Управление продажами на рынке финансовых услуг на примере ПАО Сбербанк

Данный показатель не должен расти, невзирая на увеличение показателей численности предлагаемых банком услуг и объемов проводимых операций. Из-за низкой оптимальности применения текущих площадей в банке формируется необходимость в воздействии более существенного эффекта через перемещение специалистов, не принимающих непосредственного участия в процессе предоставления услуг для клиентов в состав одного общего помещения. Для этого в отделениях банка должна проводиться работа по сокращению площади отделений и численности кассовых узлов либо замены обыденных кассовых узлов на применение системы «электронный кассир» (Teller Cash Dispencer). На сегодняшний день такая система уже присутствует на каждом рабочем месте операционистов. Банки, деятельность которых осуществляется на территории Восточной Европы, чаще всего обладают отделениями, площадь которых составляет от 150 до 300 метров квадратных. При всем при этом, такие банки могут обслуживать не только физических лиц, но и юридических. На основании этого можно предположить о том, что на сегодняшний день устаревает необходимость в формировании крупного филиала. В качестве смены крупным филиалам начинает выступать –необходимость в формировании небольших по размерам площади точек продаж, у которых уже имеется собственная совокупность преимуществ. Стоит отметить присутствие таких преимуществ, выделяемых автором данной работы. Первое – за счет формирования небольших по площади офисов у банка появляется возможность для повышения эффективности продаж благодаря скорости окупаемости. Данный факт способен оказывать существенное воздействие на формируемые банковские возможности в области прямого стимулирования продаж, мотивированности сотрудников, эффективности рекламных кампаний и мероприятий продвижения. Второе – рассматривая данный вопрос с позиции капитализации банка, можно сказать о том, что численность офисов – это особенная ценность, нежели показатель площади банка. Этот момент обусловлен формированием наиболее широкой потенциальной клиентской базы в банке. 3. Повышение лояльности и удовлетворенности клиентов. В качестве наиболее легкого и менее затратного процесса выступает – реализация мероприятий по удержанию текущих клиентов, нежели привлечение новых. Опираясь на этот фактор, в ПАО «Сбербанк» особенно пристальное внимание должно уделяться проведению мероприятий по разработке специализированных программ, за счет которых должна повышаться лояльность и удовлетворяться потребность каждого текущего клиента. Для реализации мероприятий по повышению лояльности в ПАО «Сбербанк» должна быть проведены такие программы, которые представлены на рисунке 26Рисунок 26 – Основные элементы программОпираясь на практическую деятельность иных кредитных организаций, можно сказать о том, что большинство из них сталкивается с существенным количеством проблем в процессе налаживания повторных продаж и продаж для клиентов дополнительных продуктов и услуг. Для банка ПАО «Сбербанк» важно добиться того, чтобы в качестве наиболее приоритетной задачи выступала – максимизация доходов, получаемых от каждого клиента. Также в банке должна проводиться работа по разработке новых программ стимулирования вторичных продаж и перекрестных продаж. Подводя итоги всему вышесказанному можно сделать вывод о том, что каждый из представленных методов, направленный на стимулирование продаж в банке ПАО «Сбербанк» уже отчасти используется у иностранных кредитных организаций. При этом только применение комплексного подхода для решения такого вопроса может выступать в качестве гаранта получения ПАО «Сбербанк» в действительности ощущаемого эффекта в процессе ведения активной борьбы за эффективность продаж.3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятийДля того чтобы оценить эффективность CRM-системы в банке будет проводиться работа, при которой будет сопоставляться показатель результативности деятельности АС и показатель по затратам