Исследование прогрессивных форм управления на промышленных предприятиях

Актуально для организации повышения уровня самостоятельности работников. 2. Господство структуры над функцией, то есть работник выполняет приказы руководителя, которые могут быть не связаны с выполнением его прямых обязанностей. В организации ООО «СпортПро» ситуация может быть оценена как от 20 до 50% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур – удовлетворительно, 3 балла.Исходя из типов можно считать, что, лучший вариант- это 1-й, а худший вариант – это 4-й, то есть 1-й вариант получает 5 баллов, а 4-й вариант – 2 балла.Совершенствование заключается в том, что необходимо согласовать выполнение функций в организации, чтобы вся работа выполнялась в рамках должностных обязанностей.3. Оценка способности подразделений выполнять цели организации, а не только свои цели (это как раз ситуация может быть, когда цели могут быть правильно поставлены, требования выполняются, но не достигнуты, так как каждый отдел стремиться только к реализации своих целей). В организации ООО «СпортПро» ситуация может быть оценена как Ориентация только на собственные цели и интересы – 2балла. В этом заключается основная причина не своевременного, а иногда и не качественного выполнения проектов по проведению акций. Менеджер проекта стремиться к получению максимальной оплаты труда, которая зависит от количества выполненных проектов, и не зависит от их качественного выполнения.Исходя из типов можно считать, что, лучший вариант- это 4-й, а худший вариант – это 1-й, то есть 4-й вариант получает 5 баллов, а 1-й вариант – 2 балла.Необходимо внедрить управление по целям, чтобы увязать цели работников и организации.4. Несовместимость личности с функцией – все стремятся к повышению по служебной лестнице, а не к качественному выполнению своей работы. В организации ООО «СпортПро» ситуация может быть оценена как Абсолютный приоритет вертикальной карьеры («повышение по службе»), то есть ситуация может быть оценена как неудовлетворительно, 2 балла.Исходя из типов, можно считать, что, лучший вариант — это 4-й, а худший вариант – это 1-й, то есть 4-й вариант получает 5 баллов, а 1-й вариант – 2 балла.Для совершенствования необходимо разработать варианты горизонтальной карьеры, то есть внедрить систему грейдинга.5. Конфликт с переходом на личности. В организации ООО «СпортПро» ситуация может быть оценена как Большинство конфликтов сопровождаются переходом на личности – удовлетворительно 3 баллаИсходя из типов можно считать, что, лучший вариант- это 4-й, а худший вариант – это 1-й, то есть 4-й вариант получает 5 баллов, а 1-й вариант – 2 балла.Для совершенствования необходимо разработать технологию управления конфликтами, предусматривающую правила поведения работников в конфликтных ситуациях.6. Управленческая алчность – руководители сами все делают и все стремятся контролировать, абсолютно не доверяют подчиненным или противоположная ситуация, когда руководитель поручают выполнение своих обязанностей подчиненным, а сам ничего может не делать. В организации ООО «СпортПро» ситуация может быть оценена как менеджер охотно делегирует свои полномочия подчиненным и может быть оценена в 4 балла.Исходя из типов можно считать, что, лучший вариант- это 4-й, а худший вариант – это 1-й, то есть 4-й вариант получает 5 баллов, а 1-й вариант – 2 балла.Необходимо разработать мероприятия по повышению доверия подчиненным.7. Руководитель считает наличие не такого мнения, как него, у подчиненных как подрыв своего авторитета. В организации ООО «СпортПро» ситуация может быть оценена как Уровень угрозы статусу снижает эффективность командной работы и оценена в 3 балла.Исходя из типов можно считать, что, лучший вариант- это 4-й, а худший вариант – это 1-й, то есть 4-й вариант получает 5 баллов, а 1-й вариант – 2 балла.Для снижения угрозы статуса необходимо повысить культуру общения в организации, разработав этический кодекс поведения всех работников организации.8. Информационная фобия – руководитель боится посвятить подчиненных во все детали работы, так как боится, что они, если все будут знать, что знает он, смогут занять его место. В организации ООО «СпортПро» ситуация может быть оценена как Менеджер не доверяет членам команды, боится утечек информации, то есть может быть оценена в 3 балла.Исходя из типов, можно считать, что, лучший вариант - это 4-й, а худший вариант – это 1-й, то есть 4-й вариант получает 5 баллов, а 1-й вариант – 2 балла.