специфика российского менеджмента в сравнении с зарубежными направлениями и школами

Могут допустить ошибку. Не стоит их наказывать. Иначе работники больше никогда не будут предлагать ничего нового. Цель скрам-совещаний – синхронизировать работу команды. Если один работник заметит, что сталкивался с аналогичными трудностями, когда выполнял то же задание, что и коллега, то может помочь ему. Дайте возможность каждому ответить на три вопроса. Первый: «Что сделано с момента предыдущего совещания?». Второй: «Какие проблемы возникли в работе?». Третий: «Какими задачами буду заниматься после встречи?»
2.2.7. Седьмой шаг - Ставим новую цель команде:
Введите правило: главное – удовлетворенность клиента, а не подпись начальника на служебной записке. Сотрудники бюрократических организаций не заботятся об удовлетворенности клиентов, считая, что главное – выполнить приказы начальника. Однако если ключевой приоритет компании – прирост клиентской базы, бумажная волокита может только помешать. Либо конкуренты опередят, либо спрос упадет. Помогите сотрудникам разных уровней наладить эффективное и тесное взаимодействие. Организуйте временные меж функциональные команды, которые объединят профессионалов из разных подразделений. В такой команде все равны и ориентированы на конечный результат.
Вместо планерок и цепочек согласований участники проекта решают проблемы в ходе встреч, которые проводят тогда, когда это необходимо. Вместо детального календарного плана – постоянная трансформация продукта под меняющиеся нужды потребителя. Как в Agile-методологии.
2.2.8. Восьмой шаг – новый формат бюджетирования: упростить процедуру финансирования проектов. Особенно если бюджет не превышает 100 тыс. долларов США: когда проектный бизнес только развивается, жесткий контроль финансовой дисциплины оправдан. Служебные записки на каждую сумму сверх бюджета необходимы, поскольку руководство компании прежде всего заботится о рентабельности. Если же организация находится в устойчивом положении, то поток согласований платежей не просто замедляет работу, но на некоторых участках способен блокировать ее. Упростите процедуру финансирования проектов: руководителю подразделения не следует растягивать процесс на несколько месяцев. Если речь идет о том, чтобы выделить относительно небольшие для компании деньги – до 100 тыс. долларов США, - позвольте принимать решение линейному руководителю по согласованию с менеджером среднего звена. Это поможет гибко реагировать на изменения, получить ряд преимуществ перед конкурентами.
2.2.9. Девятый шаг – устраняем микро-менеджмент:
Работайте с руководителями, которые склонны к микро-менеджменту.
Меняйте их поведение, так: как известно, сотрудники копируют поведение руководителя. Если начальник внешне ведет себя как борец с формализмом, но требует отчеты от подчиненных по каждому шагу, сотрудники тоже начинают подстраховываться. Например, ставят друг друга в копию при переписке, не начинают выполнять поручение, пока не дождутся подтверждения, что все прочитали сообщение. Чтобы проверить, кто из руководителей – микро-менеджер, задайте им два вопроса: «Как Вы считаете, кто подает людям пример того поведения, за которое Вы их критикуете?», «Что необходимо изменить в Вашем стиле руководства, чтобы они начали вести себя по-другому?».
Если перед Вами бюрократ, он станет защищать свой стиль поведения. А Ваше мнение покажется ему несправедливым. Тем не менее начните работать с ним. Что делать, читайте ниже. Представим шесть актуальных рекомендаций: как отучить руководителя от микро-менеджмента:
2.2.9.1. Наблюдайте, не склонен ли руководитель к бумаготворчеству
Если заметили, что так и есть, скажите управленцу об этом, предъявите ему доказательства. Но избегайте фразы: «Когда Вы так поступаете, это негативно сказывается на подчиненных». Когда Вы употребляете слово «Вы», это уже вызывает защитную реакцию у собеседника. Попробуйте сказать по-другому: «Я знаю, что случилось следующее. Степень бумажной волокиты и контроль усилились».
2.2.9.2. Используйте общественное мнение: обсуждайте с бюрократом не его поведение, а то, как его воспринимают окружающие. Заставьте его задуматься над тем, как изменить представление людей о себе. Посыл таков: «Действуйте немного иначе, чтобы люди по-другому Вас воспринимали, и Вы добьетесь большего». Напомнить о негативных последствиях микро-менеджмента (потеря авторитета у подчиненных, риски карьерного роста).
