Управление персоналом организации

Патология проявляется в принятии менеджментом этих подразделений таких решений, которые создают проблемы в достижении общих целей. Эта патология приводит к дезинтеграции, к развалу организации.
Несовместимость личности с функцией (мотивирование должностью) - эта патология развивается, когда менеджмент организации не видит другого способа мотивации (повышения оплаты) кроме повышения в должности. Если талантливого профессионала с целью поощрения назначают менеджером, а он для этой функции не годится, то в итоге организация приобретает плохого менеджера и теряет хорошего профессионала.
Бюрократическая инновация – выражается в подмене реальных изменений перечнем действий по их осуществлению. Характерна для бюрократической модели менеджмента.
Когда в организации назревает проблема, первой реакцией сотрудников с бюрократическим мышлением становится составление планов действий и мероприятий для исправления положения или решения проблемы, с тем, чтобы показать их начальству и создать видимость бурной деятельности. Часто все этим и ограничивается: планы есть, а действий нет, и ситуация не исправляется.
Аппаратный прессинг при принятии решений - эта патология развивается в условиях бесконтрольности вспомогательного аппарата, который постепенно начинает «продавливать» угодные себе решения под видом их подготовки, тенденциозно подавая информацию, злоупотребляя доверием менеджмента.
Аппарат постепенно овладевает процедурой подготовки решений и начинает все больше влиять на принятие решений, по существу.
Конфликт с переходом на личности - часто в конфликтном коллективе формируются группы «смертельных врагов», использующие в качестве аргументов грубость и оскорбления. Такое положение вещей является патологией, не дает достичь поставленной менеджментом цели.
Для этого необходимо следить, чтобы стороны не переходили на личности и не использовали в качестве аргументов грубость и оскорбления. Необходимо управлять конфликтом: нейтрализовать дисфункциональные последствия и развивать функциональные.
Бессубъектность - патология проявляется в тяге сотрудников к безответственности: клиенту, потребителю, да и самим сотрудникам организации бывает невозможно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться по конкретному вопросу. Такое положение очень сильно способствует целенедостижению.
Преобладание личных отношений над служебными- формируется приоритет горизонтальных связей перед вертикальными. Это означает, что сотрудник в первую очередь поступает так, как нужно его родственникам или приятелям, а только потом - так, как ему предписано должностными обязанностями. Казалось бы, все неплохо: такая «человечность» сплачивает коллектив, но такая «сплоченность» разрушает организацию как порождение рациональной бюрократии, действия должностных лиц становятся малопредсказуемыми. Такие отношения, в конце концов, снижают эффективность деятельности, а развитие этой патологии приводит к коррупции.
Дублирование организационного порядка - менеджмент не уверен в действенности установленного им организационного порядка и дублирует посредством приказов и распоряжений должностные инструкции и положения, в соответствии с которыми выполняются все обязанности и реализуются все права внутри организации. Источником неэффективности в этом случае являются напрасные затраты управленческой энергии, а также формирование неуважения к организационному порядку (можно не выполнять обязанностей, пока не напомнят), к регламентирующим документам (например, к должностным инструкциям).
Игнорирование организационного порядка - менеджер нарушает установленный самим же организационный порядок, отдает распоряжения через несколько уровней вниз по скалярной цепи. Например, директор завода адресует свой приказ начальнику участка, минуя уровень начальника цеха, что подрывает авторитет менеджмента среднего звена. Получается, что топ-менеджер сам руководит участком, а начальник цеха вроде бы и не нужен. Такое поведение топ-менеджмента способствует проявлению устойчивого целенедостижения.
Демотивирующий стиль руководства - оценить размеры этой патологии можно, составив баланс поощрений и взысканий. Если этот баланс отрицательный (взысканий больше, чем поощрений), то стиль управления – демотивирующий, и следует ожидать скорого ухода ценных работников и всего-навсего равнодушного исполнительства оставшихся.
А это влечет за собой устойчивое целенедостижение и приверженность пассивному риску- пассивный риск возникает, когда менеджер стремится уклониться от принятия решений, назревших изменений. Это уклонение приводит к упущенным возможностям.
Казалось бы, все в организации идет неплохо, но упускать возможности означает работать неэффективно. Приверженность пассивному риску ориентирует на стагнацию, что пагубно сказывается как на экономическом положении организации, так и на настроении ее сотрудников. Приверженность количественному росту - все усилия менеджмента сосредоточиваются на росте организации или структурного подразделения. Количественный рост наглядно демонстрирует результат, «успокаивает» менеджмент. Сам по себе рост не плох, плох рост без развития, когда организация становится «слишком большой». Преодоление этой патологии означает ориентацию не на рост, а на развитие - приращение качественных показателей.