Для повышения доверия необходимо менеджеру пройти курсы повышения квалификации как улучшать доверия в организации.9. Нет ответственности в организации, трудно обычно бывает найти, кто виноват, все друг друга обвиняют, но виноватого нет. В организации ООО «СпортПро» ситуация может быть оценена как в организации затруднительно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться, 4 балла.Исходя из типов можно считать, что, лучший вариант- это 1-й, а худший вариант – это 4-й, то есть 1-й вариант получает 5 баллов, а 4-й вариант – 2 балла.Необходимо уточнить ответственность за выполнение работы и разработать более точные должностные инструкции, которые помогут работникам лучше выполнять работу.10. Бюрократическая инновация – инновация, которая нужна руководству не реально, а для вида, что было изменение проведено, а реально ситуация может не меняться.В организации ООО «СпортПро» ситуация может быть оценена как в ситуации, когда нужны изменения, возникает желание ничего не менять, 3 балла.Исходя из типов, можно считать, что, лучший вариант — это 4-й, а худший вариант – это 1-й, то есть 4-й вариант получает 5 баллов, а 1-й вариант – 2 балла.Необходимо разработать мероприятия по снижению сопротивления изменениям.11. Преобладание личных отношений над служебными отношениями. В организации ООО «СпортПро» ситуация может быть оценена как Сотрудники часто действуют в соответствии с личными отношениями – оценка 3 балла.Исходя из типов, можно считать, что, лучший вариант — это 1-й, а худший вариант – это 4-й, то есть 1-й вариант получает 5 баллов, а 4-й вариант – 2 балла.Для совершенствования необходимо уточнить ответственность каждого работника и действовать в соответствии с должностной инструкцией.12. Дублирование организационного порядка – руководители дублируют приказы, которые напоминают подчиненным организационный порядок. В организации ООО «СпортПро» ситуация может быть оценена как «Сотрудники иногда нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности», то есть может быть оценена хорошо.Исходя из типов, можно считать, что, лучший вариант — это 4-й, а худший вариант – это 1-й, то есть 4-й вариант получает 5 баллов, а 1-й вариант – 2 балла.Для совершенствования необходимо усилить ответственность работников за работу.13. Игнорирование организационного порядка. В организации ООО «СпортПро» ситуация может быть оценена как Менеджер иногда игнорирует субординацию, то есть решать проблемы отдела приходится директору, а не менеджеру. Такая ситуация бывает редко, поэтому ситуация оценивается положительно.Исходя из типов, можно считать, что, лучший вариант — это 1-й, а худший вариант – это 4-й, то есть 1-й вариант получает 5 баллов, а 4-й вариант – 2 балла.Для совершенствования необходимо провести совещание и напомнить менеджерам от ответственности за нарушение субординации.14. Демотивирующий стиль руководства – преобладают наказания. В организации ООО «СпортПро» ситуация может быть оценена как Наказаний больше, чем поощрений – 3 балла.Необходимо разработать больше поощрений ,чтобы наказаний было меньше.Исходя из типов, можно считать, что, лучший вариант — это 4-й, а худший вариант – это 1-й, то есть 4-й вариант получает 5 баллов, а 1-й вариант – 2 балла.15. Аппаратный прессинг при принятии решений. В организации ООО «СпортПро» ситуация может быть оценена как руководство тенденциозно подает информацию, получая возможность влиять на процесс принятия решений и оценена хорошо.Исходя из типов, можно считать, что, лучший вариант — это 1-й, а худший вариант – это 4-й, то есть 1-й вариант получает 5 баллов, а 4-й вариант – 2 балла.Для совершенствования необходимо аппарату управления разъяснить их обязанности и установить ответственность за вмешательство.16. Приверженность пассивному риску – боязнь изменений. В организации ООО «СпортПро» ситуация может быть оценена как Менеджер стремится реализовывать новые возможности и оценена в 4 балла.Исходя из типов, можно считать, что, лучший вариант — это 4-й, а худший вариант – это 1-й, то есть 4-й вариант получает 5 баллов, а 1-й вариант – 2 балла.Необходимо усилить связь между принятыми решениями и их реализацией за счет улучшения контроля над исполнением решений.17. Приверженность количественному росту. В организации ООО «СпортПро» ситуация может быть оценена как Ориентация менеджмента она количественные показатели: объемы, масштабы оценена в 2 балла, то есть все ориентированы на максимальное количество проектов по открытию новых складов, не считаясь с нагрузкой.