ресурсов, которые были использованы в процессе ее формирования и развития. Операции, связанные с формированием, внедрением и сопровождением АС в любой из ситуаций способствуют возникновению необходимости в проведении определенных расчетов, за счет которых можно получить показатели эффективности от автоматизации процессов. В составе сметы затрат при всем при этом будет отражаться такая совокупность затрат: по статье материальных затрат; по статье основной заработной платы; по статье дополнительной заработной платы; по статье отчислений на социальные нужды; по статье затрат на электроэнергию; по статье амортизации; и по статье прочих расходов. Расчет суммы материальных затрат в банке должен проводиться на основании формулы (2):(2)где P – цена одной единицы продукции (руб.); Q – количество единиц продукции (шт.).Теперь для большей наглядности в составе таблицы 10 будет представлен расчет показателей материальных затрат для ПАО «Сбербанк»Таблица 10–Расчет материальных затратСтатья затратКоличество, шт.Цена одной единицы продукции, руб.Сумма затрат, руб.Упаковка бумаги1350350Картридж для принтера129002900Флеш-карта (1ГБ)1770770Итого--4020Источник: составлено авторомСледовательно, подводя итоги проводимых расчетов, представленных в таблице 10, можно сделать вывод о том, что итоговая сумма материальных затрат стала равной 4 020 рублей. При этом важно провести расчет показателя основной заработной платы на основании формулы (3) (3)где Сч – часовая тарифная ставка; Т – трудоемкость в часах;Опираясь на представленную формулу в банке может производиться расчет показателя основной заработной платы каждого из участников, занимающихся разработкой автоматизированной системы учета расчетов с контрагентами. Теперь в составе таблицы 11 будет приводиться методика расчета показателя основной заработной платы участников разработки CRM-системы для ПАО «Сбербанк»Таблица 11–Расчет основной заработной платы участников разработки CRM системы в ПАО «Сбербанк»УчастникЧасовая тарифная ставка, руб.Трудоемкость, часыЗаработная плата, руб.Дополнительная заработная платаКонсультант по экономической части210010210002100Консультант по информационной части210010210002100Разработчик программы490020980009800Итого14000014000Источник: составлено авторомДля расчета дополнительной суммы заработной платы в банке необходимо отчитывать 10% от суммы основной заработной платы. При всем при этом сумма оплаты услуг, предлагаемых разработчиками, будет фиксированной. Установление такой суммы должно производиться только перед тем как будет заключен договор. Следовательно, общая сумма по заработной плате разработчиков системы будет составлять 140 тысяч рублей. Из этой суммы необходимо будет отразить сумму расходов на социальные нужды. Для расчета будет приниматься 30% от суммы заработной платы (при этом 22% будет отчисляться для Пенсионного фонда РФ; 2,9% - для Фонда социального страхования РФ; 5,1% - для Федерального фонда обязательного медицинского страхования). Расчет таких отчислений необходимо осуществлять на основании формулы (4). (4)где Зотч – сумма отчислений на социальные нужды; ЗПобщ – сумма основной и дополнительной заработной платы (для консультанта).В конечном счете, сумма общих отчислений, связанных с социальными нуждами, будет равной 42 тысячам рублей. Далее для того чтобы разработать автоматизированную систему по учету расчетов с контрагентами в банке будет задействоваться персональный компьютер. Как следствие – появляется необходимость в проведении расчетов показателя затрат на электроэнергию, опираясь на формулу (5).