Статусная информированность - менеджер стремится монопольно владеть информацией. Такой монополизм позволяет ему повышать свой статус в глазах других менеджеров и подчиненных. Такое поведение менеджера снижает уровень причастности подчиненных, а, значит, и эффективности менеджмента, увеличивает дистанцию власти.
Управленческая алчность - стремление замкнуть на себя все решения, не доверяя своим заместителям - членам команды. Менеджер стремится все делать сам, что противоречит эффективному менеджменту, не хочет делегировать свои полномочия, тем самым, не используя такой ресурс повышения эффективности как вовлеченность.
Инновационная лихорадка - внедрение организационных новшеств (инновации) становится самоцелью. Не успев внедрить что-то новое, приходится по требованию начальства внедрять что-то еще более новое. В такой инновационной гонке исполнители захлебываются, в итоге ничего толком сделать невозможно, бессмысленно расходуются ресурсы, результат не достигается. Структуру лихорадит, менеджмент становится неэффективным.
Заниженная инновативность - сотрудники всячески пытаются отторгнуть инновации, используя для этого множество поведенческих моделей, на первый взгляд вполне рациональных. Инновации не воспринимаются как возможности развития.
Отторжение инноваций - путь к стагнации, утрате эффективности и устойчивому целенедостижению
Легизм - нормативные акты в организации составляются таким образом, что их буквальное исполнение наносит социальный вред и влечет устойчивое целенедостижение. Такие нормативные документы либо непродуманны (неоднозначны), либо подготовлены умышленно для поддержки чьих-то интересов (клики, клана), а не организации в целом.
Клановость - клан – это патология власти. Клан возглавляется вождем. Клановость предполагает дарение благ (чаще всего казенных) участникам клана для поощрения личной преданности. На этой основе происходит сплочение вокруг вождя. Клан закрыт для «непосвященных». На нижних уровнях иерархии становится невозможно судить о том, что происходит в управлении. Причина устойчивого целенедостижения – растрата ресурсов, смена приоритетов сотрудников: вместо эффективной деятельности занимаются демонстрацией лояльности с целью попасть в число «привилегированных».
Тирания - характеризуется сомнительной легитимностью власти. В организациях сомнительная легитимность проявляется в некомпетентности и низком профессионализме руководителя, в проявлениях репрессивного менеджмента, в избавлении от «опасных» сотрудников - тех, кто «шибко умный» и «сильно грамотный». Причина устойчивого целенедостижения – деградация коллектива, растрата ресурсов.
Перманентный трудовой подвиг - от людей постоянно требуется подвижническое поведение. Людям приходится все время ощущать себя как в бою. Это следует рассматривать как результат плохого менеджмента. В основе подвижнического поведения со стороны исполнителя – страх или тщеславие. Нельзя использовать подвижническое поведение как ресурс. В результате подвига цель достигается. Поэтому, казалось бы, нельзя считать подвиг патологией менеджмента, то есть причиной устойчивого целенедостижения. Но если менеджмент злоупотребляет подвижническим поведением, то организация может обрушиться внезапно. В коллективе назревает усталость от «подвигов», происходит «выгорание».
Организационный иммунодефицит - организация, первоначально созданная для достижения вполне определенной общественно значимой цели, используется топ-менеджментом и рядовыми сотрудниками в личных целях: для личного обогащения («левые» доходы, воровство, использование оборудования и помещений и т.п.), для решения личных проблем (трудоустройство родных и близких, использование престижа организации в личных целях и т.п.). Постепенно эта деятельность в организации становится основной: организация не может защититься от этих явлений. Это значит, что ее «организационный иммунитет» слабеет и возникает «организационный иммунодефицит».
Рассеивание целей - цель организации должна быть разделена на более мелкие подцели и роздана для исполнения в структурные подразделения (декомпозиция цели). Когда работы по достижению целей заканчиваются, необходимо эти мелкие подцели снова собрать (интегрирование). На практике задуманное первоначально и результат интегрирования чаще всего не совпадают, то есть достичь исходной цели не получается. Это свидетельствует о неэффективности менеджмента и всей системы управления, о неумении доводить цель до исполнителей.
Обобщение и аналитическая оценка полученных результатов: по результатам управленческого анализа составлен следующий профиль патологичности менеджмента исследуемой организации:
Таблица 12 - профиль патологичности менеджмента организации