Исходя из типов, можно считать, что, лучший вариант — это 4-й, а худший вариант – это 1-й, то есть 4-й вариант получает 5 баллов, а 1-й вариант – 2 балла.18. Гиперинновационность – стремление к инновациям не ради эффективности, а ради достижения целей престижа или каких-то других спекуляций. В организации ООО «СпортПро» ситуация может быть оценена как вариофикация.Вариофикация – это стремление сделать не столько лучше, сколько иначе и оценена в 2 балла.Исходя из типов можно считать, что, лучший вариант- это 4-й, а худший вариант – это 1-й, то есть 4-й вариант получает 5 баллов, а 1-й вариант – 2 балла.19. Антиинновационное поведение – руководство в реальности может пропагандировать инновации, а реально все делать, чтобы их не было. В организации ООО «СпортПро» ситуация может быть оценена как Инновации отторгаются инстинктивно как помеха привычному образу действий и оценивается в 2 балла.Исходя из типов можно считать, что, лучший вариант- это 4-й, а худший вариант – это 1-й, то есть 4-й вариант получает 5 баллов, а 1-й вариант – 2 балла.Необходимо совершенствовать управление изменениями, чтобы инновации воспринимались позитивно.20. Легизм – процесс создания помех излишним количеством нормативных актов. В организации ООО «СпортПро» ситуация может быть оценена как при создании нормативных документов неумышленно допускается неоднозначность и оценена в 3 баллаИсходя из типов, можно считать, что, лучший вариант — это 1-й, а худший вариант – это 4-й, то есть 1-й вариант получает 5 баллов, а 4-й вариант – 2 балла.По результатам управленческого анализа составим профиль патологий менеджмента организации ООО «СпортПро». Проведенные оценки управленческих патологий позволили выявить достоинства в организации управления, которые заключаются в том, что управленцы имеют низкий уровень алчности, руководители не испытывают сильного давления со стороны вышестоящего руководства и учредителей при принятии управленческих решений, руководство организации постоянности стремится выявить и реализовать новые возможности для развития ООО «СпортПро».Наиболее проблемными в деятельности управленцев ООО «СпортПро» является отсутствие эффективного взаимодействия между подразделениями (автаркия), приоритет отдается количественным, а не качественным показателям, не всегда личные качества работников сочетаются с их деловыми качествами, поведение персонала не способствует внедрению в деятельность предприятия инноваций.Необходимо улучшить управление инновациями, внедрить управление проектами, внедрить управление по целям. Остальные значения являются промежуточными значениями и не свидетельствуют о наличии патологии.3.2. Направления реализации выявленных резервов в целях повышения эффективности организации управления на промышленных предприятияхВ первую очередь определим цели разработки рекомендаций в таблице 3.Таблица 3Цели разработки рекомендаций совершенствования системы управления по SMARTООО «СпортПро»БукваЗначениеЗадачаSSpecific (Конкретный)Разработать и внедрить систему управления по целям к 1.07.2019 годаMMeasurable (Измеримый)Проект оценён в денежном эквиваленте 8599 тыс. руб. за период реализации составят затраты по проектуAAttainable, Achievable (Достижимый)Цель достижима, предположения реальныRRelevant (Актуальный)Повысить эффективность управления организации за счет расширения услуг и предоставления клиентам логистических услуг, а также внедрения системы информационного взаимодействия в компании.TTime-bound (Ограниченный во времени)Начало проекта 01.01.2021 года – окончание проекта 01.07.2021 года.Для достижения поставленных целей в соответствии с выявленными проблемами во второй главе можно предложить, рекомендации, которые отразим в таблице 4.Для совершенствования информационно-аналитического обеспечения предприятия предлагается объединить технологию оперативного управления бизнес-процессами на предприятии и информационное его обеспечение. Целью такого объединение является повышение оперативности и достоверности в обеспечении информацией по всем аспектам деятельности предприятия. Таблица 4Выявленные проблемы ООО «СпортПро», пути и рекомендации по их решениюПроблемы Причины проблемыРекомендацииЦель Слабое взаимодействие в организации между подразделениямиСлабое использование информационных технологий, отсутствие графиков документооборотаВнедрение комплексной информационной системыПовышение эффективности управления информациейОтсутствие понимания работниками сферы своих полномочийОтсутствие эффективной системы управления качеством и вознаграждения персоналаВнедрение центров ответственностиПовышение эффективности процессов управленияНедостаточное использование возможностей компанииИзменение во внешней среды не позволило полностью использовать склад компанииВнедрение логистических услуг для сторонних организацииПовышение уровня использования складских помещений за счет предоставления услуг по ответственному хранению организациямДля реализации данной цели предлагается создать координационный центр информационного обеспечения.