Смк и исм

Многие управленцы полагают, что продолжительная обработка крупной одной партии деталей более эффектна и из-за этого выгодна, в сравнении с обрабатыванием ряда небольших партий, так как в последнем варианте необходима частая переналадка оборудования. В компании Тойота осознали, что справедливо обратное. При значительном сокращении времени переналадки по результатам анализа рекламаций и упрощении самого процесса переналадки по результатам анализа рекламаций, её можно выполнять чаще, тем самым лучше удовлетворять запросы потребителей. В современных реалиях покупатели заинтересованы в качественном и быстром исполнении именно их заказов. Уменьшение времени переналадки по результатам анализа рекламаций на более компактных и гибких для переналадки по результатам анализа рекламаций станках облегчит реакцию на заказы покупателей и снизит расходы на содержание больших запасов во время ожидания соответствующего заказа. Сигеа Синго (разработчик инструмента SMED, 1950-1960 гг.) считал, что время, затрачиваемое на переналадку оборудования должно меряться в минутах, причем однозначным числом (менее 10 мин) [6].
Для осуществления мероприятий по переходу к быстрой переналадке необходимо следующее:
а) производить комплектование необходимого инструмента и оснастки для настройки детали во время обработки деталей предыдущей партии деталей;
б) организовать получение всех необходимых инструментов и оснастки до начала настройки ДСЕ;
в) скомплектовать и хранить отдельно в ИРК комплект средств измерения на наиболее часто идущие ДСЕ
г) организовать хранение стандартного набора инструментов для наладки станков на каждой группе оборудования (без обращения в ИРК);
д) организовать полное наполнение магазинов станков с ПУ блоками с державками (спец. кулачками) для обработки постоянно идущих ДСЕ;
е) спроектировать и изготовить шаблоны для проверки параметров ДСЕ вне КПП, КИМ;
ж) исключить возможность доступа к корректировке программ «эталонов» на станках с ПУ наладчиками;
з) настройку инструмента производить на специальном приборе, вне станка;
и) выпустить стандартные операционные карты наладки.
Осуществления мероприятий по быстрой переналадке (планируемая КПСЦ в приложении 14) позволит сократить общее время переналадки по результатам анализа рекламаций на станке с ПУ с 257,3 мин до 151,7 мин (т.е. на 1,7 часа), повысить коэффициент полезного времени Кпв с 0,34 до 0,68. С учетом общего количества подобных операций по переналадке (по данным АИС «Диспетчер» - 3840 в год на 20ед. оборудования), суммарное сокращение потерь, т.е. экономия рабочего времени составит порядка 6528 ч. на 20 единиц оборудования. По данным планово-экономического бюро, стоимость 1 часа выпуска на 1 станок с ПУ составляет 864,6 руб. Соответственно, экономический эффект при реализации мероприятия по быстрой переналадке на станках с ПУ составит 5 644,1 тыс. руб. в год (846,6 руб. * 6528 ч).

Рисунок 7. Расчеты в Sigma
Далее мы провели расширенный анализ выбранной нами модели : построили ROC-кривые и нашли область AUC, проверили модель на мультиколлинеарность методом расчета ковариационных матриц и значений VIF’ов. Ковариационная матрица не выявила предикторы, между которыми есть значимая корреляция, поэтому можно предположить, что в нашей модели нет мультиколлинеарности (Приложение А). Наше предположение подтвердил анализ значений VIF’ов (рис. 8): их значение не превышало 6 ни для одного из предикторов модели.

Рисунок 8. Значение VIF’ов (справа) и таблица классификации (слева) для Модели
Значение AUC равно 0.7687, ROC-кривая представлена на рис. 9. В целом, у модели высокая предсказательная способность. Также мы привели расчет специфичности и чувствительности для наших моделей, предварительно найдя порог отсечения с помощью графика этих кривых (рис. 9).

