Мотивация и стимулирование персонала управления

Возрастает ответственность за результат работы. Менеджеры должны научиться управлять деятельностью корпоративных коллективов в современных условиях. Новые задачи требуют обширных знаний и навыков, а также изучения опыта других стран.Мировой опыт стимулирования труда выделяет три модели – американскую, японскую и западноевропейскую. Специфические характеристики этих моделей могут быть полезны специалистам, которые разрабатывают соответствующие системы для организации и оплаты труда работников в своих компаниях.Американская модель. В США и Канаде выплаты сотрудникам основываются на результатах их работы. Механизм стимулирования предусматривает дифференциацию заработной платы с учетом качественных различий в условиях работы и индивидуальной заработной платы в рамках разряда или должности в зависимости от производительности труда, личных и деловых качеств на основании годового аттестата.Сотрудники компании получают стимулы не только за текущие результаты деятельности, но и за долгосрочную эффективность. Это выражается в предоставлении права на приобретение определенного количества акций компании по текущей цене на момент размещения в качестве стимула. Такая система полезна для создания стимулов для руководителей высшего и среднего звена, которые несут ответственность за долгосрочные результаты.Существует система поощрений за рационализаторский и изобретательный уровень, которая приводит к увеличению прибыли компаний.Перспективные специалисты продвигаются не только за счет денежного вознаграждения, но и за счет льгот и бесплатных услуг социальных фондов потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам бонусы к праздникам в размере 25–50% от месячной заработной платы, 13–ю зарплату; Оплату следующего отпуска; Оплачивать автомобили для личного пользования бензином; Компенсировать жилищные расходы полностью или частично; покрыть расходы на семейный отдых; установить гибкий график работы. Для продвижения талантливых специалистов используется система «двух направлений в одной карьере»: либо административный и служебный рост, либо работа такого же качества с постепенным увеличением заработной платы до уровня вознаграждения менеджера. Эти меры помогают сохранить в компании самых ценных сотрудников.Гибкая система оплаты труда в Соединенных Штатах разработана таким образом, что фиксированная заработная плата может только увеличиваться, в то время как часть дохода напрямую зависит от результатов общей работы. Основные виды дополнительной заработной платы в США: надбавки руководству; Компенсационные выплаты при выходе на пенсию; Специальные призы для менеджеров, не связанных с их успехом; Бонусы в зависимости от размера прибыли при неизменном значении базовой зарплаты; доплаты за повышение квалификации и опыт работы, продажа акций компании сотрудникам.В американских компаниях есть две основные программы мотивации сотрудников: компенсация (в виде постоянной заработной платы) и премиальные выплаты. Чтобы побудить сотрудников компании работать усерднее, в качестве дополнительных стимулов используются премиальные вознаграждения и право на доход в виде акций. Бонусы не являются фиксированной суммой (в отличие от зарплаты) и могут существенно различаться. Они считаются вознаграждением за услуги, предоставленные компании в течение года.Американские компании в первую очередь обращают внимание на базовую зарплату и, в более общем плане, на общий «диапазон» льгот сотрудникам. Заработная плата младших менеджеров обычно устанавливается на уровне заработной платы, типичном для их должностей в других компаниях. Заработок топ–менеджеров не зависит от важности работы. В некоторых американских компаниях повышение заработной платы зависит не столько от производительности, сколько от повышения квалификации рабочих и количества освоенных областей знаний. В систему «оплаты квалификации» входят высококвалифицированные рабочие, руководители среднего звена и мастера.Японская модель. Японцам удалось включить в организацию системы управления целесообразные элементы американского менеджмента и добиться соответствующей «отдачи»: роста валового национального продукта. Если изучить японский опыт, можно прийти к выводу, что наши производственные условия более адаптированы к восприятию японских методов и подходов, чем американские, с упором на осторожность и личную карьеру. Желание японских менеджеров организовать групповую работу, продвигать коллективизм, более осторожно и внимательно относиться к сотрудникам, несомненно, интересует наших менеджеров.[10]Японцы раньше многих осознали, что высокое качество является не только фактором динамики продаж и затрат, но и способствует росту производительности труда. По их мнению, сокращение брака равносильно увеличению продаж товаров, которые производятся с постоянным количеством сотрудников. По мнению экспертов, снижение брачности на 2% приводит к увеличению производительности труда на 10%.Система управления трудом в Японии похожа на американскую. Японские компании управляют своими сотрудниками таким образом, чтобы они работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские компании используют американские методы управления человеческими ресурсами, включая эффективные системы вознаграждения, анализ организации труда и рабочих мест, сертификацию сотрудников и другие.Но между американским и японским управлением также есть большая разница. Японские компании ценят лояльность своих сотрудников к компании. Идентификация сотрудников с компанией создает предпосылки для высокой эффективности работы. В Японии каждый рабочий убежден, что он важный и нужный человек для своей компании и что его судьба лежит на его плечах. Японские компании обеспечивают этим сотрудникам гарантии занятости и используют систему компенсации на основе стажа, чтобы не допустить перехода сотрудника в другую компанию. Чем дольше человек работает в компании, тем выше его зарплата и должность.