Патологии Уровень патологии 1 2 3 4 1.Приверженность патернализму 2.Господство структуры над функцией 3. Автаркия подразделений 4. Несовместимость личности с функцией 5. Бюрократическая инновация 6. Аппаратный прессинг при принятии решений 7. Конфликт с переходом на личности 8. Бессубъектность 9. Преобладание личных отношений над служебными 10. Дублирование организационного порядка 11. Игнорирование организационного порядка 12.Демотивирующий стиль руководства 13. Приверженность пассивному риску 14. Приверженность количественному росту 15.Статусная информированность 16.Управленческая алчность 17. Инновационная лихорадка 18. Заниженная инновативность 19. Легизм 20. Клановость 21. Тирания 22. Перманентный трудовой подвиг 23. Организационный иммунодефицит 24. Рассеивание целей
Разработка элементов контроля для системы управление трудовой мотивацией персонала в организации: в организации существуют проблемы с менеджментом. Руководству организации следует обратить внимание на «клановость» и «тиранию», потому что объект исследования развивается в инновационных векторах и ему больше нужна свобода в проектном управлении.
Стоит обратить внимание на «заниженную инновативность» и поискать причины её существования, возможно они скрыты в латентной «бессубъектности» или в ярко представленной «приверженности пассивному росту», так как всплески «инновационной лихорадки» часто имеют непродолжительный период активности – многие проекты сворачиваются, так и не достигнув результата (несмотря на то, что по большей степени виной тому нестабильность рынка), но нельзя перекладывать причины неудач развития только на внешнюю среду компании, потому что выявлены вектора негативного функционала от патернализма, при том что есть большая доля «бюрократической инновации» - это отпечаток прошлого компании, которая развивалась в историческом периоде перехода к индустрии 4.0 и имеет исторический груз преобладания личных отношений и интересов над служебными, авторитарность управления.
В целом ситуация удовлетворительная и есть вектора положительных изменений по организационной структуре и реинжинирингу бизнес процессов на основе новых регламентов, так как объект исследования ежегодно проходит сертификацию по ISO и совершенствует систему менеджмента качества.
Основные ценности компании ООО «Фасадные системы»:
«ПРОСТО»
Практический пример:
- в компании есть шесть ценностей:
- открытость,
- партнерство,
- творчество,
- результативность,
- ответственность,
- смелость.
Расположили эти слова в определенной последовательности чтобы создать лозунг как элемент организационной культуры, - так, что акцентировать внимание на ценностях компании:
- Партнерство,
- Результативность,
- Открытость,
- Смелость,
- Творчество,
- Ответственность
- из первых букв получился акроним: ПРОСТО;
- новые сотрудники быстро запоминают этот акроним;
- в будущем, без труда воспроизводят то, что стоит за каждой его буквой стратегии управления персоналом.
Инфо графика рекомендаций – 6 (Шесть) векторов в основе разработки стратегии УП - см. в приложении к курсовой работе - 6 (Шесть) векторов в основе разработки стратегии УП. Цель – сплотить команду на достижение высоких результатов стратегического менеджмента.
Оценка эффективности предложенных мероприятий:
Реализация всех намеченных материалов должна позволить улучшить финансово-экономические показатели деятельности предприятия и привести к росту вовлеченности персонала в бизнес-процессы корпорации.

Рисунок 6 - Расходы на переобучение сотрудников по Программе не материального стимулирования и ожидаемый рост производительности труда

Рисунок 7 - Расходы на ДМС и медицинское обслуживание сотрудников ООО в рамках Программы не материального стимулирования и ожидаемый рост производительности труда

Рисунок 8 - Расходы на корпоративные подарки и мероприятия в рамках Программы не материального стимулирования и ожидаемый рост производительности труда
Прогнозируемый экономический и социальный эффект от реализации предложенных мероприятий отражён в таблице № 12:
Таблица 12 - Прогнозируемый экономический и социальный эффект от реализации предложенных мероприятий
Мероприятие Затраты Эффект от мероприятий Экономический Социальный 1.Разработка программы переобучения сотрудников 370 000 Рост производительности труда на 18 % - Повышение уровня удовлетворённости и вовлеченности персонала;

- Приверженность персонала к руководству университета;

