Разработка альбома официальных целей организации

Инициаторы изменений: Инициативы возникают одновременно от декана экономики и руководителя производства (создание стратегического развития), коммерческого директора и сотрудников коммерческих служб (КС) (маркетинг).Почему необходимы изменения: нет системы сбора информации о конкурентах и ​​потенциальных рынках, нет маркетинговых планов, которые негативно влияют на объем продаж, и это не способствует увеличению общего дохода компании.На кого повлияет это изменение, показано в таблице 3.Таблица 3 На кого и как повлияет изменение (создание отделов)На кого повлияет изменениеКак повлияет изменение1. На предприятие в целом.Из-за контроля над внешним окружением повысится устойчивость на рынке, а из-за контроля выполнения стратегического плана развития повысится эффективность действующей системы управления2. На коллектив коммерческой службы и производственного отделаИз-за перераспределения обязанностей повысится эффективность.3. На менеджера.Возрастание мотивации: удовлетворение от работы, карьерный рост, расширение связей с внешним окружением.Описание желаемой реальности:улучшение кадрового потенциала (в первую очередь констукторского, производственного и коммерческого);участие персонала в разработке изменений;применение современных технологий, обновление оборудования;большая социальная защищённость.Чьи потребности необходимо удовлетворять при проведении проекта изменений:потребителей: "создавать клиента", т.е. помогать развитию предприятиям-покупателям (льготные цены, кредитование своей продукцией), идти навстречу покупателям, удовлетворять их пожелания, прислушиваться кпредложениям. персонала: относиться справедливо, достойно оплачивать труд, расширять социальные мероприятия.Рамки для принятия решений:действующее законодательство;моральные нормы.Измененная формальная структура коммерческой службы представлена на рисунке 2.Приоритетные цели и задачи создаваемого отдела приведеныв таблице4. Для структуризации проекта изменений построим "дерево" целей (рисунок 3) и "дерево" решений (рисунок 4).Таблица 4 Приоритетные цели и задачи отделовПериодЦелиЗадачиДолгосрочный (на 3 года)Совпадают с целями предприятияКраткосрочный (в течение 1 года)-Довести информацию о существовании нашего предприятия и о его продукции до потенциальных клиентов-Определить состояние автомобильного рынка (конкуренты, партнёры, цены).-Выбрать несколько специализированных журналов и разместить в них рекламу.-Принять участие в выставках.-"Адресная" реклама (отправка писем в крупные организации).Рис. 3. Дерево целейРис. 4. Дерево решенийБыстрый рост изменений во внешней среде организации и усиление конкуренции на внутреннем и международном рынках сделали разработку и внедрение систем стратегического управления особенно важными. Решение этой проблемы следует внедрять постепенно, вводя отдельные элементы стратегического управления в практику управления организации, а затем связывая их с хорошо структурированной и формализованной системой.Описывает анализ внешней среды проекта для выбранной вами стратегии изменений.Граница взаимосвязей предприятия ОАО «ЭВА» и внешних факторов отражена на рис. 5.Рис. 5. Схема реагирования на внешние факторыОсновные функции создаваемого отдела маркетинга:рыночные исследования;планирование новых видов выпускаемой продукции и их развитие;реклама;поддержка и контроль сбыта продукции;участие в ценообразовании;коммуникации.Основные задачи и функции создаваемого отдела стратегического развития:мониторинг и анализ внешней и внутренней среды;разработка корпоративной и функциональных стратегий предприятия;координация работ по развитию и совершенствованию деятельности предприятия;контроль выполнения программ развития;осуществление стратегического контроля.Выбор стратегии управления организации осуществляется с помощью таких инструментов, как концепция жизненного цикла товара (ЖЦТ), матрица Ансоффа, концепция «5Р».В 2006-2018 гг. товар находился на этапе зарождения и занял 11% общего рынка. Доля конкурентов составляла 75%, 14% рынка не были обеспечены данным товаром. С момента организации отдела маркетинга в 2006 г. начинает проводиться активное рекламирование товара, что ведет к росту интереса потребителей и подталкивает товар к новой жизненной стадии. В 2018-2019 гг. товар перешел на этап ускорения роста, рынок начал насыщаться, доля конкурентов составляла 75%, а доля продукции ОАО «ЭВА» – 25%. В 2019-2020 гг. продукция ОАО «ЭВА» пришла на этап замедления роста. Занимаемый сегмент рынка составляет 30%, в то время как у конкурента 70%.Матрица Ансоффа рекомендует 4 альтернативные (взаимоисключающие) стратегии маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта. Это стратегии по отношению к товару, т.к. он изменчивее, чем спрос. Выбор осуществляется по критериям наибольшего спроса и выгодности рынка с учетом возможностей предприятия по изменениям товара и влияния конкуренции (таблица 5).