Мотивация в современной практике управления персоналом

Система поощрения напрямую зависит от производительности труда работника, от количества выполненных задач. Подробнее рассмотрены в табл. 8. Из таблицы видно, что данные мероприятия помогут решить предприятию проблемы, которые были зафиксированы в последние три года. Однако, не стоит забывать о дополнительной мотивации сотрудников не только в финансовом плане, в виде увеличения % и премии при выполнении и перевыполнении группового плана.Таблица 8 – Счетная карта отдела по работе с персоналомПроекцииKPIпоказателиИнициативы и затратыФинансыРоствовлеченности1.Новыеинструментымотивации(подробнее в таблице 5)2.Увеличение процента от продаж, так жеперсоналасотрудники теперь будут получать процент не только от продажи автомобилей, но и от продаж услуг компании, продажи деталей и товаров по уходу.Так на 2019 год каждый сотрудник не зависимо от выполнения или перевыполнения плана получает 1% от продаж.На 2020 год предлагается, в случае выполнения или перевыполнения плана выплачивать сотруднику 2% от продаж.Прибыльна одногоСотрудникаВ следствии внедрения инструментовмотивации увеличение прибыли на 1сотрудника за счет повышения интереса кработе.Так, после комплекса мероприятий выручка предприятия в 2020 году вырастет до 20 млн руб., что на 7 855 000 больше, чем в 2019 г. Следовательно, производительность труда составить 555,6 тыс. руб.ПерсоналПовышениеквалификацииВозможность профессионального роста за счеткомпаниидлялучшихсотрудниковорганизации. В каждом квартале будетвыбираться по 2 лучших сотрудника и награждаться поездкой на семинары/ тренинги за счет компании:8 чел. Средняя стоимость поездки на 1 человека: 30 000 руб. Итого: 210 000 руб.Для организации ООО «Партнер-М» необходимо повысить уровень заинтересованности персонала к труду и повышения лояльности к организации. Сотрудники должны понимать свою ценность в компании.Данные мероприятия разработаны на основании неформальной беседы с сотрудниками и выявлении их потребностей путем анонимного голосования. Как мы видим, сотрудники при относительно небольшой заработной плате и с небольшим процентом от продаж, который они не могли повысить, тратили значительную сумму на удовлетворения своих нужд на работе (такие как проезд на работу, обед) [1, с. 208–211]. Таблица 9 – Дополнительные мотивационные механизмыВиды дополнительных мотивационныхмеханизмовПериодичностьвыплатСтоимостьединицы,руб.Стоимость за весь период навсехсотрудников,руб.<5.Добровольное медицинское страхование (ДМС)На год20000720 000Медицинское страхование семьи (частичная компенсация)На год10000360 000Компенсация горячего (талоны на бензин)15 талонов в год (10 литров)7050253 800Подарок на день рождениеЕдиновременно150054 000Материальная помощь к отпуску (для сотрудников, которые проявили себя во время работы)Единовременно15 00075 000Итог:1 462 200Таблица 10 – Расчет общего коэффициента выполнения плана по достижению KPIKPI показательВесБазаНормаЦельФактИндекс KPI, %Индекс вовлеченности персонала (от 0 до 10 баллов)0,406,67,58,57,296Прибыль на одного сотрудника (руб)0,40400тыс650тыс1млн750тыс115Коэффициент текучести кадров0,300,350,250,150,2986Индекс эффективного использования рабочего времен0,2013,7203225125В ходе исследования показателей жизнедеятельности ООО «Партнер-М» были сделаны следующие выводы: ООО «Партнер-М» находится в непростом с экономической точки зрения периоде своей жизни, ему удалось увеличить свое присутствие на рынке Российской Федерации, увеличить штат работников, производственную площадь, однако в силу скоротечности происходящих изменений не успел полноценно адаптироваться к новым условиям, что негативно сказалось на факторах экономической деятельности организации. В ООО «Партнер-М» упала производительность труда, рентабельность оказываемых услуг и как следствие объем чистой прибыли. В целях улучшения работы на предприятии ООО «Партнер-М» были разработаны механизмы мотивации, направленные на поддержание комфортного социально-психологического климата в коллективе, привлечь персонал к профессиональной деятельности на сколько это возможно, тем самым обеспечить эффективность трудовой деятельности организации и удержание его на рынке. С помощью новой системы мотивации в ООО «Партнер-М» возникнет возможность повышения уровня развития системы мотивации персоналом организации.ЗаключениеЭффективность реализации идеи мотивации как фактора влияния на сотрудников обеспечивается особенностями подхода к ее пониманию. Чтобы в полной мере воспользоваться этим важным фактором, необходимо понимать мотивацию как: − процесс достижения баланса между организационными целями и целями работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих; − процесс побуждения сотрудников к деятельности для достижения целей организации; − создание условий для совпадения интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становится столь же необходимо и выгодно другому. Побуждение к деятельности человека может быть обеспечено как внутренними потребностями, так и внешними стимулами. Исходя из этого, необходимо разделять внутреннюю и внешнюю мотивацию. Внутренняя мотивация обусловлена потребностями, гармонизирующими внутренний мир человек. В этом случае сотруднику не нужны никакие дополнительные блага в награду за его труд – сама трудовая деятельность обеспечивает удовлетворение актуальных потребностей. Обеспечивают внутреннюю мотивацию содержание работы и ее значимость. Основойдля формирования внутренней мотивации является заинтересованность человека в том, чтобы в процессе