- Лояльность персонала к корпоративным ценностям образовательного учреждения
2. Выделение Средств на ДМС и медицинское обслуживание сотрудников 750 000 Рост производительности труда на 6 % 3. Выделение средств на корпоративные подарки и мероприятия 560 000 Рост производительности труда на 5 %
Таким образом, предлагаемый по итогам анализа диагностики системы управления персоналом ООО «Фасадные системы» рост расходов на мероприятия не материального стимулирования за последующие три года должен привести к росту вовлеченности персонала в бизнес-процессы университета и росту производительности труда на 20-30% ежегодно, что оказывается эффективнее прямого материального стимулирования.
Реализация данных мероприятий позволит в перспективе увеличить уровень безопасности интеллектуального потенциала как детерминанты удовлетворенности условиями труда своей работой, что, в свою очередь, должно снизить текучесть кадров.
Расчёты вариантов по обучению персонала в форме таблицы – расчёт стоимости нематериальной мотивации в виде обучения персонала компании – 7 вариантов по стоимости и качеству – выносим в приложение.
Заключение

Исследовали систему управления персоналом ООО «Фасадные системы» как управление трудовой мотивацией персонала для роста перспектив развития удовлетворённости, лояльности и вовлечённости персонала. В результате проведенного исследования удалось выяснить, что удовлетворённость сотрудников в ООО «Фасадные системы» зависит от таких факторов, как разграничение работы и личной жизни, удовольствие от выполняемой работы, содержание работы, а также условия труда.
В первой главе определены теоретическая и эмпирическая рамки исследования. Рассмотрены основные теории, такие как теория человеческого капитала, двух факторная теория и типологическая модель трудовой мотивации, которые легли в основу теоретического обоснования исследования.
В качестве эмпирической рамки исследования рассмотрены работы, относящиеся к изучению удовлетворённости трудом в сфере услуг, а также приведена статистика из источников, которые изучали удовлетворённость трудом на территории Российской Федерации и других стран в целом.
Более того, рассмотрены работы по трудовой мобильности и даны основные определения, касающиеся данной темы, такие как текучесть кадров, движение кадров и др. Основным источником определения теоретических понятий послужил теоретико-прикладной словарь Ядова. Во второй главе данной работы определена методология исследования, включающая в себя цель, задачи, гипотезы, концептуальную модель, выборку и гайд для проведения интервью. Основанием для проведения смешанного метода исследования послужило требование подкрепления цифирных данных качественными, для более яркой иллюстрации полученных данных в ходе проведения количественного исследования. Третья глава содержит в себе анализ количественных данных. В результате проведенного исследования удалось решить все поставленные задачи, которые привели к решению основной цели исследования – представили актуальный регламент и его алгоритмы по разработке стратегии управления персоналом в ООО «Фасадные системы».
Отвечая на вопросы исследования, мы прибегали к помощи функционально-стоимостного и факторного анализа методом главных компонент, которые позволили построить типологию удовлетворённости трудом, что при проведении кластерного анализа помогло нам проинтерпретировать результаты и определить мотивационные профили респондентов, которые, в свою очередь, согласованы с типологией Герчикова, что ложится в основу разработки алгоритма и регламента стратегии управления персоналом, а именно:
Выявили, что в организации существуют проблемы с менеджментом.
Руководству организации следует обратить внимание на «клановость» и «тиранию», потому что объект исследования развивается в инновационных векторах и ему больше нужна свобода в проектном управлении.
Стоит обратить внимание на «заниженную инновативность» и поискать причины её существования, возможно они скрыты в латентной «бессубъектности» или в ярко представленной «приверженности пассивному росту», так как всплески «инновационной лихорадки» часто имеют непродолжительный период активности – многие проекты сворачиваются, так и не достигнув результата (несмотря на то, что по большей степени виной тому нестабильность рынка), но нельзя перекладывать причины неудач развития только на внешнюю среду компании, потому что выявлены вектора негативного функционала от патернализма, при том что есть большая доля «бюрократической инновации» - это отпечаток прошлого компании, которая развивалась в историческом периоде перехода к индустрии 4.0 и имеет исторический груз преобладания личных отношений и интересов над служебными, авторитарность управления.
В целом ситуация удовлетворительная и есть вектора положительных изменений по организационной структуре и реинжинирингу бизнес процессов на основе новых регламентов, так как объект исследования ежегодно проходит сертификацию по ISO и совершенствует систему менеджмента качества.