(6)где Рэвм – суммарная мощность ЭВМ (0,15 кВТ); tэвм – время работы компьютера в сутки ( в среднем, 8 часов); Кдн – период разработки (31 день); Сэл – стоимость 1 кВт/ч электроэнергии, рублей (5,34 руб/кВт). Зэл = 0,15*8*31*5,34 = 198,65 рубляОпираясь на положения статьи 256 Налогового Кодекса РФ, можно сказать о том, что в качестве амортизируемого имущества может выступать такое имущество, срок полезного использования которого превышает значение в 12 месяцев при формировании первоначальной стоимости имущества, превышающего показатель в 40 000 рублей. Показатель первоначальной стоимости компьютера, равна 35 000 рублей. Следовательно, сумма амортизационных отчислений на такой вид имущества банка не будет начисляться. Как следствие, показатель по затратам в данном секторе будет приравниваться к нулевому показателю. Поскольку CRM-система ПАО «Сбербанк» - это облачный сервис, то стоимость применения системы будет находиться в рамках выбираемого тарифного плана. В такой ситуации можно предположить, что стоимость системы будет равной 4 490 рублей в месяц. То есть за год данный показатель станет равным 53 880 рублей. На основании данной стоимости банк получит все условия для применения, а сумма затрат будет включаться в составе статьи прочих затрат. Также в этой же статье будет включаться сумма затрат на оплату интернета в размере 2 5000 рублей за месяц. Следовательно, показатель по прочим затратам на протяжении всего периода разработки системы будет составлять 2 500 рублей. Теперь в составе таблицы 12 будет приводиться описание сметы затрат, связанных с разработкой автоматизированной системы учета расчетов с контрагентами для ПАО «Сбербанк». Таблица 12–Смета затрат на разработку CRM системы в ПАО «Сбербанк»Статья затратСтоимость, руб.1 Материальные затраты40202 Основная заработная плата1400003 Дополнительная заработная плата140004 Отчисления на социальные нужды420005 Электроэнергия198,65б Амортизация07 Прочие затраты53880Итого240098,65Источник: составлено авторомЧтобы провести расчет показателя затрат, появившихся от введения CRM-систем, во внимание не будет приниматься стоимости компьютера из-за того, что данный вид имущества уже имеется в собственности банка. То есть у банка нет необходимости расходовать дополнительного количества денежных средств для его покупки. Таким образом, затраты на внедрение CRM системы в ПАО «Сбербанк», составят 240098,65 руб. или 240,1 тыс. руб. на один филиал. По состоянию на 01 июня 2020 года Сбербанк имеет в России 88 филиалов. таким образом затраты составят на все офисы 21128,8 тыс. руб.Затраты на переоборудование больших офисов отделений на меньшие, планируется за счет снижения арендной платы за помещение и уменьшения количества работников офисов.Затраты на повышение лояльности и удовлетворенности клиентов предполагаются в размере 1000 руб. на одного клиента, по состоянию на 01 июня 2020 года Сбербанк имеет 871714 человек, таким образом, затраты составят 871,714млн. руб.Таким образом, общие затраты на все мероприятия составят:21,2 млн. руб +871,7 млн руб. = 892,9 млн. руб. или 0,893 млрд. руб.После проведения мероприятий прогнозируется увеличение популярности ПАО «Сбербанк», следовательно, и банковских услуг, повысится качество обслуживания покупателей. Также эти мероприятия увеличат объем продаж банковских услуг. Экономические результаты осуществления мероприятий находим методом экспертного опроса, был задан вопрос на сколько увеличится чистая прибыль ПАО «Сбербанк» при внедрении направлений повышения эффективности продаж банковских услуг и продуктов в ПАО «Сбербанк», результаты приведены в таблице 13. Экспертами являются сотрудники московского отделения ПАО «Сбербанк» №2: управляющий (1), заместитель управляющего по обслуживанию юридических лиц (2), заместитель управляющего по обслуживанию физических лиц (3), главный бухгалтер (4), экономист (5). Таблица 13–Результаты экспертного опроса по внедрению мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности предприятияЭкспертыУвеличение прибыли, %Эксперт 14,0Эксперт 23,5Эксперт 34,8Эксперт 44,5Эксперт 54,2Средняя оценка4,2С целью расчета годового экономического эффекта, полученные затраты необходимо вычесть из экономических результатов по данному проекту.Составим прогнозный отчет о финансовых результатах на 2021год (таблица 14).Таблица 14–Прогнозный отчет о финансовых результатах, млрд. руб.