Внешняя среда организации и ее влияние на процесс функционирования современных компаний

В отрасли большое количество организаций; рынок развивается средними темпами, но всегда есть спрос на услуги торговли.Существует большое количество компаний, оказывающих услуги торговли продуктами питания, более привлекательных по ряду параметров (обслуживание, цены, имидж предприятий). Эти компании имеют большой опыт работы на рынке, обладают большими инвестиционными финансовыми ресурсами. Кроме того, у них также более высокий уровень обслуживания, сервиса, дополнительных услуг. Таким образом, силы конкурентов высоки. Конкурентная сила потребителей (покупателей). В данном случае у покупателей нет непосредственной возможности влиять на уровень цен на товары (услуги) организации, но из-за большого количества фирм в отрасли торговли продуктами питания, компания не может устанавливать цены выше рыночных т.к. покупатели откажутся от сотрудничества. Силы покупателей высоки т.к. они имеют возможность выбора из многих вариантов. Конкурентная сила партнеров. Количество фирм-поставщиков на рынке достаточно высокое. Наблюдается уровень конкурентной силы поставщиков – данный фактор не оказывает сильного воздействия, так как у предприятия есть налаженные связи с поставщиками. В случае отказа поставщика от сотрудничества или повышения цен, есть большое количество фирм поставщиков, с которыми организация может начать сотрудничать.2. Риск входа в отрасль новых конкурентов. Новые торговые компании оказывающие аналогичные услуги имеют возможность переключить покупателя на себя и снизить объемы продаж организации. Угроза со стороны подобных организаций зависит от высоты входного барьера в отрасль торговли продуктами питания. В данном случае входной барьер для фирм невысок, открываются много небольших компаний, оказывающих услуги торговли и общественного питания.В связи с этим, данная угроза является одной из самых существенных для предприятия. Рынок является довольно перспективным.3. Склонность потребителей к использованию товара (угроза появления заменяющих продуктов). Организация продает качественные мясные продукты, но существуют товары-заменители [21, с. 328-329]. Таким образом, компанияне может повышать цены, т.к. потребители могут переключиться на более дешевые аналоги. Тем не менее оригинальная продукция превосходит по качеству заменители, и многие потребители отдают предпочтение именно ей.3.3 Рекомендации по использованию возможностей и угроз внешней среды для стратегического развития организацииДля управления организацией под влиянием внешних факторов воздействия, с использованием и анализом возможностей и угроз внешней среды для стратегического развития организации, следует больше уделять внимания материальным и нематериальным операциям, совершаемым в процессе доведения сырья и материалов до производства.После проведенного анализа рынка и полученных выводов относительно перспективности организации в отраслевой специфике, организации целесообразно разработать стратегию предприятия, с использованием и анализом возможностей и угроз внешней среды для стратегического развития организации. Для определения стратегии роста рекомендовано применить матрицу И. Ансоффа. Сначала рассмотрим возможности роста на текущем рынке с текущим товаром (табл. 12). Таблица 12 – Оценка возможности роста на текущем рынке с текущим товаромСтратегия проникновенияВопрос: Есть ли возможности и перспективы роста на текущем рынке компании?ВозможнаВероятнаНе возможнаОписать текущий рынок и текущий товарТекущий рынок: розничная торговля продовольственными и непродовольственными товарами в одном жилом районеТекущий товар: продовольственные и непродовольственные товарыПродолжение таблицы 12Темп роста рынкаВысокийЗамедляющийся, но растущийСтагнация или снижение объема рынкаУровень потребления товара компании среди целевой аудитории (ЦА)Ниже, чем в среднем по рынкуна уровне среднерыночных показателейВыше, чем в среднем по рынкуЧастота использования товара ЦАМаксимальнаУмереннаНизкаУровень дистрибуции товара на рынке (или доступа к товару)Ниже, чем в среднем по рынкуна уровне среднерыночных показателейВыше, чем в среднем по рынкуУровень знания брендаНиже, чем в среднем по рынкуна уровне среднерыночных показателейВыше, чем в среднем по рынкуЭкономия от масштабаЕстьНетТовар компании имеет конкурентное преимущество на текущем рынке (по сравнению с товарами конкурентов)ДаНетВозможности к высокому уровню инвестицийЕстьНетТаким образом, у компании отсутствуют возможности роста на текущем рынке (розничная торговля продовольственными и непродовольственными товарами в одном жилом районе) с текущим товаром (продовольственные и непродовольственные товары). Рассмотрим возможности выхода с текущим товаром на новые рынки (табл. 13). Таблица 13 – Оценка возможности выхода с текущим товаром на новые рынкиСтратегия развития рынкаВопрос: Сможет ли компания выйти с текущим товаром на новые рынки?