2.2.9.3. Проведите оценку методом 360 градусов: разместите анкету на площадке SurveyMonkey. Включите в опросник 10 оценочных высказываний.
Например, таких: «Считаете, что сотрудники должны четко действовать в рамках своих обязанностей», «Не приветствуете изменения, предпочитаете проверенные решения». Пусть управленец отметит, с какими высказываниями согласен. Если таких будет много, перед Вами бюрократ. Побуждайте его изменить стиль управления.
2.2.9.4. Понять глубинные мотивы: поступками микро-менеджера управляет страх, стремление к комфорту и (или) беспорядок. Надо выяснить первопричины его поведения с помощью вопросов: «Помогите мне понять, почему необходимо использовать именно такую тактику управления?», «Если не секрет, почему это нужно делать именно так?». После того как бюрократ поделится своими целями, обсудите альтернативные способы работы.
2.4.9.5. Выберите направления для изменений поведения:
Сосредоточьтесь на одной или двух наиболее отрицательных особенностях поведения бюрократа и займитесь их исправлением.
Проанализируйте, какие действия наносят наибольший вред работе подразделения/компании. Что это – попытки диктовать методы работы или чрезмерный контроль рабочего времени подчиненных? Ненужная отчетность? Желание перестраховываться? Боязнь рисковать?
2.4.9.6. Попросите бюрократа самому подумать и предложить, что надо исправить: для этого задайте ему, например, такие вопросы: Как сократить количество отчетов, которые обязаны составлять подчиненные? Как сократить количество непродуктивных совещаний? Как подготовить подчиненных к самостоятельному принятию решений, чтобы они могли разгрузить Вас, взяв на себя часть Ваших обязанностей и ответственности?
2.4.10. Десятый шаг – внедрение демократии:
Внедрите демократию в коллективе, сделайте открытые обсуждения нормой общения: отныне все значимые решения принимайте коллективно.
Кто принимает итоговое решение? Насколько свободными могут чувствовать себя подчиненные? Это должен определить руководитель, учитывая профессионализм подчиненных. Порекомендуйте выработать единые для всех правила, а факты нарушения предавайте огласке. Это послужит противовесом тем вольностям, которые дает демократия сотрудникам, и будет напоминать, что есть и ответственность. Пример: в рекламно-промышленном холдинге приходить на работу к 8.00 без опозданий требуют только от рабочих производственного блока: в 17.00 оборудование останавливается. Другим подразделениям сделали послабление.
Офисные сотрудники приходят к 9.00, а творческим людям позволено начинать работу в 10.00. HR-служба и руководители подразделений следят за посещаемостью. За опоздания сотрудника лишают премии. Смягчите субординацию, устраните бюрократию, пропишите, к кому сотрудник может обратиться со своей идеей.
Бюрократия во взаимоотношениях руководителя и подчиненных убивает инициативу. Если сотрудник придумал, как можно улучшить работу, то, представив, что ему придется пройти, чтобы согласовать со всеми свою идею, махнет рукой. Ценная идея останется незамеченной. Чтобы изменить ситуацию, составьте регламент работы с идеями сотрудников. Пропишите, к какому руководителю или специалисту нужно обращаться с той или иной идеей. Благодаря этому Вы сделаете работу компании живой и гибкой, дадите сотрудникам свободу и ответственность. Важные выводы по второй части курсовой работы:
1. Главное в американской модели менеджмента - чтобы сотрудники не ждали указаний, - надо приучать их действовать самостоятельно. Пусть руководители ставят задачу, а подчиненные сами решают, как ее выполнять.
2. Использовать scrum-доски, чтобы выработать у сотрудников самоконтроль. Проводить оценочное интервью, чтобы они сами оценивали свою работу. Позиционировать их как менеджеров своих участков.
3. Просить руководителей не наказывать работников за непреднамеренные ошибки. И разъяснять управленцам, чем вреден микро-менеджмент, как от него избавиться.
В качестве вывода представим инфо графику международной модели менеджмента – см. рис. на следующей странице:



Суть менеджмента и эффективного управления американской корпорации APPLE в методологии от Питера Фердинанда ДРУКЕРА - «7S»:

СТРУКТУРА ШТАТ STRATEGY STRUCTURE 7 ФАКТОВ
ДЛЯ
ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ: КУЛЬТУРА
(ЦЕННОСТИ) КВАЛИФИКАЦИЯ SKILL
характеристики персонала;
STAFF
квалификация работников;
SISTEMS
это регламенты.
СТРАТЕГИЯ СТИЛЬ
УПРАВЛЕНИЯ СИСТЕМА
УПРАВЛЕНИЯ «7S» эффективного менеджмента
Рисунок 1 - STYLE (стиль руководства) и SHARED VALUES представляется как корпоративные ценности, доведённые до сотрудников компании и принятые ими.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Главный миф российского менеджмента, который смогла развеять американская модель менеджмента: «люди могут работать только из-под палки». Да, такие люди, конечно, есть. Но почему они так себя ведут? Если разобраться, то может оказаться, к примеру, что сотрудника в юности родители устроили на юридический факультет. Потому что «это престижно и много платят». Но сам этот человек мечтал быть, скажем, строителем. Однако все решили за него. И вот сидит дипломированный юрист в офисе и с тоской смотрит в окно, где идет стройка. Если бы этот человек стал строителем, возможно, жил бы счастливо и трудился бы с энтузиазмом на любимой работе. Да и зарабатывал бы наверняка гораздо больше! Если человек занимается любимым делом, становится большим профессионалом. А профессионалам, как правило, платят много. Впрочем, есть люди, которые даже из-под палки работать не будут. К счастью, их мало. Это отдельный клинический случай.
О чем говорит модель – о мотивации или о стимулировании? «Кнут и пряник» давно уже не актуален, - не подходят современному коллективу:
Стимулирование – это принуждение, замешанное на угрозе наказания, предусматривающее штраф и так далее. Сам термин происходит от латинского слова stimulus – палка, которой погоняли животных, стрекало. На плече у дрессировщика – небольшая сумочка с кусочками мяса. После того как хищник выполнял команду, дрессировщик давал ему вознаграждение – небольшую порцию мяса. Вам не напоминает это классическую схему «кнута и пряника»? Так мотивируют животных, подчиняют их волю. К сожалению, многие HR-ы и руководители компаний думают, что так же, как в примере, - можно мотивировать и людей.
Главный вектор формирования стратегии менеджмента американской модели: действовать искренне, и по справедливости. Что такое мотивация? То, что движет человеком изнутри. Иначе говоря, его осознанное желание работать.
Если оно есть, человек станет эффективным сотрудником. Ведь он занимается тем, к чему склонен, чего хочет сам. Маркетингу персонала гораздо ближе мотивация, чем стимулирование. Чтобы мотивировать человека, чаще всего воздействуют только на одну из 2 сфер:
У человека есть тело. Это видимая часть организма, то, к чему мы можем прикоснуться. Еще у человека есть чувства и эмоции. Это то, что мы не всегда видим и не можем потрогать. Для маркетинга персонала чувства и эмоции – это духовная составляющая homo sapiens.
Вспомним, на что нацелено большинство систем мотивации персонала. На тело: премия – это лишь возможность закрыть потребности, связанные с выживанием тела. Скажем, купить еду, одежду.
Счастье – это возможность преодолеть барьеры на пути к цели. Суть маркетинга персонала - позволить людям это делать! Как долго радуется человек, например, тому, что купили новую машину? Недолго! Когда цель достигнута, быстро наступает пустота. Главная идея маркетинга персонала: человек – это не бездушное тело. Чтобы мотивировать его, - надо пытаться достучаться до его сердца, чувств и эмоций.