Рисунок 9. ROC-кривая (справа) и кривая специфичности и чувствительности (слева) для Модели

Дополнительно, должно сократиться сверхурочное время на участках со станками с ПУ у наладчиков, мастерского состава и рабочих. Текущий производственный план удастся выполнять без привлечения персонала для сверхурочных работ. В 2018г. всего было отработано на данных участках 3910 часов сверхурочно. Фонд оплаты сверхурочных часов на участках со станками с ПУ составил 650,6 тыс. руб. Экспертно, эту цифру удастся сократить на 35% - итого, сэкономив 227,7 тыс. руб. Потери на транспортировку в рассматриваемом случае являются также достаточно существенными. Транспортировка заготовок, деталей и готовых изделий внутри комплекса 69 осуществляется вручную. Транспортировщики используют специальные телеги с ложементами под ДСЕ. Большие передвижения нисколько не добавляют ценность конечному продукту, тратится время на преодоление больших расстояний, в тоже время на ДСЕ могут возникать дефекты во время транспортировки.
Старое оборудование было установлено давно, с тех пор номенклатура производства изменилась. Новое же оборудование ставилось на место заменяемого, вышедшего из строя. Целесообразно провести перепланировку участка с учетом цикла производства наиболее массовых ДСЕ. Шестерня-сателлит 7272.0309-02 как раз является таким продуктом. Проанализировав путь, который проходит заготовка с самого начала, до получения готовой детали, самые повторяющиеся операции – полировальная, слесарная, токарная. Было принято решение объединить 4 полировальных участка в один большой, а также перенести станки токарной группы. Предполагаемое сокращение пути транспортировки указано в таблице 6.
Таблица 6
Преимущество планируемого размещения оборудования
Вариант расстановки оборудования Исходная Планируемая Путь транспортировки, м 11153 9 645 Разница по сравнению с исходным расстоянием, м - 1508 Оптимизация по сравнению с исходным, % - 14,6 Работы по перепланировке уже начались, они включают не только перемещение оборудования, но и нанесение сигнальной разметки (приложение 16). Перестановка оборудования осуществляется силами службы главного механика и как правило не требует дополнительных затрат.
Поскольку транспортировка осуществляется вручную, на участке работает два рабочих-транспортировщика, сократившееся расстояние (1,5 км) является существенным. Как правило, партия транспортировки – 10ед. шестерней 7272.0309-02. Годовая потребность 1750 шт. Значит, потенциально сэкономленное расстояние от уменьшения перемещения 175 транспортировочных партий составит около 263,9 км. Данные нововведения приведут к уменьшению времени транспортировки, снижению вероятности появления механических повреждений на ДСЕ в результате транспортировки. В связи с тем, что снизится общая нагрузка на транспортировщиков – пропадает необходимость в работе второй транспортировщика, есть возможность сэкономить на фонде оплаты труда. Годовой ФОТ одного рабочего транспортировщика составляет около 430 тыс. руб. Также, частично удастся избавиться от другой имеющейся проблемы – появления забоин и дефектов при транспортировке. На дефектные детали оформляются карточки несоответствия, слесаря-сдатчики вынуждены исправлять дефекты, тратить дополнительное время. В 2018г. от забоин и рисок, в брак в комплексе 69 было списано ДСЕ на сумму 534 тыс. руб. При уменьшении пути транспортировки деталей, дефектность сократится, и экономия от этого прогнозно составит 106,8 тыс. руб. (20%).
Таблица 7
Программа предлагаемых мероприятий по повышению эффективности производственного процесса
«SMED» Изменение планировки участка 6915 Суть мероприятия Внедрение на станках с программным управлением быстрой переналадки по результатам анализа рекламаций Перестановка станков для снижения общего маршрута движения ДСЕ Ответственные за осуществление мероприятия Начальник ТБ 69, начальник к.69 Главный механик к.69, начальник ТБ 69, начальник к.69 Срок осуществления изменений, дней 120 90 Бюджет мероприятия, тыс. руб. 250,0 - Экономический эффект прямой, тыс. руб. 5 644,1 430,0 Экономический эффект косвенный, тыс. руб. 227,7 106,8 Итого экономический эффект (в первый год), тыс. руб. 5 621,8 536,8 Подводя итоги от предложенных мероприятий, стоит отметить, что путем незначительных финансовых вливаний, есть возможность получить существенный экономический эффект. Эффект можно разделить на прямой и косвенный. Планируемый экономический эффект от реализаций мероприятий по быстрой переналадке и оптимизации размещения оборудования представлен программе мероприятий (таблица 8).
Заключение