Основными задачами такого центра будут:- контроль состояния и движения потоков информации;- регулирование потоков информации;- содействие качественному и эффективному решению поставленных задач.Функциями данного центра является координация и информационное обеспечение деятельности организации.На первом этапе при планировании работы по проекту необходимо:- зарегистрировать запросы клиента;- предложить клиенту свой проект исходя из его запросов;- скоординировать с клиентом предварительный проект, исходя из его ресурсов и возможностей компании;- доработать предварительный проект;- согласовать с клиентом окончательный проект работ.При работе над проектом необходимо:- обеспечить максимально полную доставку информации до клиента и исполнителей проекта в оговоренные сроки;- обеспечить участников проекта информацией об аналогичных проектах, выполненных компанией, для того, чтобы можно было почерпнуть положительный опыт и обеспечить наиболее эффективное решение;- оформить все необходимые документы по проекту и по завершении проекта внести их в базу данных проектов: - договор с клиентом, - лист согласования работ по проекту, - акт о выполненных работах по проекту, - документы об оплате; - договор о неразглашении конфиденциальной информации в случае необходимости, - сведения об участниках и руководителях проекта, - сведения о заказчике проекта.После завершения проекта необходимо всю информацию разделить на информацию в общем доступе и конфиденциальную с тем, чтобы не разглашалась коммерческая тайна, и доступ к ней был ограничен.После завершения проекта необходимо также составить документ о всех сложностях и проблемах, выявленных проектах, оценить проект, его выгоды для клиента и непосредственно для, внести предложения по совершенствованию работы компании.Постоянно поддерживать связь с клиентом о результатах проекта и его перспективах продолжения, внося соответствующую информацию в базу данных.Второе мероприятие заключается во внедрении центров ответственности на предприятии.Для рассматриваемого предприятия рекомендуется следующая схема центров ответственности по принципу выполняемых ими функций (см. рисунок22) – это база данных для управления, где все заинтересованные лица будут видеть актуальную для них информацию, степень ответственности и взаимодействие с другими подразделениями.Перед тем, как внедрять центры ответственности предлагается изменить организационную структуру компании.На рисунке 1 приведена предлагаемая организационная структура компании.Рисунок 2 - Предлагаемое изменение организационной структуры компанииИзменения в организационной структуре заключаются в следующем:- предлагается создать только два департамента, которые будут охватывать все направления деятельности, отдельных отделов, которые подчиняются генеральному директору, не будет, что позволит создать четкую вертикаль власти от директора к начальникам департаментов, начальникам отделов и рядовым исполнителям;- выделение двух направлений деятельности отвечает процессам, которые протекают в организации: А) основные процессы связаны с продажами и вспомогательными видами деятельности, а также с логистическим обслуживанием продаж и работой маркетинговой службы.Б) обеспечивающие процессы связаны с обеспечением ресурсами продаж и логистической деятельности и включают информационно-аналитическое обеспечение, а также обеспечение безопасности, правовое и юридическое обеспечение компании.Уровень иерархии в данной структуре будет следующий:- высший уровень управления – генеральный директор, который будет заниматься стратегическим управлением, принимая глобальные решения для организации, согласовывая их со своими заместителями – директора департаментов, такое изменение ответственности позволит директору заниматься общими проблемами организации, переложив тактическое оперативное и тактическое управление на другие уровни управления;- директора департаментов будут заниматься вопросами тактического управления по выделенным направлениям, а также контролировать работу начальников отделов;- начальники отделов занимаются оперативным управлением и решают конкретные задачи, связанные с функционированием организации;- рядовые исполнители, выполняют порученную работу в соответствии с требованиями должностной инструкции и задачами, выполнение которых поручено начальником соответствующего отдела. Для того, чтобы понять в чем заключаются изменения в организационной структуре более четко, составим таблицу, в которой отразим должностные обязанности каждого из сотрудников организации.