Обоснование данного вывода: в современной HR практике американского менеджмента, несущей главную степень ответственности за разработку стратегии управления персоналом организации, а также доминирующей своими регламентами в основных алгоритмах разработки стратегии управления персоналом организации, - самое главное найти место для нематериальной мотивации, основанной на простом человеческом счастье. Ответить на вопрос: зачем человек идёт на работу с ощущением счастья или почему он счастлив, выполняя свой функционал? Кто и как именно его мотивирует? Вот что самое главное в процессах разработки стратегии управления персоналом организации – выявить точки роста мотивации и вектора активации счастья персонала – отсюда строят остальные вектора модели американского менеджмента в системе управления персоналом международной корпорации.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Адизес И.К. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 280 с.
Ансофф И. Стратегический менеджмент: Классическое издание: Пер. с англ. / И. Ансофф. – Классическое изд. – СПб: Питер, 2015. – 287 с.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. /Пер. с англ. под ред. С.К.Мордовина. – СПб.: Питер, 2016. – 311 с.
Дайле Альбрехт. Практика контроллинга: Пер. с нем./ А. Дайле; под ред. и с предисл. М. Л. Лукашевича, Е. Н. Тихоненковой. - М.: Финансы и статистика, 2016. - 335 с
Джим Коллинз, Мортен Хансен. Великие по собственному выбору. Манн, Иванов и Фербер, Москва. 2013. – 126 с.
Друкер П. Эффективный руководитель. –М.: Вильямс, 2017. – 224 с.
Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2014. - 314 с.
Кей Беверли, Джордан-Эванс Шерон. Любите их или вы их потеряете. Как удержать ценных сотрудников. М.: Добрая книга, 2016. -320 с.
Классики менеджмента / под ред. М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2018. - 1168 с.
Кови С. Восьмой навык. От эффективности к величию. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 245 с.
Коллинз Д., Джерри И.Поррас. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2015. – 280 с.
Коллинз От хорошего к великому / Коллинз, Джим. - М.: СПб: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге; Издание 3-е, испр., 2016. - 303 c.
Коллинз, Джим Как гибнут великие. От хорошего к великому (комплект из 2 книг) / Джим Коллинз. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. - 608 c.
Нонака И., Такеучи Х. Компания – создатель знания. - М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2011. - 350 с.
Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2011. – 288 с.
Рассел, Джесси Друкер, Питер Фердинанд. Пять ключевых вопросов Друкера. Отвечают Джим Коллинз, Филип Котлер и другие гуру менеджмента. Авторы: Питер Фердинанд Друкер, Джим Коллинз, Филип Котлер, Джеймс М. Кузес, Джудит Родин, Кастури Ранган, Фрэнсис Хессельбайн. Знания и рост производительности труда / Джесси Рассел. - М.: Книга по Требованию, 2015. - 120 c.
Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / пер. с англ. – М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2017. – 536 с.
Темплар Р. Правила менеджмента. Как ведут себя успешные руководители. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 184 с.
Томпсон-мл. А. А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа: Учебное пособие / А. А. Томпсон-мл, А. Дж. Стрикленд III. – 12-е изд. – М.: Вильямс, 2014. – 315 с.
Трейси Б. Как управляют лучшие. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. – 220 с.
Филип Котлер, Роланд Бергер, Нильс Бикхофф. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы = The Quintessence of Strategic Management: What You Really Need to Know to Survive in Business. — М.: Альпина Паблишер, 2017. — 144 с.
Элизабет, Хаас Эдерсхейм Лучшие идеи Питера Друкера / Элизабет Хаас Эдерсхейм. - М.: Питер, 2017. - 384 c.

ПРИЛОЖЕНИЯ
Структура модели менеджмента APPLE в области управления маркетингом
Структура модели менеджмента APPLE в области финансового управления

Структура модели менеджмента APPLE в области управления отделом продаж

Структура модели менеджмента APPLE в области управления юридическим отделом












22



2