Список использованных источников

Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации. М.: Синергия, 2019. – 656 с.
Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2019. - 224 c.
Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 237 c.
Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. Учебник. – М.: Проспект, 2018. – 688 с.
Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2019. - 272 c.
Зайцев Г.Г., Черкасская Г.В., Бадхен М.Л. Управление человеческими ресурсами. Учебник. – М.: Academia, 2018. – 304 с.
Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2018. - 45 c.
Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2019. – 208 с
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. Учебное пособие. М.: Инфра-М., 2017. – 304 с.
Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2020. - 255 c.
Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2019. - 72 c.
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента. М.: Издательский дом Дело РАНХиГС, 2018. – 424 с.
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. Люберцы: Юрайт, 2018. -492 c.
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2018. - 80 c.
Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2017. - 280 c.
Мондрус О.В. Теоретические и практические дилеммы управления талантами в организациях / Мондрус О.В. // Вестн. Ом. ун-та. Сер. «Экономика». – 2019. – №3. – С.115–124.
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Уч. для академ. бакалавриата / Е.Б. Моргунов. Юрайт, 2018. -424 c.
Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Управление человеческими ресурсами. Модуль 4. М.: Издательский дом Дело. РАНХиГС, 2017. - 157 с.
Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2019. - 624 c.
Управление персоналом: учебник для бакалавров / под ред. А. А. Литвинюка. М.: Юрайт, 2019. с.117.
Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2018. - 432 c.
Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие. - М.: РАНХиГС, «Дело», 2018. – 231 с.


Приложения


Рисунок № 1 – Схема: структура HR-службы,
соответствующей реалиям маркетинга персонала
для решения задач
управления трудовой мотивацией персонала в организации


Приложение № 1 - Инфо графика рекомендаций – 6 (Шесть) векторов в основе разработки стратегии УП в векторах роста потенциала области: «Удовлетворённость, лояльность и вовлечённость персонала», - сейчас и на перспективу:

Рис. - 6 (Шесть) векторов в основе разработки стратегии УП.
Цель – сплотить команду на достижение высоких результатов
стратегического менеджмента


