросов, например, определить вклад сторон, согласовать цели партнеров.При этом следует учитывать, что при проектировании стратегического альянса необходимо обеспечить точное соответствие степени сложности поставленной задачи и степени сложности организационной структуры самого МСА, что является важным фактором его устойчивого конкурентного преимущества.ЗАКЛЮЧЕНИЕПодводя итоги, можно сказать, что динамика и масштабы вновь создаваемых стратегических альянсов в последние годы увеличиваются, что объясняется перспективностью и обоюдной выгодой данной формы сотрудничества в гостиничном бизнесе.Стратегический альянс (союз) - относительно новый термин, который используется в экономической теории и практике. Он характеризует особый тип сотрудничества предприятий (организаций) и формирование их коалиций на основе взаимных потребностей.Стратегические союзы в 21 веке станут самым важным оружием конкуренции, что, возможно, приведет к формированию новых форм корпоративной организации.В последние годы широкое распространение получили стратегические альянсы, поскольку эта форма объединения организаций является наиболее эффективной.Ход интеграционных процессов влияет на характер отношений между их участниками, способствует появлению новых объединений, позволяющих повысить концентрацию ресурсов, повысить эффективность производственно-хозяйственной деятельности и, как следствие, получить синергетический эффект. Все это достигается за счет эффекта масштаба, единой инфраструктуры и гарантированных продаж. Официальная государственная статистика показывает, что за последний отчетный период четверть хозяйствующих субъектов, образовавшихся в результате интеграции, относятся к промышленной отрасли. Уровень развития промышленного производства определяет экономический потенциал государства, оказывая непосредственное влияние на объем валового внутреннего продукта.Стратегические альянсы могут позволить бизнесу достичь своих целей, сохраняя при этом гибкость за счет быстрой смены партнеров по мере необходимости. Однако, когда корпоративная стратегия требует долгосрочной определенности, такие союзы могут быть слишком неформальными, и в этом случае предпочтительны совместные предприятия, слияния и поглощения.Подводя итоги, можно отметить, что кризисные условия заставляют по-новому взглянуть на значение совместных действий в современном мире глобализации и интеграции. Все участники рынка стремятся к консолидации своих активов и ищут варианты продуктивного и перспективного сотрудничества. Это должно помочь не только пережить кризис, но и выйти на новую траекторию развития. При всех существующих проблемах, связанных с формированием и развитием стратегических альянсов, партнеры получают от сотрудничества несравнимо большую пользу. Неслучайно процесс создания стратегических альянсов с российскими и зарубежными партнерами сейчас значительно активизировался.На основе анализа современных особенностей развития стратегических альянсов можно сделать вывод, что данная форма партнерства является одним из наиболее перспективных направлений интеграции как для глобальных корпораций, так и для российских предприятий. Крупные компании и стратегические альянсы могут составить основу современной корпоративной экономики.СПИСОК ИСТОЧНИКОВБобина, М. А. Международный бизнес: стратегия альянсов / М. А. Бобина, М. В. Грачев. - Москва: Дело: Акад. народного хоз-ва при Правительстве Российской Федерации, 2016 – 238 с.Витебский В., Куличков Е, Лифанов Н., Шатраков Ю. Пути интеграции российской экономики//Экономические стратегии. 2018. – № 2. – С. 34 –52.Гарретт, Бернард. Стратегические альянсы: [Пер. с фр.] / Бернард Гарретт, Пьер Дюссож. - М.: Инфра-М, 2019. - 331 с.Дайер Дж. Х. Отношенческий подход: кооперативная стратегия и источники межорганизационных конкурентных преимуществ / Дж. Х. Дайер, Х. Сингх // Российский журнал менеджмента. – 2017. – Т. 7. № 3. – С. 65-94.Дженстер, Пер.Анализ сильных и слабых сторон компании [Текст]: определение стратегических возможностей / Пер Дженстер, Дэвид Хасси; [пер. с англ. О. Л. Пелявского]. - Москва [и др.]: Вильямс, 2016. - 364 с.Дмитриева Д.М. Стратегические альянсы как форма современныхмеждународных инвестиционных отношений // Инвестиционный климат: влияниена экономику: материалы весенней конференции молодых ученых-экономистов, СПб, 27 апреля 2017 г./Д.М. Дмитриева. – СПб: Изд-во ОЦЭиМ, 2017. – № 3 – С. 33-38.Дмитриева, Д. М. Антимонопольная политика в области стратегических альянсов: опыт США, ЕС и России / Д.М. Дмитриева. - М.: Синергия, 2017. - 413 c.Ермак, Т. И., Морозова, Н. И. Стратегическое партнерство как способ согласования долгосрочных интересов организации // Актуальные проблемы и перспективы развития экономики: Труды XVIII Всероссийской с международнымучастием научно-практической конференции. Симферополь–Гурзуф, 24–26 октября 2019 г. / под ред. Н. В. Апатовой. –ИП Зуева Т.В., 2019. – С. 153-154.Знаменский, А. О. Стратегические альянсы как международные объединения корпораций / А. О. Знаменский // Российский внешнеэкономический вестник. - 2018. - № 4. - С. 11-19.Иванов, Ю. И.Слияния, поглощения и разделение компаний: Стратегия и тактика трансформации бизнеса / Ю. В. Иванов. - М.: Альпина Паблишер, 2019. - 244 с.Карлик, А. Е., Евченко, А. В. Методологические основы современных прогнозно-аналитических исследований: о комплексных социально-экономических индикаторах регионального развития // Экономическое возрождение России. – 2018. – № 4 (38). – С. 74-79.Королева Е. Стратегические альянсы в системе конкурентных отношений // Менеджмент сегодня. – 2018. – №54. – С.390-395.Люкшинов, А. Н. Стратегический менеджмент = Strategicmanagement: Учеб.пособие для студентов вузов, обучающихся по экон. специальностям / А. Н. Люкшинов. - М.: ЮНИТИ, 2020. - 374 с.Мамонтова, С. В. Проблемы и перспективы развития процессов кооперации и интеграции // Дельта науки. – 2016. –№ 2. – С. 108-112.Труфкин, А. С. Альянс компаний - это когда выигрывают все [Текст]: риск, в стратегических альянсах компаний / Труфкин А. С. // Российское предпринимательство. - 2019. - № 8, вып: 2. - С. 16-21.Холл Р. Х. Организации: структуры, процессы, результаты / Р. Х. Холл; пер. с англ. – СПб.: Питер, 2016. – 218 с.Хэмел Г. Стратегическая гибкость / Г. Хэмел, К. Прахалад, Г. Томас, Д. О'Нил; пер. с англ. – СПб.: Питер, 2017. – 386 с.Царицина, Г. А. Мировая экономика: Учеб.пособие для студентов, обучающихся по экон. специальностям / Г.А. Царицина, Х.Т. Айдинов; Рос. заоч. ин-т текст. и лег. пром-сти. Каф.экон. теории. - М. : Рос.заоч. ин-т текст. и лег. пром-сти, 2019. - 209 с.Чернышев, Д. А.Стратегические альянсы как организационно-управленческая модель ведения бизнеса [Текст] / Д. А. Чернышев. - Москва: У Никитских ворот, 2018. - 151 с.Шибаев М.А., Забудьков В.А. Международные стратегические альянсы как феномен глобальной экономики // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2015. – № 4. – С. 250-259