Принятие управленческих решений на основе метода «мозгового штурма»

Поэтому простому сбору сотрудников в компании противопоставили создание определенной атмосферы. Здесь могут быть выделены несколько используемых чаще всего моделей. При проведении подготовительного этапа, в организации стараются помнить, что применение методик, не заменяет самого мыслительного процесса, но способствует его усилению.Для того чтобы создать атмосферу непосредственно в рамках самого штурма имеют значение «элементы», связанные с сытостью участников, музыкой, запахами, то есть вхождением в процесс. Для создания атмосферы непосредственно на самом «штурме» важны такие «элементы», как сытый участник, музыка, запахи, то есть вхождение в процесс. В компании«штурмы»проводятся в специально выделенном удобном просторном помещении, где есть столы, создана рабочая обстановка, диваны и цветы для расслабления в перерывах. Перед самым приходом группы осуществляется проветривание помещения. Обустроен удобный гардероб, в котором можно оставить вещи и сумки, верхнюю одежду. Предлагается также снять галстук, снять пиджак (предусмотренные по дресс-коду компании), оставить в специальном шкафу часы и телефоны на время «штурма». Стулья расставляются таким образом, чтобы каждый участник мог видеть остальных, что создает ощущение психологического равенства участников «штурма».Перед «штурмом»организовывается лёгкий перекус. Для того чтобы были задействованы в ходе атаки все пять органов чувств подбирается специальная музыка либо звуки природы, ставятся ароматические свечи и фрукты в нарезанном виде. Используются объёмные фигуры различной фактуры, данные фигуры можно пощупать либо погладить. Участникам предлагается, сняв обувь,походить босыми ногами по разным поверхностям. На стенах могут быть размещены постеры и картинки.Необходимо продумать систему ведения самого«штурма». Небольшой ручной мячик служил в качестве сигнала для передачи слова. Используется он в начале «штурма» для начала процесса. При этом передача мяча осуществляется в произвольном порядке. В какой-то момент участники забывают про него и начинается небольшой хаос, участники перебивают друг друга, так появляются ценные идеи «на грани», ради которых все и организовано. Как сигнал используетсяжёлтая карточка: она позволяет прекратить споры и перейти к оценке идей, критике. Юмор является допустимым, но не должен касаться личности участников.В качестве хорошего оживляющего хода выступает комплимент. Единственное, комплимент не должен быть дежурный. Лучше всего на комплимент реагируют мужчины, особо, когда слова он сделан женщиной. В рамках любого творческого процесса важны поощрения. Использование поощрений может применяться и в самом процессе«мозгового штурма». Это могут бытьнебольшие шоколадки. Возможно, с одной стороны, это выглядит очень по-детски, но дает определенный результат. Кроме этого активизирует процесс в рамках физиологического уровня.Соревновательным моментом может быть внесено оживление, добавлен азарт. В организации в «мозговом штурме»участвуют, как правило, сразу несколько подразделений. Посредством весёлой игры команд можно не просто внести разнообразие, а поспособствовать большему числу неожиданных идей участников. Работа по группам способствует и снижению определенной социальной лености и увеличиваетчисло идей, которые вырабатываются группой.В компании технология по фиксированию мыслей выступила в качестве одной из наиболее главных ошибок «штурма». Помехи, которые связаны с ситуацией работы в рамках группы, вели к снижению продуктивности группы. Высказывались члены группы по очереди, остальные слушали, дожидаясь, когдаочередь дойдет до них, и одновременно удерживали в памяти свои идеи. По инерции все идеи записывали на доске. И, хотя при этом прибегали к использованию одного, а то и двух помощников, вызывало неудовлетворение замедлением процесса, иногда потерей мысли, некоторой заорганизованностью. Выход был найден в использовании записи высказывания идей. Но иногда записывали на доске отдельные мысли, которые вызвали были наиболее бурную реакцию – аплодисменты, смех, возгласы.В соответствии с моделью, которая применяется для вхождения в «штурм», нужен и выход из данного процесса. Раньше в организации просто расходились, почувствовав, что участники «выдохлись». Теперь посредством продуманной системы ведения «штурма» и планапродумали и заключение «штурма», выход из него. Если выход соответствует используемой модели вхождения, то участвующиечувствуют себя более удовлетворёнными, а окончание получается более логичным.Используя модель «Оазис в пустыне», организация выхода из процесса позволяет вернуться к началу. Когда прошло 40-50 минут, в течениекоторых прозвучало не меньше 70-80 идей, и ведущемупонятно, что группа начала повторяться и уже ничего нового не озвучит, ведущий объявляет, чтоучастники «возвращаются домой». После того как сделаны необходимые объявления, большинство участников через «пустыню» покидают помещение. Остаётся лишь несколько сотрудников для «расшифровки». В конце в обязательном порядке зачитывают список тех, кто входит в аналитическую группу, и объявляют день, когда будетосуществляться её сбор.