Приложение № 2 - Расчёты вариантов по обучению персонала:
Таблица – расчёт стоимости нематериальной мотивации в виде обучения персонала компании – 7 вариантов по стоимости и качеству
№ мероприятия по обучению персонала: расчёт стоимости обучения, в долларах: вариант № 1 «за рубежом»: 1 1 инженер: в день месяц 3 месяца ~ 500 15200 46300 1.1. время обучения: 3 месяца 40000 1.2. трансфер до места учёбы 1.3. оплата проживания 1.4. питание в день / месяц / 3 месяца: 40 / 1200 / 3600 1.5. средства на личные расходы в день /
месяц / 3 месяца: 20 / 600 / 1200 1.6. трансфер возвращения домой 1500 --- Итого для 4х инженеров: в день месяц 3 месяца ~ 2000 60800 185200 2. 1. технолог: 1.1. время обучения: 1 месяц 15000 1.2. трансфер до места учёбы 1.3. оплата проживания 1.4. питание в день / месяц: 40 / 1200 1.5. средства на личные расходы в день /
месяц / 3 месяца: 20 / 600 1.6. трансфер возвращения домой 1500 № мероприятия: расчёт стоимости обучения, в долларах: --- Итого для 5 технологов
обучение на 1 месяц: 18300 х 5 = 91500 Скидка 10% за счёт обучения большого числа работников, не включая накладные расходы: (160000 + 65000) х 0,9 =
= 202500 основные расходы накладные расходы на 9 специалистов: - 25200 для 4х инженеров;
- 16500 для 5 технологов; Продолжение таблицы:
№ мероприятия по обучению персонала: расчёт стоимости обучения, в долларах: 3. обучение 50 рабочих «на месте»: расчёт: 3.1. пакет учебных материалов 50000 3.2. 2 зарубежных специалиста – по консультациям: 150 х 2 х 30 дней =
= 9000 3.3. трансфер 2х зарубежных специалистов 800 х 2 = 1600 3.4. гостиница и ком. расходы: 200 х 2 х 30 дней =
= 12000 3.5. труд и проживание 2х зарубежных специалистов: 18000 х 2 х 2 = 72000 3.6. скидка 10% (50000 + 94600) х 0,9 =
=130140 расходы на рабочих --- ИТОГО по варианту № 1 - обучения «за границей»: 417340 инженеры «за границей»: 179200 технологи «за границей»: 108000 рабочие (на месте): 130140 вариант № 2 – обучение на рабочем месте: 4.1. материалы для специалистов: 100000 4.2. 1 специалист для обучения инженеров и технологов: 150 х 30 дней = 4500 4.3. трансфер зарубежного специалиста: 800 4.4. гостиница и ком. расходы: 200 х 30 дней = 6000 № мероприятия: расчёт стоимости обучения, в долларах: 4.5. труд и проживание: 18000 4.6. скидка 10%: 129300 х 0,9 =
= 116370 всего расходов 4.7. расходы на рабочих = пункту № 3.6: 130140 --- Итого по варианту обучения на месте: 246510 вариант № 3: оправить технологов на обучение «за границу» (у них много практических решений –им нужна реальная практика), инженеры и рабочие обучаются «на местах»: 5.1. расходы на технологов, со скидкой: (15000 х 5) х 0,9 = 58500 5.2. накладные расходы технологов: 16500 5.3. итого по технологам: 75000 5.4. расходы на инженеров (см. пункт 4.7.): 116370 5.5. расходы на рабочих = пункту № 3.6: 130140 --- итого по варианту № 3: 321510 вариант № 4: технологи и инженеры обучаются за границей и вернувшись на работу станут сами обучать рабочих: 6.1. Скидка 10% за счёт обучения большого числа работников: (160000 + 65000) х 0,9 =
= 202500 основные расходы 6.2. накладные расходы на 9 специалистов: - 25200 для 4х инженеров;
- 16500 для 5 технологов; 6.3. премия за обучение рабочих технологам: 10000 х 5 6.4. премия за обучение рабочих инженерам: 10000 х 4 --- итого по варианту № 4: 334200 Окончание таблицы:
№ мероприятия по обучению персонала: расчёт стоимости обучения, в долларах: вариант № 5: инженеры обучаются за границей и вернувшись на работу станут сами обучать технологов и рабочих: 7.1. расходы на инженеров (см. пункт 3.6.): 179200 № мероприятия: расчёт стоимости обучения, в долларах: 7.2. премия за обучение технологов и рабочих инженерам: 10000 х 4 --- итого по варианту № 5: 219200 вариант № 6: технологи и инженеры обучаются за границей и вернувшись на работу станут сами обучать рабочих (без премирования): 8.1. см. пункты 6.1. + 6.2: 244200 вариант № 7: инженеры обучаются за границей и вернувшись на работу станут сами обучать и технологов, и рабочих (без премирования): 9.1. см. пункт 7.1: 179200 --- итого по варианту № 1: 417340 --- итого по варианту № 2: 246510 --- итого по варианту № 3: 321510 --- итого по варианту № 4: 334200 --- итого по варианту № 5: 219200 --- итого по варианту № 6: 244200 --- итого по варианту № 7: 179200
Таким образом, предлагаемый по итогам анализа диагностики системы управления персоналом ООО «Фасадные системы» рост расходов на мероприятия не материального стимулирования для роста удовлетворённости, лояльности и вовлечённости персонала за последующие три года должен привести к росту вовлеченности персонала в бизнес-процессы университета и росту производительности труда на 20-30% ежегодно, что оказывается эффективнее прямого материального стимулирования.
Реализация данных мероприятий позволит в перспективе увеличить уровень безопасности интеллектуального потенциала как детерминанты удовлетворенности условиями труда своей работой, что, в свою очередь, должно снизить текучесть кадров.


https://www.rusprofile.ru/company/ooo-fasadnye-sistemy#city1
Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 211 c.
Иванцевич, Дж. М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом / А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2010. с. 109.
Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 58 c.
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие. - М.: РАНХиГС, «Дело», 2013. – 209 с.
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. Люберцы: Юрайт, 2016. - 331 c.
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Уч. для академ. бакалавриата / Е.Б. Моргунов. Юрайт, 2016. - 159 c.
Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 41 c.
Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 157 c.
Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие. - М.: РАНХиГС, «Дело», 2013. – 207 с.
Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 154 c.
Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 59 c.
Кондраков, Н.П. Основы малого и среднего предпринимательства: Практическое пособие / Н.П. Кондраков, И.Н. Кондраков. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 301 c.
Мишурова, И.В., Кутелов, П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие/ И.В. Мишурова. - Москва: ИКЦ "МарТ"; Ростов н/Д: Издательский центр "МарТ", 2011. с. 118.
Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 211 c.
Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. М.: КноРус, 2013. - 49 c.
Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2016. - 118 c.
Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федоро-ва, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. – 405 c.
Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 44 c.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – 4-е изд. М.: Экономистъ, 2016. – 97 с.
Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 107 c.
https://www.rusprofile.ru/company/ooo-fasadnye-sistemy#city1









5


6




70

33




98