ВозможнаВероятнаНе возможнаОписать новый рынок и текущий товарНовый рынок: розничная торговля продовольственными и непродовольственными товарами в другом жилом районе (открытие нового магазина).Текущий товар: продовольственные и непродовольственные товарыПродолжение таблицы 13Компания успешна в текущей деятельности (товар компании является востребованным на текущем рынке или к нему высокая лояльность)ДаЕсть мелкие недочетыНет, необходимо совершенствовать продуктКол-во игроков на новом рынкеНебольшое количество игроков(1-3)Средний уровень насыщения рынка (3-10)Высокий уровень насыщения рынкаВходные барьеры на новом рынкеПрактически отсутствуютЕсть, но недостаточно высокиеВысокий уровень входных барьеровТемпы роста нового рынкаВысокийЗамедляющийся, но растущийСтагнация или снижение объема рынкаТовар обладает уникальными свойствами, имеет конкурентное преимущество (в сравнении с крупными игроками рынка) или компания владеет уникальной технологией, или компания имеет уникальную прибыльную модель ведения бизнесаДа НетКомпания обладает дополнительным капиталом для инвестирования развития новых рынковДа НетТаким образом, у компании отсутствуют возможности выхода с текущим товаром (продовольственные и непродовольственные товары) на новые рынки (например, розничная торговля продовольственными и непродовольственными товарами в другом жилом районе – открытие нового магазина).Рассмотрим возможности создания нового товара на текущем рынке (табл. 14). Таблица 14 – Оценка возможности создания нового товара на текущем рынкеСтратегия развития товараВопрос: Сможет ли компания успешно расширить ассортимент товаров на текущем рынке?ВозможнаВероятнаНе возможнаОписать текущий рынок и новый товарТекущий рынок: розничная торговля продовольственными и непродовольственными товарами в одном жилом районеНовый товар: продовольственные и непродовольственные товары с расширенным ассортиментомПродолжение таблицы 14Темпы роста текущего рынкаВысокийЗамедляющийся, но растущийСтагнация или снижение объема рынкаРазмер текущего рынка (для бизнеса компании)БольшойСреднийНебольшойТекущий товар устарел, имеет недостатки или находится на последней стадии жизненного цикла товараДаНамечаются тенденции к снижению спроса на текущий товарНетВнутриотраслевая конкуренциявысокий уровеньтенденции к ужесточениюнизкий уровеньУгроза входа новых игроковДа НетЕсли успех в отрасли зависит от инновационности и постоянного предложения новых продуктовДа НетУровень обновления ассортимента и появления новинок у ключевых конкурентовВысокий НизкийТаким образом, у компании есть возможности создания нового товара (продовольственные и непродовольственные товары с расширенным ассортиментом) на текущем рынке (например, розничная торговля продовольственными и непродовольственными товарами в одном жилом районе).Рассмотрим возможности создания нового товара на новых рынках (табл. 15). Таблица 15 – Оценка возможности создания нового товара на текущем рынкеСтратегия диверсификацииВопрос: Есть ли необходимость компании в диверсификации портфеля?ВозможнаВероятнаНе возможнаОписать новый рынок и новый товарНовый рынок: общественное питаниеНовый товар: открытие кофейни в этом же районеТемпы роста текущих рынков компанииСтагнация или снижение объема рынкаЗамедляющийся, но растущийВысокийКонкуренция на текущих рынкахвысокий уровеньтенденции к ужесточениюнизкий уровеньПродолжение таблицы 15Компания имеет дополнительные свободные ресурсы для развития бизнеса на новом рынкеДа НетКомпания имеет определенный уровень компетенции (или может достичь его) для ведения бизнеса на новом рынкеДа НетВозможности роста на текущих рынках и с помощью текущих товаров Минимальны и отсутствуют ЕстьТаким образом, выделено несколько ключевых положений, относящихся к разработке стратегии развития организации: во-первых, стратегия в большей степени формируется и разрабатывается руководством; однако, ее реализация предполагает участие всех уровней управления. Чтобы организация могла оперативно и результативно составлять конкуренцию в сегодняшнем мире, она постоянно, должна заниматься сбором, анализом огромным объемом данных о маркетинге, конкуренции, отрасли и многих других областях.