В процессе выполнения данной работы, были реализованы все поставленные задачи, изучены все вопросы и, как следствие, достигнута цель работы. В ходе самостоятельной подготовки, а также подготовки курсовых работ были детально изучены теоретические аспекты эффективного производства по результатам анализа рекламационной работы, история внедрения, лучшие практики.
В период прохождения практики были выявлены потери, путем анализа производственных процессов машиностроительного предприятия ПАО «МЗИК» с использованием инструментов эффективного производства по результатам анализа рекламационной работы, предложены мероприятию по совершенствованию производственного процесса.
Проблемы совершенствования производства, сокращение издержек, увеличение ритмичности производства, повышение качества продукции крайне актуальны в современных экономических реалиях. Инструменты концепции «Эффективного производства по результатам анализа рекламационной работы» - это не просто теоретические выкладки, а реально работающие на практике продукты. Всеобщее использование Lean технологий – это тенденция сегодняшних дней. Предприятия, вставшие на путь Lean, достигают внушительных результатов.
Переналадка – это процесс перехода оборудования обработки одной детали (продукта) к обработке другой, заменой зажимных приспособление, матриц, пресс-форм, деталей. А промежуток времени от завершения обработки последней детали предыдущей партии до выдачи из обработки первой годной детали после переналадки по результатам анализа рекламаций называется временем переналадки по результатам анализа рекламаций.
Следует различать два коренным образом различных вида переналадки по результатам анализа рекламаций: внутренняя переналадка – операции, которые можно произвести только на выключенном оборудовании; внешняя переналадка – действия, которые возможно произвести без отключения станка (получение новых приспособлений, оправок и т.д.). Четкое разграничение действий по внешней и внутренней переналадке – суть системы быстрой переналадки по результатам анализа рекламаций. При системе SMED большинство операций переводится во внешние, которые можно проводить параллельно работе станка, тем самым экономив общее время переналадки по результатам анализа рекламаций.
Для начала был детально изучен процесс обработки детали на примере комбинированной оп. 305 «Комбинированная» на станке PUMA MX 2600 ST (имеющая большие временные потери). Данные отражены в Приложении 13. Выяснилось, что только 16% времени занимает непосредственно работа станка, остальное время (84%) – это простой оборудования, который занимают действия по переналадке, подготовительные, контрольные операции. Также для предметного анализа была составлена карта потока создания ценности именно по данной операции.
АО «МЗИК» поддерживает внедрение принципов Эффективного производства по результатам анализа рекламационной работы. Количество рабочих мест, подготовленных по системе 5С, приближается к 70%. Следующим этапом работы будет являться разработка плана внедрения концепции эффективного производства по результатам анализа рекламационной работы в производственную деятельность предприятия, минимизирующих выявленные в ходе работы потери, предложение конкретных предупреждающих и корректирующих мероприятий. В ходе данной работы были предложены два мероприятий Lean менеджмента, суммарный экономический эффект от реализации которых составит около 6,2 млн руб. уже в первый год. Безусловно, в период падения объемов производства, необходимо сокращать все имеющиеся потери, данная работа будет востребована на предприятии.
Список литературы

