Аудит кадровых документов в организации.

, тыс.руб. Изменение, отн., % Выручка 2110 1311787 1365964 3757778 2391814 175,10 Себестоимость продаж 2120 1116639 1218165 3030349 1812184 148,76 Валовая прибыль (убыток) 2100 195148 147799 727429 579630 392,17 Управленческие расходы 2220 65766 45263 64969 19706 43,54 Прибыль (убыток) от продаж 2200 129382 102536 662460 559924 546,08 Проценты к получению 2320 27330 22222 5101 -17121 -77,05 Прочие доходы 2340 447368 1996801 611925 -1384876 -69,35 Прочие расходы 2350 248229 317923 270012 -47911 -15,07 Прибыль (убыток) до налогообложения 2300 355851 1803636 1009474 -794162 -44,03 Текущий налог на прибыль 2410 72645 362279 202279 -160000 -44,16 в т.ч.: постоянные налоговые обязательства (активы) 2421 1474 1552 3259 1707 109,99 Изменение отложенных налоговых обязательств 2430 0,00 0,00 2875 2875 0,00 Прочее 2460 10 222 20706 20484 9227,03 Чистая прибыль (убыток) 2400 283196 1441135 783614 -657521 -45,63 Из представленной выше таблицы следует, что за два года отмечен рост выручки – на 175,1% (до 3757778тыс.руб.). За 2020 год прибыль от продаж составила 662460тыс.руб. За весь рассматриваемый период рост финансового результата от продаж составил 559924тыс.руб. В расходах по обычным видам деятельности, организация учитывала общехозяйственные (управленческие) расходы в качестве условно-постоянных, относя их по итогам отчетного периода на реализованные товары (работы, услуги).
Высокий уровень показателя «проценты к получению» в составе прочих доходов в 2019 году свидетельствовал о том, что организация имела избыток денежных средств, что позволило отвлекать их в предоставленные займы, банковские депозиты, ценные бумаги других организаций. Однако уже в последующем году наблюдается спад по статьям прочих доходов и расходов, что говорит о малой деловой активности организации в отчетном периоде. В свою очередь снижение данных показателей привело к снижению чистой прибыли организации на 657521тыс.руб. в 2020 году.

2.2 Анализ персонала предприятия

Далее следует провести характеристику персонала, проведем его по категориям (табл. 4).
Таблица 4
Характеристика персонала ООО «ТЭК АвтоПлюс» по категориям
Категория персонала Количество, чел % от общего числа руководители 35 15 служащие 40 17 специалисты 64 27 рабочие 97 41 Итого 236 100,00
Таким образом, можно отметить, что наибольшая часть трудящихся ООО «ТЭК АвтоПлюс» - это рабочие и специалисты. На рисунке 3 отметим данный факт схематически.

Рисунок 3 - Персонал ООО «ТЭК АвтоПлюс» по категориям
Следующим этапом является проведение анализа текучести кадров в ООО «ТЭК АвтоПлюс». В таблице 5 за 2018-2019 год проведен анализ динамики изменения численности персонала ООО «ТЭК АвтоПлюс».
Таблица 5
Динамика изменения численности персонала ООО «ТЭК АвтоПлюс» за 2017-2019 гг.
Показатель 2017 год 2018 год 2019год Численность на начало года 225 228 234 Принято в течение года 4 9 5 Уволено в течение года, в т.ч.по причинам:
По собственному желанию
В связи с нарушением дисциплины
Иное 1

1
0
0 3

2
1
0 3

0
3
0 Численность работников, проработавших весь год 228 234 236 Коэффициент оборота по приему рабочих (строка 2/строка1) 0,02 0,04 0,02 Коэффициент текучести кадров (строка3/ строка 1) 0,01 0,03 0,03 Коэффициент постоянства персонала предприятия (строка4/ строка 1) 1,01 1,03 1,01
Из представленной выше таблицы 5 следует отметить, что количество уволенных из ООО «ТЭК АвтоПлюс» в 2019году составило 3 человека. Принятых человек – 5, что почти в два раза меньше больше уволенных. Данный факт говорит о том, что среднесписочное число сотрудников предприятия уменьшается.
Текучесть в организации составляет 0,03%, что является очень маленьким показателем и говорит об эффективности управления персоналом в ООО «ТЭК АвтоПлюс», но, с другой стороны, коэффициент незначительно увеличился, что может говорить о возможной текучести персонала.
Также необходимо проанализировать обеспеченность кадров анализируемого предприятия (таблица 6).
Таблица 6
Обеспеченность ООО «ТЭК АвтоПлюс» персоналом в 2017-2019 гг. (чел.)
Категория работников 2017 % обесп. 2018 %
обесп. 2019 %
обесп. план факт план факт план факт Среднесписочн. числен. работников, в том числе: 225 225 100,0 228 228 100,0 236 236 100,0 руководители 34 34 100,0 35 35 100,0 35 35 100,0 специалисты 59 59 100,0 59 59 100,0 64 64 100,0 служащие 37 37 100,0 38 38 100,0 40 40 100,0 Рабочие 95 95 100,0 96 96 100,0 97 97 100,0
На основе таблицы 6 можно сказать, что в период 2017-2019 гг. в ООО «ТЭК АвтоПлюс» есть 100% обеспеченность, причем по всем категориям работников. Планирования кадров на данном предприятии достаточно эффективное.