Для приведения полученной информации в наиболее удобную форму, требуется её расшифровка. В компанииэто могут делать как сразу же после проведения «штурма», либо же на следующий день. Участие может принимать не вся группа.Осуществляется запись на карточках всех идей, записанных на любой носитель. Для каждой идеи выделяют свою карточку. На карточках делаютсяпометки. К примеру, «+» отмечается оригинальность (от одного до трех плюсов). Посредством букв отмечается степень возможности реализации (Н – является невозможным в данный момент; Р – является возможным, но сложным; РР – вполне реальным). Знак 0 применяют для отметки идей, не нашедших отклика. В этом случае ноль не является обозначениемабсолютно пустой идеи, но указывает, что идея пока подходит только для резерва.Далее выбирают 5-10 лучших идей (те карточки, имеющие не меньше двух плюсов («++») и не менее двух букв «Р»). Отмечают интересные идеи, реализация которых в данный момент невозможна, они вносятся в резервный журнал, на основе которого после воплощаются в жизнь7.Сегодня в России применение метода«мозгового штурма»является достаточно редким. Многие специалисты в сфере управления недостаточно знакомысо способамииспользования мозговой атаки, а также позитивными результатами, которые могут быть достигнутыс помощью примененияданного метода.Опыт по использованию данного метода в организацииООО «ТЕХНОАВИА-Сургут» способствует более эффективному его использованию в практике других организаций.ЗАКЛЮЧЕНИЕВ ходе написания данной работы мы пришли к следующим выводам:Метод «мозгового штурма» («мозговой штурм», «мозговая атака», англ. brainstorming) – оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности.Метод «мозгового штурма» имеет три этапа подготовка (формирование задачи), генерирование идей во время групповой проработки поставленной задачи, анализ и оценка идей.Главные достоинства метода «мозгового штурма».особая творческая атмосфера, стимулирующая участников высказать максимально возможное количество идей, эффективно используя при этом свой творческий потенциал, так как каждому из участников «мозгового штурма» хочется не отставать от коллег по количеству высказанных идей и их креативности;коллективная деятельность участников, имеющих разный опыт, знания, способности, тип личности, понимание проблемы, образует своеобразный синергический эффект, в разы усиливающий полученный вследствие поиска результат.Были проведены многочисленные экспериментальные исследования, с целью сравнения количества и качества идей, созданных группами в процессе «мозгового штурма», и людьми, работающими индивидуально. Результаты свидетельствуют о том, что при условии правильного применения данной техники интерактивные группы нередко генерируют большее количество значимых идей, чем отдельные индивиды. У «мозгового штурма»имеется достаточное множество разновидностей, большая часть из которых может применяться в рамках деловых совещанийс целью решений профессиональных задач. К его разновидностям относят: обратный «мозговой штурм», теневой «мозговой штурм» и комбинированный, брейнрайтинг, индивидуальный «мозговой штурм», «мозговой штурм» на доске, «мозговой штурм» в стиле «Соло», визуальный «мозговой штурм». В данной работе также был проведен анализ применения метода «мозгового штурма» ворганизации на примере ООО «ТЕХНОАВИА-Сургут».Таким образом, цель данной работы достигнута, задачи решены в полном объеме.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫБережная, Е.В. Методы и модели принятия управленческих решений: Учебное пособие / Е.В. Бережная, В.И. Бережной. - М.: Инфра-М, 2016. - 384 c.Голубков, Е.П. Методы принятия управленческих решений в 2 ч. Часть 2: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Е.П. Голубков. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 264 c.Голубева, М. В. Метод мозгового штурма: описание, на чем основан, этапы / М. В. Голубева Электронный ресурс // B-trainika.com. – Режим доступа:https://b-trainika.com/blog/metod-mozgovogo-shturma/ (Дата обращения: 08.06.2021).Золотова, Т.В. Методы принятия управленческих решений (для бакалавров) / Т.В. Золотова. - М.: КноРус, 2018. - 381 c.Логинов, В.Н. Методы принятия управленческих решений: Учебное пособие / В.Н. Логинов. - М.: КноРус, 2018. - 309 c.Метод мозгового штурма: описание, этапы и преимущества Электронный ресурс // B-trainika.com. – Режим доступа:https://b-trainika.com/blog/metod-mozgovogo-shturma/ (Дата обращения: 08.06.2021).Метод мозгового штурмаЭлектронный ресурс // Grandars.ru. – Режим доступа:http://www.grandars.ru/student/marketing/metod-mozgovogo-shturma.html (Дата обращения: 08.06.2021).Метод «Мозговой штурм» и его модификацииЭлектронный ресурс. – Режим доступа:https://iq.hse.ru/ (Дата обращения: 08.06.2021).Рубчинский, А.А. Методы и модели принятия управленческих решений: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.А. Рубчинский. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 526 c.Скотаренко, Н. Д. Методы и правила мозгового штурма / Н.Д. Скотаренко, О. Н. Макушева // Молодой ученый. – 2020. – № 34 (324). – С. 83-85. – URL: https://moluch.ru/archive/324/73268/ (дата обращения: 08.06.2021).Черняк, В.З. Методы принятия управленческих решений: Учебник / В.З. Черняк. - М.: Academia, 2019. - 296 c.