Нормативные правовые акты

ГОСТ Р 56020-2014 «Бережливое производство. Основные положения и словарь».
ГОСТ Р 56404-2015 «Бережливое производство. Требования к системам менеджмента».
ГОСТ Р 56405-2015 «Бережливое производство. Процесс сертификации систем менеджмента. Процедура оценки».
ГОСТ Р 56406-2015 «Бережливое производство. Аудит. Вопросы для оценки системы менеджмента качества».
ГОСТ Р 56407-2015 «Бережливое производство. Основные методы и инструменты».
ГОСТ Р 56906-2016 «Бережливое производство. Организация рабочего пространства (5S)».
ГОСТ Р 56907-2016 «Бережливое производство. Визуализация».
ГОСТ Р 56908-2016 «Бережливое производство. Стандартизация работы».
9. СТО УК 989 27243.03.002-2015 «Управление проектами по бережливому производству».
10. СТП 275.111-2013 «Система 5С. Последовательная организация и оценка рабочих мест в цехах и комплексах предприятия».
11. СТП 275.117-2016 «Система подачи предложений по совершенствованию процессов».
12. Положение 35 «О системе материального поощрения за подачу предложений по совершенствованию».
13. Инструкция 275.78-2014 «Всеобщее обслуживание оборудования».
14. Положение 41 «О проведении конкурса 5 шагов к совершенству».
15. Приказ №15 от 10.01.2018 «О реализации требований Концепции №0006-16-ОР развития производственной системы».
16. Приказ №32 от 16.01.2018 «О работе с предложениями по совершенствованию процессов».
17. Приказ №45 от 16.01.2018 «О плановых показателях по системе 5С на 2018 год».

Специальная литература
18. Герасимов Ю.И. PSK: стремление быть первым во всем // Бережливое производство, технологии победителей. 2016. №3. С.10-11.
19. Имаи М. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества. М.: Альпина Бизнес Букс, 2017. 346 с.
20. Лайкер Д.К., Майер Д. Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota. Альпина Бизнес Букс. 2017. 592 с.
21. Марчвински Ч, Шук Д. Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству. М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. 123 с.
22. Ротер М, Шук Д. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности. М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. 144 с.
23. Семенычев Ф.А. «Производственная система КАМАЗа» [электронный ресурс] URL:http://leanbase.ru/KAMAZ.html (дата обращении 02.09.2019).
24. Синго С. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства. М.: Институткомплексныхстратегическихисследований, 2018. 310с.
25. Hiroyuki H. 5 pillars of the visual workplace: the sourcebook for 5S implementation. PP, 2014. 168 c.
26. Liker J. K. The Toyota Way: 14 Management Principles from the World, s Greatest Manufacturer. Mc GrawHill, 2018. 396 с.
27. Ohno T. Toyota productiom system. Beyond large-scale production. PP, 2018. 192 с.
28. WomackJ.P. etal. Lean thinking. FP, 2015. 472 с.
Приложение А
Таблица А.1
Ковариационная таблица для всех отобранных предикторов рекламаций


Таблица А.2.
Ковариационная матрица для факторов, включенных в Модель (регрессия для всех рекламаций)


Таблица А.3
Ковариационная матрица для факторов, включенных в Модель (регрессия для всех новых рекламаций)













4





Неэффективность производственного процесса ключевого продукта - изготовления ДСЕ «Шестерня-сателлит 7272.0309-02»

Потери, вызванные запасами

Финансово-экономические показатели организации на низком уровне

Потери, от лишних движений

Потери от транспортировки

Потери, вызванные дефектами

Потери от ожидания

Потери, вызванные перепроизводством

Большой маршрут внутреннего перемещения

Большой маршрут внешнего перемещения

Ожидание указаний начальства

Перебои в поставках полуфабрикатов, сырья

Простои оборудование ввиду различных причин

Отсутствие работника

Персонал и технологии:
Длительная переналадка
Низкая квалификация
Необеспеченность работниками
Болезнь работника
Отсутствие управляющих программ, поиск технологических карт
Длительная уборка станка


Ремонт оборудования:
Неоптимальные сроки планового ремонта
Превышение допустимых нагрузок
Использование устаревшего оборудования
Ошибочные настройки

Простой
оборудования

Менеджмент:
Неэффективное управление
Недостаточный контроль
Отсутствие достаточной информации для планирования загрузки оборудования
Неэффективная организация процесса переналадки

Проблемы сырьевых
поставок:
Ошибка в планировании и складировании
Нерасторопность мастерского состава
Низкая исполнительность рабочих-транспортировщиков