2.3. Анализ системы управления предприятием

Организационная структура ООО «ТЭК АвтоПлюс» - линейно-функциональная (рисунок 4)


















Рисунок 4 - Организационная структура управления ООО «ТЭК АвтоПлюс»
Охаракетризуем ее преимущества и недостатки.
Преимущество: специализация
Наиболее очевидным преимуществом линейно-функциональной организации является то, что группирование сотрудников по специализации обеспечивает надежный уровень ведомственной компетентности. Это особенно относится к ООО «ТЭК АвтоПлюс», имеющего несколько функциональных уровней в отделе - например, конкретная техническая группа, которая занимается техническими проблемами, не решенными основной группой технической поддержки по телефону.
Членство в этой группе может потребовать степень бакалавра в области компьютерных наук, рекомендации менеджера и минимальное количество лет опыта работы на местах. Это гарантирует, что вопросы поддержки, перенесенные в группу наблюдения, решаются полностью квалифицированным персоналом, что повышает удовлетворенность и удержание клиентов.
Преимущество: рабочая скорость
Еще одним преимуществом такого рода организационной специализации является оперативность. В общем, высокопоставленный техник будет решать проблему поддержки быстрее, чем кто-то с меньшим опытом. Там, вероятно, тоже будут обучать новых сотрудников быстрее.
Преимущество: операционная ясность
Разделение рабочей силы по функциям проясняет организационную ответственность и распределение задач. Это, как правило, устраняет дублирование заданий, которое тратит время и силы, и облегчает руководству направление работы соответствующим сотрудникам.
Недостаток: сегрегация
Наличие отделов, укомплектованных сотрудниками, специализирующимися в конкретных областях работы, означает, что команды становятся изолированными. Сотрудники в разных командах не получают возможности встречаться и делиться мнениями, что может нанести вред развитию бизнеса в долгосрочной перспективе.
Недостаток: ослабление простых облигаций
Наличие общей организационной цели повышает моральный дух и производительность сотрудников и является важным фактором, определяющим успех организации. Когда каждая группа специалистов в функциональной организации относительно изолирована, общая связь, которая подчеркивает единственную всеобъемлющую организационную цель, почти неизбежно слабее, чем в организации, где регулярно взаимодействуют различные типы сотрудников.
Недостаток: отсутствие координации
В идеальной функциональной организации задачи каждой группы не требуют участия других функциональных групп, но это часто не так. Поскольку общение становится все более доминирующим в организациях, отдельные группы могут не справляться или даже терпеть неудачу, потому что у них нет общепризнанного способа информирования о потребностях и проблемах других функциональных групп, которые могли бы помочь.
В некоторых случаях руководители других функциональных групп могут не отвечать своевременно или своевременно, потому что «это не наша проблема». К тому времени, когда потребность в сотрудничестве была установлена, момент, когда сотрудничество было бы наиболее эффективным, возможно, уже прошел.
Недостаток: территориальные мпоры
Еще одним недостатком линейно-функциональной организации, тесно связанной с неспособностью функциональных групп сотрудничать друг с другом, является возможность территориальных споров. Эти споры могут быть связаны с разногласиями по поводу целей, бюджетной конкуренции или любого количества проблем, возникающих в результате столкновения, которое возникает, когда у каждого департамента есть своя отдельная функциональная структура или когда отсутствует четкое чувство общей цели.
2.4. Проведение аудита кадровых документов на транспортном предприятии

Особое внимание в кадровой политике ООО «ТЭК АвтоПлюс» уделяется наличию и разработке кадровых документов. Их анализ показал, что в ООО «ТЭК АвтоПлюс» имеются все основные документы, необходимые для работы с персоналом.
Основные кадровые документы представлены в таблице 7.





Таблица 7
Анализ основных нормативно-методических кадровых документов ООО «ТЭК АвтоПлюс»

На основе проведенного выше теоретического исследования в качестве метода аудита кадровых документов в ООО «ТЭК АвтоПлюс» используем методику, заключающийся в определении приоритетных для совершенствования элементов кадровой политики предприятия исходя их критических факторов успеха (КФУ).
Определим наиболее важные направления кадровой политики ОПООО «ТЭК АвтоПлюс» и проранжируем их по степени важности для достижения ключевых факторов успеха предприятия, а также по экспертной оценке эффективности работы процесса. Результаты представим в таблице 8:
Таблица 8
Взаимосвязь между направлениями кадровой политики и КФУ

Построим матрицу для возможности сочетания стратегической важности и здоровья процесса (его текущей работы) (рисунок 6).