Заработная плата в Японии в первую очередь определяется трудовым стажем и профессиональной квалификацией. Заработная плата в Японии состоит из ежемесячной зарплаты и премиальных выплат два раза в год. Обычно: выплачиваются в качестве вознаграждения, когда компания получает большую прибыль. Размер премии определяется трудовым договором, и японские рабочие рассматривают ее как часть своей заработной платы. Крупные японские компании предлагают своим сотрудникам накопительные льготы.Японцы считают, что менеджер должен быть специалистом, компетентным в вопросах, которые решает подразделение компании (продолжая обучение, каждый раз выбирая новое направление работы для развития). Системы непрерывного найма, ротации персонала, репутации и обучения на рабочем месте лежат в основе кадровой политики, которые создают сильную мотивационную среду, которая позволяет нам обучать высокопрофессиональный персонал и эффективно использовать их творческий и интеллектуальный потенциал.Смысл пожизненного найма – обеспечить мотивацию сотрудников работать в этой организации как можно дольше. В основном это зависит от способности администрации заинтересовать сотрудника заработной платой, надбавками за выслугу лет, премиями, профессиональным обучением, различными социальными льготами и неформальным уходом за сотрудником и его семьей.Эффективная система оплаты труда обеспечивает высокую производительность. Раньше уровень оплаты труда зависел от возраста и стажа работы, но постепенно возрастала важность навыков и эффективности труда. В настоящее время размер заработной платы составляет 40% в зависимости от стажа работы на предприятии.Трудовая мотивация, развиваемая в рамках системы непрерывной занятости, которая основана на полной интеграции работника в компанию, соответствует особому виду материального стимулирования, известному как «пожизненная заработная плата». Понятие «прожиточный минимум» означает, что стимулируется не только работа, но, прежде всего, сотрудники компании. В японской системе оплаты труда размер вознаграждения определяется не результатами работы, а прожиточным минимумом работника.Западноевропейская модель. Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда: безналичная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата); Бонус, в том числе выплаты, размер которых зависит от размера дохода или прибыли компании; Бонус, предусматривающий выплаты, размер которых определяется с учетом индивидуальных результатов работы.В некоторых промышленных компаниях Германии заключаются контракты, по которым работник обязуется максимально раскрыть свой потенциал и установить определенные показатели эффективности. При этом он вправе распоряжаться своим рабочим временем по своему усмотрению. В результате повышается мотивация к работе – человек не только выполняет поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью.В Англии, Франции и ряде других стран получила распространение так называемая гибкая платежная система, основанная на учете индивидуальных качеств сотрудника, его заработка и результатов работы с использованием специальных рейтинговых шкал по ряду факторов. Эта система поддерживается высококвалифицированными специалистами и рабочими.Все более распространенной становится тенденция отказываться не только от индивидуальной сдельной работы, но и от временной заработной платы. При этом система материального поощрения основана на реальной квалификации сотрудника, а не на той, которая указана в дипломе. В то же время поощряется получение новых знаний и повышение квалификации. Доход работника зависит не от порученной ему работы, а от уровня его квалификации, то есть чем выше уровень квалификации, тем выше доход работника.ЗАКЛЮЧЕНИЕСистема управления персоналом является наиболее важным инструментом для реализации мотивационного воздействия на персонал организации с целью повышения эффективности ее трудового поведения, в то время как управление мотивацией и стимулированием труда является наиболее важной функциональной подсистемой системы управления персоналом организации.В процессе функционирования системы управления мотивацией и стимулированием важно оценить эффективность ее формирования и развития. Как известно, оценить эффективность процесса мотивации труда можно с помощью количественных и качественных показателей результатов деятельности работников, которые фактически выполняются в ходе оценки или сертификации бизнеса, конечных показателей организации улучшение социально–психологического климата и др.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ1. Кибанов А.Я.,. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник. / Митрофанова Е.А , Ловчева М.В., Баткаева И.А – М.: Инфа–М, 2015.2. Кравец Д.А. Нематериальная мотивация персонала в кризисных условиях / М.: Делопроизводство и кадры, 20153. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. 2–е изд., перераб. и доп. М.: Московский финансово–промышленный университет «Синергия», 2017.4. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. – СПб.: Издательство Санкт–Питербургского университета экономики и финансов, 2017.5. Фахрутдинова М. Помехой созданию нематериальной мотивации может быть только одно — нежелание / Управление персоналом. 2015.6. Пономарева И. Оценка стратегических приоритетов в системе управления мотивацией трудовой деятельности / Кадровик. Кадровый менеджмент. – 20187. Ружанская Л.С. Общий менеджмент / Екб.: Изд. Уральского университета. – 20178. Иванова Е.А. Теория менеджмента / М.: –20149. Батырёв М.С. Сложные подчиненные / М.: Букля, – 202010. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki (дата обращения: 14.03.2021) – материал взят с сайта Википедия https://ru.wikipedia.org/ wiki/%D0%A2%D0% B5%D1% 80%D0%B0% D0%BA% D1%82_%D0 %BD%D0%B0_ %D0%9 4%D1%83% D0%B1%D1 %80%D0%BE%D0%B2%D0%BA%D0%B5