Таблица 5Должностные обязанности управленческого персонала ООО «СпортПро» в рамках предлагаемой организационной структурыДолжность Кому подчиняетсяКто подчиняетсяОбязанности Генеральный директорСобранию учредителейНачальники департаментаСтратегическое и общее управленияНачальник департамента по продажам, логистике и маркетингуГенеральному директоруНачальники отдела продаж, отдела логистики и отдела маркетингаТактическое управление логистикой продажами и маркетингомНачальник департамента ресурсного обеспеченияГенеральному директоруНачальник отдела информационно-аналитического обеспечения, начальник отдела безопасности, правового и кадрового обеспеченияТактическое управление информационно-аналитическим, безопасностью, правовым и кадровым обеспечениемНачальник отдела продажНачальнику отдела департамента продаж, логистики и маркетингаМенеджеры по оптовым продажам, Интернет-продажам, организации региональных продажОрганизация продаж по различным каналам распределенияНачальник отдела логистикиНачальнику отдела департамента продаж, логистики и маркетингаМенеджеры по работе с поставщиками, по организации складской деятельности, по организации предоставления логистических услуг (предоставление платных услуг по хранению), менеджеры по транспортному обеспечению и погрузочно-разгрузочным работамОрганизация логистического обслуживания собственных нужд и предоставление платных логистических услугНачальник отдела маркетингаНачальнику отдела департамента продаж, логистики и маркетингаМаркетологи по ценам, исследованиям рынка, продвижению товаров и услугОрганизация маркетинговой деятельностиНачальник отдела информационно-аналитического обеспеченияНачальник департамента ресурсного обеспеченияЭкономисты, финансисты, бухгалтера, программистыОрганизация информационно-аналитического обеспечения Что касается основной деятельности компании, то предполагается, что она будет осуществляться в форме продаж продукции и в форме оказания логистических услуг клиентам, связанных с хранением материальных ценностей, что позволит задействовать неиспользуемые площади склада. Предоставление логистических услуг потребует дополнительного оборудования пустующих платежей и найма дополнительного персонала, который будет проводить логистическое обслуживание. Для рассматриваемого предприятия такое мероприятие не является затратным, так как в ООО «СпортПро» логистические процессы выполняются для собственных нужд, а выполнение логистических услуг на продажу не потребует значительных затрат для организации и несет в себе минимальные риски от осуществления подобной деятельности.Предложенная организационная структура позволит уменьшить количество управленцев и снизит затраты на персонал за счет снижения количества руководителей. Однако снижение количество руководителей не приведет к снижению организованности, так как за каждым исполнителем будет закреплена четко сфера ответственности, определенная должностными инструкциями, а также будет разработана система целей для каждого исполнителя, материальное вознаграждение которого с одной стороны будет зависеть от выполнения целей, а с другой стороны будет определяться должностными обязанностями. Рекомендуется, что 50% премии получает за выполнение целей, а 50% за выполнение должностных обязанностей в соответствии с требованиями руководства.Основным центром ответственности является департамент логистики и продаж, который должен управлять материальными потоками в компании. Вспомогательным центром ответственности будет являться центр ресурсного обеспечения, который будет включать обеспечение компании финансовыми ресурсами, персоналом и другими процессами, влияющими на деятельность компании.Рисунок 3 - Центры ответственности ООО «СпортПро»Центр доходов и прибыли – департамент логистики и продаж, а центры затрат все отделы компании. Прямые затраты организации связаны с функционированием отдела продаж, логистики и маркетинга и поэтому он будет отвечать за затраты на продажи – закупки у поставщиков, транспортировка и хранение товаров, а также затраты на маркетинговую деятельность, включая продвижение товаров и логистических услуг. Косвенные затраты связаны с ресурсным обеспечением и включают расходы по содержанию помещений склада, затраты на оплату труда и услуги сторонних организаций, другие расходы организации, не связанные с основной деятельностью, в том числе связанные с управлением.