трудовой деятельности иметь возможность реализовать свои природные способности. Еще один сильный внутренний мотив, присущий некоторым сотрудникам – это осознание общественной значимости их деятельности, ее полезности для других людей. Но стоит отметить, что данный мотив присущ далеко не всем сотрудникам, особенно в современных условиях, когда в трудовых отношениях приоритетными являются эгоистические мотивы. Внешняя мотивация (стимулирование) не связана с содержанием деятельности, а обусловлена внешними по отношению к человеку обстоятельствами. В организации можно выделить такие виды внешней мотивации как административная мотивация, которая предполагает деятельность по команде или приказу, невыполнение которых влечет за собой определенные санкции, а выполнение, напротив, возможную награду; экономическая мотивация, которая опирается на монетизированную оценку труда – заработную плату, дивиденды и др.; статусную мотивацию, которая основывается на перспективе изменения положения в иерархической структуре организации, причем изменение может быть как восходящим (применение власти вознаграждения), так и нисходящим (власти принуждения). Статусная мотивация может выражаться также в различных формах общественного признания заслуг сотрудника, его профессионального и морального авторитета. Изменение статуса сотрудника, в конечном счете, обусловлено результатами его деятельности. В то же время нельзя не отметить, что ни материальная, ни нематериальная мотивация не принесет ожидаемого результата, если ее применение будет осуществляться просто на основании знаний руководителей о том, что «так должно быть». Только учитывая потребности сотрудников, особенности их деятельности, а так же финансовые возможности всей организации, можно выстраивать такую систему мотивирования в организации, которая позволит достигнуть своей основной цели – способствовать развитию персонала и повышению эффективности его деятельности. Таким образом, мотивация персонала в значительной степени определяет как непосредственно успех деятельности организации, так и развитие экономики в стране, уровень благосостояния людей, что предопределяет важность проблем мотивации персонала.Список использованных источниковАллин, О. Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала / О.Н. Аллин, Н.И. Сальникова. - М.: Генезис, 2017. - 248 c. Аптер, Майкл За пределами черт личности. Реверсивная теория мотивации / Майкл Аптер. - М.: Медиа, 2016. - 112 c. Басаранович Е.А. Анализ мотивации и стимулирования персонала на примере компаний «Google» и «Yandex» / Е.А. Басаранович // Евразийский союз ученых. 2015. – С. 167-169 Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c. Генкин, Б.М. Управление персоналом в России: 100 лет.: Монография / Б.М. Генкин, А.В. Глухова, И.Б. Дуракова и др. - М.: Инфра-М, 2015. - 320 c. Думенко Е.В. Критерии эффективности формирования материального стимулирования персонала организации /Е.В. Думенко // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. 2017. № 6. С. 60- 62. Дуракова, И.Б. Управление персоналом: Уч. / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева. - М.: Инфра-М, 2019. - 384 c. Евтихов, О.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / О.В. Евтихов. - М.: Инфра-М, 2017. - 128 c. Закирьянова Л.Р. Материальное стимулирование персонала предприятий в современных условиях / Л.Р. Закирьянова // Молодежь и наука. 2017. № 3. С. 64. Иванников, В.А. Порождение деятельности и проблема мотивации / В.А. Иванников // Вестник Московского университета. Серия 14. Психология: Научный журнал. - 2015. - № 2. - С.15-22.ПриложениеБухгалтерский балансНаименование показателяКод31.12.1931.12.1831.12.1731.12.1631.12.1531.12.1431.12.13АКТИВМатериальные внеоборотные активы1150144160286319445961*0Нематериальные, финансовые и другие внеоборотные активы11700067676700Запасы1210002123921251250Денежные средства и денежные эквиваленты125082627523637370Финансовые и другие оборотные активы (включая дебиторскую задолженность)12304 308*5 5475 775*10 7156 0881310БАЛАНС16004 5345 7697 09211 8566 7981 2240ПАССИВКапитал и резервы13003 5334 8276 1736 275*4 742*9190Долгосрочные заемные средства141050050050050001180Кредиторская задолженность15205014424195 0822 05700Другие краткосрочные обязательства1550000001870БАЛАНС17004 5345 7697 09211 8576 7991 2240Динамика трех ключевых показателей, характеризующих структуру баланса организации, приведена на следующем графике.Финансовый показатель31.12.201931.12.201831.12.201731.12.201631.12.201531.12.2014Чистые активы13 5334 8276 1736 2754 742919Коэффициент автономии (норма: 0,5 и более)0.780.840.870.530.70.75Коэффициент текущей ликвидности (норма: 1,5-2 и выше)0.20.12.30.10.10.71 без учета задолженности учредителей по взносам в уставный капитал и доходов будущих периодов.Отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках)Наименование показателяКод2019201820172016201520142013Выручка211015 01512 48612 2159 91711 0754760Расходы по обычной деятельности2120(15 862)(13 133)(11 373)(8 485)(6 597)(417)(0)Прочие доходы23401107024000Прочие расходы2350(144)(398)(283)(153)(212)(4)(0)Налоги на прибыль (доходы)2410(291)(260)(238)(149)(150)(0)(0)Чистая прибыль (убыток)2400(1 271)(1 305)3911 1544 116550Краткий анализ финансовых результатовФинансовый показатель201920182017201620152014EBIT(980)(1 045)6291 3034 26655Рентабельность продаж (прибыли от продаж в каждом рубле выручки)-5.6%-5.2%6.9%14.4%40.4%12.4%Рентабельность собственного капитала (ROE)-30%-24%6%21%145%12%Рентабельность активов (ROA)-24.7%-20.3%4.1%12.4%102.6%9%