Показатели2019 гПрогноз Темп роста,%Отклонение, (+,-)Процентные доходы,20932181104,2088Процентные расходы 727727,893100,120,893Чистые процентные доходы13661453,1106,487,1Изменение резерва на возможные потери по ссудам и приравненным к ним задолженностям189189100,000Чистые процентные доходы после создания резервов11761263107,4887Прибыль убыток за отчетный период782869107,1687Источник: составлено авторомЧистая прибыль предприятия увеличится на 87 млрд. руб. Затраты на предложенные мероприятия составят 0,893 млрд. руб.Рентабельность продаж составит 1264/2181×100=57,96%Эффективность предложенных мероприятийЭ= 87/0,893×100=97,42%При этом необходимо отметить, что данный сценарий развития событий является оптимистическим при условии успешной реализации всех предложенных мероприятий и отсутствии резких колебаний внешней и внутренней среды ведения бизнеса. Вероятность его реализации в условиях кризиса эксперты определили в среднем равным 57,96%.Таким образом, предложенные направления по совершенствованию управления продажами банковских услуг, приводят к увеличению чистой прибыли ПАО «Сбербанк» на 87 млрд. руб. При этом процентные доходы увеличатся на 88 млрд. руб., чистые процентные доходы после создания резервов на 87 млрд руб. руб. рентабельность продаж на 57,96%.ЗаключениеНа сегодняшний день достижение эффективности от управления продажами услуг в банках может рассматриваться в качестве одного из наиболее существенно важных элементов в системе банковского менеджмента. Этот момент обусловлен тем, что непосредственно на основании реализации этого этапа происходит формирование доходов банка, а также появляется возможность для роста суммы прибыли. Благодаря осуществлению эффективной продажной деятельности в банке – можно добиться обеспечения стабильной работы банка и сформировать новые возможности для роста и развития. Организация правильной системы управления продажами банковских продуктов и услуг, оказывает существенное воздействие на рост уровня продаж, а также на рост лояльности покупателей. Также можно говорить о формировании определенной помощи в поиске потенциально конфликтных ситуаций и о осуществлении оперативного мониторинга рынка банковских услуг. Далее отмечается появление условий для улучшения качества сервиса и роста продуктивности продаж; для формирования возможностей своевременного внесения изменений в составе стратегии развития банка и тактики его дальнейших действий. Проведение операций, реализация которых предоставит возможности для развития инструментов через информационные сервисы экономики, будет способствовать формированию новых возможностей для всех финансовых организаций. При всем при этом современные кредитные организации довольно часто занимаются проведением мероприятий по поиску возможностей для устойчивого развития и сохранения сформированного положения в условиях высокой конкуренции. А эта работа на сегодняшний день является особенно актуальной и значимой проблемой. В настоящее время Сбербанк является одним из ведущих банков страны. Он занимает лидирующее положение на рынке банковских услуг с высокой долей в активах банковской системы, по вкладам физических лиц, по привлеченным средствам юридических лиц, по кредитам частным клиентам и юридическим лицам. Это говорит о высокой конкурентоспособности банка, достигнутой в результате эффективной маркетинговой политике.Основываясь на проведенном исследовании значений показателей финансовой деятельности ПАО «Сбербанк» за 2017-2019 годы, можно сделать такие выводы. На протяжении рассматриваемого периода в банке формируется тенденция к росту количества прибыли. Этого удалось добиться благодаря устранению всех недостатков, которые могли бы оказывать наиболее негативное влияние на показатели финансовой устойчивости банка в будущих периодах. Также на протяжении исследуемого периода руководством ПАО «Сбербанк» особенно пристальное внимание было уделено для управления продажами банковских продуктов и услуг. Не выходя за рамки банковской структуры, проводилась работа по формированию собственного управления маркетинговых исследований продаж. В качестве основной задачи такого управления выступает – предоставление помощи в процессе принятия бизнес-решений, предоставлении информационных сведений, аналитических сведений и формировании рекомендаций.