При этом, первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. Для условной организации наиболее перспективной будет разработка стратегия диверсификации бизнеса путем открытия новых проектов. Рекомендованная стратегия роста имеет под собой основания в контексте повышения эффективности деятельности организации, так как она нацелена на увеличение прибыли при сохранении текущих затрат, повышение качества продукции и более эффективного использования активов.ЗАКЛЮЧЕНИЕИз теоретического анализа внешней среды организации, следует сделать вывод, о том, что среда функционирования организации представляет собой комплексное воздействие факторов внешнего окружения на рост и развитие бизнеса. Специфика развития современного предприятия имеет множество направлений и предполагает решения множественных и многогранных задач. Особое место в процессе стабильности работы каждого предприятия занимает возможность планировать стратегическое развитие предприятия. При разработке и внедрении стратегии развития предприятия важно учитывать экономические особенности времени на фоне мировых и внутренних изменений экономики. Здесь одной из основных задач разработки стратегического развития является обеспечение данных для принятия максимально взвешенных решений управленческого характера. При этом, для целей стратегического анализа внешняя среда организации рассматривается как совокупность факторов, которые оказывают влияние на организацию или ее структурные единицы, находящиеся за пределами организации. В зависимости от диапазона и периодичности воздействия на организацию внешнюю среду можно разделить на макросреду (дальнее, общее окружение) и микросреду (ближнее, отраслевое окружение).Автором подчеркнуто, что понимание и анализ влияния данных факторов является ключевым условием принятия рациональных управленческих решений.Кроме того, регулярный анализ ситуации во внешней среде организации является необходимым условием стабильного долгосрочного развития бизнеса и основой для стратегического планирования в организациях любого масштаба и в любой сфере деятельности. Кроме того, без прогнозирования изменений внешних условий велики риски несвоевременного реагирования на них и наступления ущерба для дальнейшей деятельности компании. В теоретическом обзоре широко освещены распространенные методы стратегического анализа и стратегического планирования SWOT- и PEST-анализ, матрица БКГ и другие, представляют собой наиболее эффективные инструменты анализа внешней среды, с помощью которых можно получить полную картину факторов, влияющих на деятельность предприятия. Таким образом, при практическом использовании методов анализа внешней среды организации, необходимо учитывать, что ресурсы – это основа для выявления способностей, и выявлять способности нужно постоянно, проводя анализ ресурсных возможностейконкурентов. Показательна разница в системе влияния внешней среды на деятельность зарубежных компаний, исходя из толерантности ценностей и предпочтений на Западе и на Востоке. Если в западном деловом мире решающая роль в оценке репутации отводится качеству менеджмента, то азиатские бизнесмены больше ценят качество товаров и услуг, использование компанией новых технологий. Социальная ответственность бизнеса, столь ценимая в США и Европе, в азиатских странах вовсе отсутствует, се заменяет другой критерий – является ли компания примером для подражания.Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.Для условной организации наиболее перспективной будет разработка стратегия диверсификации бизнеса путем открытия новых проектов. Рекомендованная стратегия роста имеет под собой основания в контексте повышения эффективности деятельности организации, так как она нацелена на увеличение прибыли при сохранении текущих затрат, повышение качества продукции и более эффективного использования активов.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВБасовский Л.