Таблица 6Распределение затрат предприятия на прямые и косвенныеПрямые затратыКосвенные затраты1. Затраты по закупкам, хранению и транспортировке товаров1.Расходы на оплату труда и отчисления на социальные нужды2. Затраты на продажи и продвижение товаров и логистических услуг2. Управленческие расходы, услуги сторонним организациям, содержание помещений предприятияДалее персонифицируем цели предприятия в соответствии с выделенными центрами ответственности. Для этого определим цели и задачи развития ООО «СпортПро».Миссия ООО «СпортПро» - удовлетворение потребностей общества путем обеспечения потребностей населения России в спортивном питании и обеспечение население Москвы в логистических услугах. Общие цели фирмы сформулированы и установлены на основе миссии организации и определенных ценностей.ООО «СпортПро» являются конкретными. Они четко поставлены, озвучены коллективу организации, имеют конкретные сроки исполнения. Поставленные цели являются достижимыми, т.е. поставлены после анализа недостатков и возможностей организации, а также после исследования внешней среды.Таблица 7Затраты предприятия по центрам ответственностиПрямые затратыОтветственныйНакладные расходыОтветственный 1. Затраты по закупкам, хранению и транспортировке товаровНачальник отдела логистики1.Расходы на оплату труда и кадровому обеспечению, обеспечению безопасностиНачальник отдела безопасности, кадрового и правового, обеспечения2. Расходы на продажуНачальник отдела продаж2. Расходы по информационно-аналитическому обеспечениюНачальник отдела информационно-аналитического обеспечения3. Затраты на маркетинг и продвижениеНачальник отдела маркетинга3.Расходы по управлению, содержанию помещений и услуги сторонним организациям, другие расходыГенеральный директорРисунок 4 - Схема достижения цели в ООО «СпортПро»Для реализации стратегии предприятию необходимо:1) Привлечь необходимое количество покупателей товаров и услуг;2) Организовать рекламу логистических услуг;3) Обучить специалистов по работе с клиентами и маркетинговым коммуникациям, чтобы расширить количество клиентов и повысить их лояльность;4) Разработать ассортимент логистических услуг в соответствии с запросами целевой аудитории;5) Обеспечить рекламу в средствах массовой информации (объявления в специализированных печатных изданиях). Для автоматизации работы предприятия предлагается применять на предприятии программное обеспечение, которое позволит вести базу данных по персоналу и по используемым ресурсам, что позволить обходиться меньшим количеством руководителей.Для этого на предприятии необходимо приобрести программное обеспечение и заключить договор с организацией, осуществляющей поддержку программного обеспечения и адаптацию его с учетом специфики рассматриваемого предприятия.Выводы и предложенияВ целом анализ организационной эффективности в ООО «СпортПро»» показал, что наиболее слабым местом в системе управления предприятия является информационная система из-за низкого уровня информационной осведомленности, что приводит книзкой организации управления в организации. Также был проведен анализ патологий в ООО «СпортПро», по результатам которого было выявлено следующее:- автаркия подразделений (каждое подразделение само по себе и мало взаимодействует с остальными), - несовместимость личности и функций – в организации руководители стремятся добиться повышения, а не к качественному выполнению своих обязанностей, не всегда соответствуют занимаемой должности, - приверженность к количественному росту – для организации важнее выполнить больше проектов, а не добиться качественного исполнения, - антиинновационное поведение – работники организации не стараются внедрить инновации в работу, а являются приверженцами существующего порядка, всячески сопротивляются любым изменениям, - стремление сделать не лучше, а иначе, другой подход к решению проблемы часто выдается за инновационный, но, по сути, сохраняет прежний порядок.Решить перечисленные проблемы можно, только если реформировать в целом организационную структуру, добиться устранения ставших уже хроническими проблем (патологиями).Для того, чтобы добиться совершенствования системы управления предлагается вариант построения организационной системы информационного обслуживания предприятия, которая объединена с технологией оперативного управления бизнес-процессами.