ПАО Сбербанк занимает около трети от всех активов банковского сектора и имеет сильные конкурентные позиции на всех основных банковских рынках. Обширная клиентская база позволяет Банку сохранять прочное положение на рынке.Проведенный анализ деятельности ПАО «Сбербанк» по управлению продажами продуктов и слуг показал: - система сбора и хранения информации о клиентах банка, отсутствие современных инструментов анализа данных о клиентах требуют совершенствования, для этого можно внедрить систему CRM.- использование больших площадей офисов, требует больших затрат на их аренду, необходимо уменьшать офисы и количество сотрудников, путем автоматизации работы офиса;- повышение лояльности и удовлетворенности клиентов.Основные направления повышения эффективности продаж банковских услуг ПАО «Сбербанк»: - внедрение системы CRM в ПАО «Сбербанк»- уменьшение формата или площади отделений и филиалов;- повышение лояльности и удовлетворенности клиентов.Предложенные направления по совершенствованию управления продажами банковских услуг, приводят к увеличению чистой прибыли ПАО «Сбербанк» на 87 млрд. руб. При этом процентные доходы увеличатся на 88 млрд. руб., чистые процентные доходы после создания резервов на 87 млрд руб. руб. рентабельность продаж на 57,96%.Список использованной литературыБанки и банковские операции в России/ Под ред. М. X. Лапидуса. — М.: Финансы и статистика, 2015. – 441с.Банки и небанковские кредитные организации и их операции: Учебник/ Под ред. Е. Ф. Жукова. - М.: Вузовский учебник, 2019. – 378с.Банковское дело / Под ред. Г. Н. Белоглазовой. - М.: Финансы и статистика, 2018. – 448с.Банковское дело: управление и технологии: Учебное пособие для вузов / Под. ред. А. М. Тавасиева. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 236с.Банковское дело: учебник / Г. Г. Коробова. – М. : Магистр, 2017. – 590с.Банковское дело: учебник / Г. Н. Белоглазова, Л. П. Кроливецкая.– СПб. : Питер, 2015. – 400 с.Банковское дело: Учебник / Под ред. О. И. Лаврушина. - М.: Кнорус, 2016. – 563с.Белоножкина Е.А. Анализ применения инструментов маркетинга на современном этапе развития рынка банковских услуг: зарубежный опыт и российская практика / Е.А. Белоножкина, С. П. Сазонов // Финансовая аналитика: проблемы и решения. - 2015. - № 26 (260). - . 2-11.Гаврилов К.К. Банковские услуги: современное состояние и перспективы развития в России / К. К. Гаврилов, Р. Б. Болатчиева // Сборник Университетская наука: Материалы VII ежегодной научно-практической конференции Северо-Кавказского федерального университета преподавателей, студентов и молодых ученых. Под редакцией Л.И. Ушвицкого, А.В Савцовой. 2019. - С. 155-157.Давидян, Ю. И. Стратегическое управление в ПАО Сбербанк / Ю. И. Давидян // Молодой ученый. - 2017. - № 21.1 (155.1). - С. 70-73. Дьяконова О. В. Банковский маркетинг в условиях кризиса/ О. В. Дьяконова, Г.В. Федотова // Управление. Бизнес. Власть. - 2015. - № 3 (8). - С. 43-47.Жарковская Е. П. Банковское дело: учебник. – М. : Омега-Л, 2016. – 476 с.Звягинцева Ю.А. Современные банковские услуги и направления их развития в России / Ю.А. Звягинцева, Е. Ю. Калашникова // Сборник Университетская наука: Материалы VII ежегодной научно-практической конференции Северо-Кавказского федерального университета преподавателей, студентов и молодых ученых. Под редакцией Л.И. Ушвицкого, А.В Савцовой. 2019. - С. 174-176.Зиниша О.С. Банковские услуги и условия их развития в России / О.С. Зиниша, С.И. Панков //Валютное регулирование. Валютный контроль. - 2020. -№2. – С. 59-63.Калышенко В.Н. Формирование лояльности клиентов в системе банковского маркетинга / В. Н. Калышенко, А. А. Енсебаева // Проблемы совершенствования организации производства и управления промышленными предприятиями: Межвузовский сборник научных трудов. - 2015. - № 1. - С. 43-46.