Рисунок 6 – Матрица приоритетности и эффективности кадровых документов предприятия

Полученные результаты свидетельствуют о том, что одними из наиболее важных направлений являются обучение и развитие персонала, маркетинг персонала и формирование организационной культуры.Именно их рациональное перепроектирование должно принести наиболее быстрый и значительный для предприятия в целом эффект.
Такие процессы формирования кадровой политики ООО «ТЭК АвтоПлюс», как планирование персонала, организация труда, отбора и найма персонала, оценка и аттестация персонала, планирование карьеры и продвижение персонала, формирование кадрового резерва, – представляют меньше возможностей быстро повлиять на работу транспортного предприятия.
Остальные процессы оказывают минимальное влияние на работу транспортного предприятия и уже сегодня работают хорошо и оставляют мало возможностей для улучшений. За этими процессами следует наблюдать для того, чтобы они продолжали хорошо работать, улучшать их следует после того, как будет полностью закончена работа над процессами первых двух зон.

2.5 Разработка предложений по совершенствованию кадровых документов в организации

Стратегические направления формирования кадровой политики ООО «ТЭК АвтоПлюс»сведены в таблицу 9:
Таблица 9
Стратегические направления кадровой политики

Реализация совершенствования кадровой политики охватывает период от принятия окончательно решения до получения конечных результатов.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сфера кадрового аудита очень широка. Он представляет собой всеобъемлющий подход; то есть предполагается, что управление человеческими ресурсами включает в себя гораздо больше, чем просто набор, найм, удержание и увольнение сотрудников. Другими словами, кадровому аудиту интересны все программы, касающиеся сотрудников, независимо от их происхождения. Таким образом, кадровый аудит включает в себя набор, отбор, анализ работы, обучение, развитие менеджмента, продвижение по службе и переводы, трудовые отношения, моральное развитие, льготы сотрудникам, управление заработной платой, коллективные переговоры, трудовые отношения и общение.
В работе был проведен аудит кадровых документов на транспортном предприятии с помощью метода идентификации направлений кадровой политики предприятия на основе критических факторов успеха транспортного предприятия, где в качестве экспертов были привлечены специалисты ООО «ТЭК АвтоПлюс». В результате разработка направлений совершенствования кадровых документов в ООО «ТЭК АвтоПлюс» будут сформированы следующие документы: анкеты; расчет удовлетворенности персонала; Положение о премировании и вознаграждении по итогам работы за год; Положение о социальном пакете для пенсионеров;Положение по адаптации молодых специалистов; Положение по повышению квалификации персонала; Положение о материальном стимулировании наставников, работающих с кадровым резервом; Положение о материальном стимулировании работников, проводящих внутреннее обучение; Положение о вознаграждении по итогам работы за год. Следовательно, данный проект имеет широкий список входящих и исходящих документов. Правильность выбранных источников гарантирует высокие результаты от проекта.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб.пособие. – Изд. 2-е. –М.: РАГС, 2015. – 224 с.
Базарова Т. Ю. Управление персоналом : учеб.для вузов / Т. Ю. Базарова,Б. Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ, 2012. – 560 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011г. – 658с.
Долинин А.Ю. Кадровый аудит: курс лекций / А.Ю. Долинин. – Рязань:Ряз. гос. ун-т им. С.А. Есенина, 2011. – 96 с.
Как провести внутренний аудит кадровых документов. https://ilex.by/kak-provesti-vnutrennij-audit-kadrovyh-dokumentov/
Кибанов А. Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом / А. Я. Кибанов, Л. В.Ивановская. –М.:Проспект, 2012. - 788 c.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учеб.пособие / М-во общ. и проф. образования РФ. –М.: ИНФРА-М, 2013. -312с
Нестеров С.Ю. Стратегия раскрытия человеческих ресурсов в сфере логистических услуг в условиях кризиса // People, 2012. - № 4. – С. 55
Одегов Ю. Г.Кадровая политика и кадровое планирование: учебник и практикум дляакадемического бакалавриата / Ю. Г. Одегов, М. Г. Лабаджян. — М.: Издательство Юрайт, 2015. — 444 с.
Оценка персонала в организации/ А.М.Асалиев, Г.Г.Вукович, О.Г.Кириллова, Е.А. Косарева - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 200 с.
Рыкунов В.И. Основы управления: монография / В.И. Рыкунов. – М.: «Изограф», 2011. – 112 с.
Титова А.А. Актуальность кадровой политики на автомобильном транспорте / Н. В. Пеньшин, А. А. Титова //Вопросы современной науки и практики университета им. В.И. Вернадского. –2014. - №3(53). - С.31-36
Кадровый аудит в период пандемии. https://pravovest-audit.ru/nashi-statii-nalogi-i-buhuchet/kadrovyy-audit-v-period-pandemii-coronavirus/
Официальный сайт журнала «KADROVIK.RU». – URL: www.kadrovik.ru
Официальный сайт журнала «Управление персоналом». – URL: http://www.top-personal.ru/magazines.html



















31

























Бухгалтерия

Бухгалтерия

Производственные цеха

Бухгалтерия

IT отдел

Отдел кадров

Юридический отдел

Отдел продаж

Отдел снабжения

Отдел логистики

Заместитель директора транспорту и логистике


Заместитель директора по персоналу


Заместитель директора по производству

Заместитель директора по финансам


Генеральный директор