Второе предлагаемое мероприятие заключается во внедрении проектного управления в работу предприятия и должно привести к структуре управления, в которой существуют жесткие связи только на верхнем уровне. Они связаны с привлечением клиентов и оценкой работы персонала проекта, сама структура персонала проекта является гибкой, отвечает текущим задачам и не зависит от работы предприятия, что делает ее гибкой и легко изменяемой в зависимости от поставленных задач.Сам персонал проекта будет включать менеджеров, работников склада, координаторов и другой персонал, который будет задействован только на время осуществления проекта, а данные о нем будут находиться в базе данных персонала. Данный персонал предлагается не включать в штат, а заключать договор на время реализации проекта.Экономический эффект от предложенных мероприятий составит 12842 тыс. руб. и выразится в росте прибыли предприятия, а также в том, что каждый вложенный рубль в реализацию данных мероприятий принесет 49 копеек прибыли.В результате реализации проекта численность персонала снизится на 12 человек, а выручка вырастет на 5%, что приведет к росту среднегодовой выработки персонала на 62,3%.Фонд заработной платы персонала снизится на 35,3% за счет снижения численности персонала, а среднегодовая заработная плата предполагается, что не изменится, рост будет только стимулирующих выплат, то есть если предприятие, не достигнет поставленной цели в росте выручки как минимум на 5%, то премия персонала выплачена не будет.В результате реализации проекта себестоимость снизится на 2210 тыс. руб. за счет снижения расходов на оплату труда и отчислений на социальные нужды, что приведет к снижению затрат на рубль выручки на 10,0%, а рентабельность продаж вырастет на 6%, рентабельность деятельности на 11%.Список литературы1.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. — 8-е изд. — СПб.: Питер, 20182.Алексеева, М. Б. Теория систем и системный анализ : учебник и практикум для академического бакалавриата / М. Б. Алексеева, П. П. Ветренко. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 304 с. 3. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. - 8-e изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2019. - 848 с.4. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. – М.: Инфра- М, 2018, с.304 с.5. Франчук В. Основы построения организационных систем [Текст] / В. Франчук. - М.: Экономика, 2017. – с.34.6. Мескон, М. и др. Основы менеджмента - М.: «Вильямс», 2018. – 660 с. 7.Минцберг, Г. Структура в кулаке - СПб.: «Питер», 2019. – с.17.8. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и другие. Корпоративный менеджмент. Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2018. – 784 с.9.Лагоша, Б. Методы и модели совершенствования организационных структур - М.: Наука, 2018. – с.9.10. Краснова Н.В. Построение организационных структур. – 2018, М.: Феникс, - 68 с.11. Кузнецов Ю. В. Проблемы теории и практики менеджмента. СПб: ОЛБИС. 2019. – 240 с.12. Смирнов Э. А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2018. – С.421.13. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Г. Минцберг. — СПб.: Питер, 2001.14. БолменЛ.Дж. Рефрейминг организаций: артистизм, выбор и лидерство / Ли Дж. Болмен, Е.Д. Терренс; Стокгольмская школа экономики. — СПб, 2019. 15. Пригожин А.И. Дезорганизация Причины виды преодоление. – Спб: Ленанд, 2018. – 400 с. 16. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK) - Коллектив авторов /https://iknigi.net/avtor-kollektiv-avtorov/116556-rukovodstvo-k-svodu-znaniy-po-upravleniyu-proektami-rukovodstvo-pmbok-kollektiv-avtorov.html17. Ибрагимов И.Р., Абзалимов И.В. Управление проектами в системе стратегического управления организацией (на примере УМПО) //В сборнике: Перспективы развития науки и образования Материалы Международной (заочной) научно-практической конференции [Электронный ресурс]. Под общей редакцией А.И. Вострецова. 2017. С. 43.18. Кибанов А.Я. К38 Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации : учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. — 2-е изд., стер.— М. : КНОРУС, 2019. — 360 с.19. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования (утвержденные Госстроем, Минэкономики, Минфином и Госкомпромом РФ от 31.03.94 № 7—12/47).20. Экономика, планирование и анализ на предприятии торговли: учебник для вузов /под ред. А.Н. Соломатина. – Спб: Питер, 2020. – 240 с.21.https://rusanalitic.ru/researches/s-po-gg-na-rossiyskom-rynke-sportivnogo-pitaniya-proizoshlo-sokraschenie-predlozheniya-na-s-do-tys-t-1793/22. Портер, Майкл Э. Конкуренция.: Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2019. – 560 с.