Киреев В. Л. Банковское дело. Краткий курс: Учебное пособие / В. Л. Киреев. - СПб.: Лань, 2019. -208 c.Куразова Д.А. Анализ состояния банковской системы / Д. А. Куразова //Сборник «Кластерные инициативы в формировании прогрессивной структуры национальной экономики», сборник научных трудов 5-й Международной научно-практической конференции: в 2-х томах. 2019. - С. 318-321.Петров М. А. Банковское дело / М. А. Петров. - М.: Рид Групп, 2019. - 244c. Романенко Е.В. Интернет - маркетинг в сфере банковских услуг / Е. В. Романенко, А. А. Соколова // Экономика и социум. - 2019. - № 4-4 (13). - С. 619-622.Рыкова И. А. Современное состояние кредитного рынка России и направления работы с просроченной задолженностью / И.А. Рыкова // Новая наука и формирование интегративно-целостного мышления - Казань, 2019. - С. 194-197.Седых Н. В. Современное состояние банковской системы России и перспективы ее развития / Н. В. Седых, Н. Ю. Сухина, Я. В. Олифиренко, И. А. Ракитянский // Экономика устойчивого развития. 2019. - № 4 (40). - С. 235-239.Сёмкина Е. Ю. Специфика банковского маркетинга в условиях кризиса на примере Сбербанка / Е. Ю. Сёмкина // В сборнике: Актуальные проблемы теории и практики развития экономики региона Материалы 2-й межвузовской студенческой научно-практической конференции. - 2018. - С. 358-363.Скоробогатова Д. В. Инновационные технологии в маркетинге отношений как инструмент повышения конкурентоспособности кредитной организации / Д. В. Скоробогатова // Управление инновациями: теория, методология, практика. - 2020. - № 12. - С. 144-148..Сплошнов С. В. Банковский розничный бизнес. Учебное пособие / С. В. Сплошнов, Н. Л. Давыдова. - М.: Вышэйшая школа, 2019. - 259 c.Стадник Ю. С. Организация бизнес-процессов в банковском секторе / Ю. С. Стадник // Молодой ученый. - 2020. -№ 18 (308). - С. 141-144. Топильская Д.А. Банковские услуги и условия их развития в России / Д. А. Топильская, А. А. Струков // Сборник студенческих работ кафедры « Финансы и банковское дело», Отв. ред. Я.Ю. Радюкова. - Тамбов, 2019. - С. 286-293.Турбанов А. В. Российская банковская система на современном этапе / А. В. Турбанов // Деньги и кредит.- 2019. - № 2. –С. 88-91.О текущих тенденциях развития банковской системы [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.banki.ru/news/research/?id=10279546 (дата обращения: 20.10.2020.)Статистические данные ЦБ РФ за 2010-2019 гг. URL: https://www.cbr.ru/statistics/ (дата обращения: 22.10.2020)Banki.ru – финансовый информационный портал: [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.banki.ru/ (дата обращения: 23.10.2020).Studme. Org – портал, предоставляющий учебные материалы онлайн: [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://studwood.ru (дата обращения: 01.11.2020).ПриложенияПриложение 1Приложение 2. Способы продаж банковских услугПродолжение приложения 2Приложение 3. Современные банковские технологии, применяемые в кризисных ситуацияхПриложение 4. Виды деятельности ПАО «Сбербанк»Приложение 5. Организационная структура управления ПАО «Сбербанк»Организационная структура ПАО «Сбербанк» Приложение 6. Анализ конкурентных преимуществ банковПриложение 7. Характеристика понятия «банковская услуга»Приложение 8. Цели управление продажами банковских услуг в условиях кризиса [8]Приложение 9. Этапы продаж банковских услуг [26]Приложение 10. Цели продажи банковских продуктов и услуг [19]Приложение 11. Внутренние сильные и слабые стороны ПАО «Сбербанк»ГруппаСильные стороныСлабые стороныФинансы- высокая рентабельность;- финансовая стабильность;- прозрачность финансовой деятельности; -самоокупаемость;- высокий уровень издержек; - снижение платежеспособности населения;- использование больших площадей офисов, требует больших затрат на их аренду;Маркетинг - достоверный мониторинг рынка;- ослабление позиций конкурентов;- отсутствие четкого маркетингового анализа на перспективу;- низкая реакция на изменение рыночной ситуации;Производство- опыт многочисленного обслуживания клиентов, обширная клиентская база (около 70% населения РФ)- лидирующая позиция на рынке вкладов населения с долей около 45%.