Е. Современный стратегический анализ/ Л.Е. Басовский. – М: ИНФРА-М, 2019. – 256 с.Бубнова Г.В. Цифровая логистика: Инновационный механизм развития и эффективного функционирования транспортно-логистических систем и комплексов. / Г.В. Бубнова, Б.А. Левин // InternationalJournalofOpenInformationTechnologies. Сер. Экономика и экономические науки. – 2017. – № 11. – С. 7-14.Внешняя и внутренняя среда организации / И.К. Баймуханова, Н.В. Никитина // Проблемы совершенствования организации производства и управления промышленными предприятиями: Межвузовский сборник научных трудов. 2019. – № 2. – С. 4-8.Ибрагимова, М.Х. Анализ внешней среды компании для целей обоснования принятия стратегических решений / М.Х. Ибрагимова // Проблемы современной экономики. – 2016. -№16. – С. 26-30.Инструменты стратегического анализа деятельности организации в условиях индустрии 4.0: преимущества и недостатки / С.Н. Астахова, А.А. Кульгавый, Д.О. Середина // Вектор экономики. – 2019. – № 11 (41). – С. 65-68.Крымов С. Стратегическое управление / С. Крымов. – М.: Academia, 2018. – 208 с.Ляско А. Стратегическое управление. Современный учебник / А. Ляско. – М.: Дело, 2017. – 488 с.Маслова Е. А. Стратегическое управление: учебник для вузов / Е.А. Маслова. – СПб.: Питер, 2019. – 400 с.Методы стратегического системного анализа / Д.С. Киршина, Е.А. Тараканова // Молодежь и наука. – 2019.- № 1. – С. 57-61.Мирзагалямова А.М. Анализ внешней среды рынка предоставляемых услуг / А.М. Мирзагалямова // NovaUm.Ru. 2019. № 17. С. 102-103.Особенности влияния внешней среды организации на процесс управления ее деятельностью / Л.Н. Дегтярева, Н.М. Дудин // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. – 2019. – № 6 (40). – С. 84-89.Оценка влияния факторов внешней среды на функционирование и развитие предприятия / Е.Г. Кириллова, Т.М. Гатилова, Н.С. Акшенцева // Политика, экономика и инновации. – 2019. – № 1 (24). – С. 14-18.Просветов Г. Стратегия и тактика ведения бизнеса / Г. Просветов. – М.: Альфа-Пресс, 2017. – 176 с.Разработка альтернатив развития компании на основе методов стратегического анализа / В.А. Ливинская, Т.В. Пузанова // Вестник Белорусско-Российского университета. – 2019. – № 4 (65). – С. 110-118.Саламатин В.В. Использование SWOT-анализа в стратегическом управлении предприятием / В.В. Саламатин // Вестник студенческого научного общества ГОУ ВПО «Донецкий национальный университет». – 2019. – Т. 3. – № 11. – С. 221-225.Стефаненко М.Н. Стратегический анализ внешней среды предприятия / М.Н. Стефаненко // Информационно-компьютерные технологии в экономике, образовании и социальной сфере. – 2019. – № 1 (23). – С. 60-68.Стратегический анализ как основа развития предприятия / Э.М. Абубакарова, И.У. Шахгираев / Актуальные вопросы современной экономики. – 2019. – № 5. – С. 654-658.Фомичев А. Стратегическое управление / А. Фомичев. – М.: Дашков и Ко, 2017. – 468 с.Шелобаева И.С. Оценка изменений состояния внешней и внутренней среды как фактор устойчивого развития предприятия / И.С. Шелобаев // Вестник Тульского филиала Финуниверситета. – 2019. – № 1. – С. 94-98.Шканова Е.В. Основные методы стратегического анализа внешней среды, организации и состояния рынка / Е.В. Шканова // Форум молодых ученых. – 2019. – № 5 (33). – С. 1402-1406.Экономика предприятия торговли и общественного питания: учебное пособие / под ред. Т.И. Николаевой, Н.Р. Егоровой. – М.: КНОРУС, 2015. – 400 с.Якименко В.С. Современные тенденции анализа внешней среды организации // Инновационное развитие. – 2019. – № 1 (28). – С. 57-60.Death and contagious infectious diseases: Impact of the COVID-19 virusonstockmarket returns / [A.M. Al-Awadhi, K. Alsaifi, A. Al-Awadhi et al.] // Journal of Behavioral and Experimental Finance. – 2020. – Vol. 27. Purkayastha S., Manolova T. S., Edelman L. F. Performance in Developed and Emerging Market Contexts: A Review of the Literature //International Journal of Management Reviews. – 2015. – Т. 14. – №. 1. – С. 18-38.PEST-анализ: разбираем подробно. URL: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/pest.SWOT-анализ: правила и примеры составления. URL: https://www.gd.ru/articles/8078-swot-analiz.World Bank. 2018. The Human Capital Project // World Bank: officialwebsite. – URL: https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/30498.