- широкий ассортимент продуктов и услуг;- недостаточно развитая система управления процессами, проектной деятельностью;- масштабная организационная структура затрудняет принятие оперативных решений в филиалах;- консерватизм системы управления, высокий уровень бюрократизма;Техническое оснащение- применение прогрессивных технологий;- наличие системы мобильных приложений и внедрение прочих инновационных технологий в процессы создания и предоставления услуг- слабая система сбора и хранения информации о клиентах банка, отсутствие современных инструментов анализа данных о клиентах;- ИТ-процессы являются недостаточно надежными, что может приводить к сбоям при обслуживании клиентов, снижается степень клиентского доверия к операциям по безналичным расчетам, к Банку Управление и кадры- высокий профессиональный уровень персонала и систем управления персоналом;- достаточная известность;- эффективная организационная структура;- инициативное руководство.- текучесть кадров низшего звена;- недостаточно эффективная система управления в региональных отделениях банка;- недостаточно развитая корпоративная культура;Качество обслуживания- репутация банка: надежность и доверие, лояльность клиентов- большое количество пунктов обслуживания клиентов, обширная сеть банкоматов - эффективность решения проблем клиентов;- отсутствие устойчивых конкурентных преимуществ, которые имели бы уникальную ценность для клиентов, трудно достижимые для конкурентов- низкое качество сопутствующих услуг;Источник:Составлено авторомПриложение 12. Специфические особенности в управлении продажами банковских услуг ПАО «Сбербанк»Приложение 13. Ранжирование сильных и слабых сторон по силе их воздействия на ПАО «Сбербанк»Базовый факторВажность для отраслиСила воз-действия на пред-приятиеСтепень важностиРангСИЛЬНЫЕ СТОРОНЫРентабельность предприятия0,0640,245Финансовая стабильность;0,0650,32Прозрачность финансовой деятельности;0,0430,1210Самоокупаемость;0,0450,26Достоверный мониторинг рынка;0,0630,187Ослабление позиций конкурентов;0,0750,351Опыт многочисленного обслуживания клиентов, обширная клиентская база;0,0750,351Лидирующая позиция на рынке вкладов населения с долей около 45%.;0,0740,283Широкий ассортимент продуктов и услуг;0,0640,245Применение прогрессивных технологий0,0440,168Наличие системы мобильных приложений и внедрение прочих инновационных технологий в процессы создания и предоставления услуг0,0740,283Высокий профессиональный уровень персонала и систем управления персоналом;0,0540,26Достаточная известность0,0850,41Эффективная организационная структура0,0840,322Инициативное руководство0,0540,26Репутация банка: надежность и доверие, лояльность клиентов0,0550,254Большое количество пунктов обслуживания клиентов, обширная сеть банкоматов0,0740,283Эффективность решения проблем клиентов0,0640,2451,0СЛАБЫЕ СТОРОНЫВысокий уровень издержек; 0,0750,352Использование больших площадей офисов, требует больших затрат на их аренду0,0650,33Снижение платежеспособности населения0,0940,361Отсутствие четкого маркетингового анализа на перспективу0,0530,159Низкая реакция на изменение рыночной ситуации;0,0740,284Недостаточно развитая система управления процессами, проектной деятельностью 0,0730,215Масштабная организационная структура затрудняет принятие оперативных решений в филиалах0,0750,352Продолжение приложения 13Консерватизм системы управления, высокий уровень бюрократизма0,0750,352Слабая система сбора и хранения информации о клиентах банка, отсутствие современных инструментов анализа данных о клиентах0,0440,168ИТ-процессы являются недостаточно надежными, что может приводить к сбоям при обслуживании клиентов, снижается степень клиентского доверия к операциям по безналичным расчетам, к Банку0,0350,159Текучесть кадров низшего звена0,0450,26Недостаточно эффективная система управления в региональных отделениях банка0,0420,0811Недостаточно развитая корпоративная культура0,0420,0811Отсутствие устойчивых конкурентных преимуществ, которые имели бы уникальную ценность для клиентов, трудно достижимые для конкурентов;0,0630,187Низкое качество сопутствующих услуг0,0430,12101,0Источник: Составлено авторомПриложение 14. Ранжирование угроз и возможностей по силе их воздействия на ПАО «Сбербанк»Базовый факторВажность для отраслиСила воз-действия Степень важностиРангВОЗМОЖНОСТИЭкономический рост страны;0,0850,42Рост покупательской способности0,0930,276Улучшение рекламной деятельности0,0850,42Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей;0,0940,363Расширение ассортимента продуктов и услуг0,0740,285Возможность получения поддержки государства, что превращает Сбербанк в «безопасную гавань», в особенности во время кризисов в экономике;0,0730,218Всесторонняя поддержка Сбербанка извне: использование сервисов Сбербанка при оформлении частными клиентами различных «госуслуг» и иные методы поддержки и стимулирования интереса клиентов к банку;0,0730,218Развитие ИТ-технологий может позволить усовершенствовать работу с клиентами, внедрять новые продукты и услуги;0,0930,276Совершенствование системы мобильных приложений и онлайн-обслуживания0,0950,451Расширение клиентской базы, увеличение количества продуктов на одного клиента;0,0640,247Кредитование физических и юридических лиц: расширение рынка потребительских кредитов;0,0840,324Повышение качества сервиса и престижа организации0,0840,324Развитие партнерских отношений 0,0930,2761,0УГРОЗЫВысокие темпы инфляции;0,1130,333Рост конкуренции, как со стороны банков, так и со стороны не банковских организаций, которые предлагают клиентам новые стандарты в обслуживании0,1130,333Ослабление роста рынка;0,1140,441Неблагоприятный сдвиг в курсах валют;0,0840,324Рост расходов, связанных с введением дополнительных ограничений со стороны контрольно-надзорных органов0,1130,333Продолжение приложения 14Санкции: обострение политической и экономической международной ситуации может негативно сказаться на работе Сбербанка за рубежом;0,0940,362Политическая нестабильность в обществе;0,0630,189Повышение ключевой ставки ЦБ;0,0830,247Коронавирус - снижает прибыль банка;0,0730,218Появление новых продуктов и услуг у конкурентов0,0830,275Требования к системе защиты информации: угроза похищения конфиденциальных данных0,0630,189Отток кадров высокой квалификации;0,0740,286Ограниченный платежеспособный спрос населения;0,1140,4411,0Источник: Составлено авторомПриложение 15. Основные конкурентные преимущества ПАО «Сбербанк»Приложение 16. Доля ПАО «Сбербанк» на рынке РоссииПриложение 17.Рейтинги банковских организаций по уровню конкурентоспособностиМесто рейтингаПАО СбербанкКонкурентные преимуществаСредняя оценка в рейтингеКредитный портфельКлиентская базаИмиджПрофессионализм менеджментаУдовлетворенность клиентовФинансовая устойчивость1ПАО Сбербанк6,836,837,337,506,837,677,07 «стабильный»2Банк ВТБ (ПАО)5,506,177,007,338,677,337,06 «стабильный»3Банк ГПБ (АО)6,336,676,678,007,007,176,92 «удовлетвори-тельный»4АО Альфа-Банк5,676,336,336,839,406,506,87 «удовлетвори-тельный»5АО Россельхозбанк4,676,677,507,337,836,836,69 «удовлетвори-тельный»6ПАО Московский Кредитный Банк6,006,006,177,007,506,336,53 «удовлетвори-тельный»7ПАО Банк ФК Открытие5,335,336,176,178,676,336,46 «удовлетвори-тельный»8Промсвязьбанк5,006,335,336,838,676,176,44 «удовлетвори-тельный»9ПАО Совкомбанк4,836,176,507,177,836,176,42 «удовлетвори-тельный»10АО ЮниКредит Банк7,006,506,506,676,006,336,41 «удовлетвори-тельный»Варианты уровней оценки банков представлены следующим образом: 10 – идеальное состояние развития, 9 – высокая оценка развития, 8 – оценка «хорошо», 7 – стабильное развитие, 6 - оценка «удовлетворительно», 5 – средний уровень развития, 4 – слабые позиции, 3 – оценка «неудовлетворительно», 2 – крайне неблагоприятное состояние, 1 – катастрофическое состояние, 0 – нулевой вариант развития.Источник: составлено авторомПриложение 18. Мероприятия для увеличения продаж в ПАО «Сбербанк»