Таблица 5Матрица АнсоффаХарактеристики продуктаХарактеристики рынкаСуществующиеНовыеСуществующиеОбработка рынкаРазвитие рынкаНовыеРазвитие продуктаДиверсификацияАнализ матрицы показывает, что во втором квадрате находится продукция ОАО «ЭВА». Используется стратегия развития рынка. Это объясняется деятельностью организованного отдела маркетинга и реализуемой маркетинговой политикой, направленной на продвижение продукта, организацию дилерской сети и получение дополнительного финансирования за счет расширения рынка.Позиционирование продукта обеспечивает конкурентоспособность продукта на рынке и разработку правильного комплекса маркетинга (набор контролируемых переменных элементов маркетинга, комбинация, которую компания использует для получения желаемого ответа от цели). Это действие. Маркет- «5Р»).В набор факторов «5Р» входят: Product – товар; Price – цена; People – люди (персонал); Place – место; Promotion – продвижение.Товар – все, что может удовлетворить нужду или потребность и предлагается рынку с целью привлечения внимания, приобретения, использования или потребления.Цена – денежное выражение ценности товара. Ф. Котлер выделяет две группы факторов влияющих на ценообразование:внутренние факторы.внешние факторы.Исходя из этих факторов, можно сделать вывод, что оптимальной ценой на продукцию ОАО «ЭВА» является цена проникновения (ниже, чем у конкурентов). Маркетинговая цель - мЭВАмизировать долю рынка. В то же время качество продукции, методы распространения и продвижения могут иметь большое значение в цене.Люди. Основными драйверами развития ЗАО «ЭВА» являются его кадры, квалификация, способности и желание работать. Достижение целей мЭВАмально прибыльной организации требует соответствующей мотивации сотрудников, включая материальное вознаграждение, потенциал самореализации и стимулы для саморазвития.Для успешного проекта часть денег должна быть сначала направлена ​​на развитие талантов, компенсацию и возобновление работы. Это один из решающих факторов успешного (и быстрого) завершения разработки.Расположение-Как и куда ОАО «ЭВА» поставляет товар согласно требованиям покупателя. При выборе места необходимо учитывать маркетинговые критерии: наличие запасов, поведение властей, традиции населения, стоимость земли и т. Д. Они имеют решающее влияние на эффективность распределения.Акции - это способ общения продавцов с потребителями. То есть формирование интереса к оферте продавца. При работе с потребителями используются как неличные (реклама, продвижение, связи с общественностью), так и методы личного общения (личные сделки, ярмарки, выставки, заметки, письма, отчеты).Для ОАО «ЭВА» целью продвижения должно являться информирование о продукции и стимулирование спроса на нее.ЗАКЛЮЧЕНИЕТаким образом, формирование миссии и разработка организационных целей являются одними из важнейших в процессе управления компанией.Основная цель компании (имеется в виду, конечно, коммерция) - получение прибыли. Принятие решения о целях - это более конкретный уровень принятия решений, требующий разработки соответствующих стратегических целей. Стратегии, разработанные для достижения одних целей, нельзя применять для достижения других целей.Организационные цели не только придают смысл их деятельности и направляют ее по отношению к внешней среде, но также способствуют интеграции коллективного тела организации на основе единства стремлений ее членов. Это может мотивировать индивидуальную организационную деятельность. Это основа для формирования организационной структуры. Он представляет собой источник стабильности организации (быстрое изменение целей может привести к серьезной нестабильности).Известно, что на челябинском рынке много конкурентов, предлагающих аналогичные услуги, и компания занимается самыми разными видами деятельности, поэтому важно реализовать выбранные цели компании «ЭВА». Очень важен пол. Основная проблема - большое количество конкурентов, предлагающих аналогичные услуги.Чтобы обслуживать больше клиентов, компания предлагает ввести систему скидок. Это выделяет компанию больше, чем любую другую компанию. На основании диагностики проблем системы управления и подсистемы продаж определяются и выделяются основные проблемы. Решение гарантирует ожидаемые результаты проекта. Для решения этой проблемы использовались методы стратегического управления: анализ внутренних и внешних факторов.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ1.Учебники, монографии, диссертацииБогданова Е.А., Маркетинговая концепция организации персонал менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы.СПб, 2018. 391 с.Бойдаченко П.Г., Служба управления персоналом предприятия, М: 2019. 279 с.Большаков А.С., Менеджмент: Учебное пособие. СПб: Питер, 2020. 430 с.Воробьева С.В. Стратегический менеджмент. СПб, 2019. 391 с.Гасанов А.З. Стратегический менеджмент: Учебное пособие.Новогорск; АГЗ МЧС России, 2018. 158 с.Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ, 2018. 143 с.Горчичная А.Н. Стратегический менеджмент. М.: "Юнити", 2017. 313 с.Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: изложение для каждого. М.: Фолиум, 2018. 339 с.2.Статьиизпериодическихизданий.Орлов А.И. Менеджмент. М.: Издательство "Изумруд", 2017. 298 с.Пасешник И.Г. Разработка миссии и целей организации. М: ИНФРА – М, 2019. 165 с.ПлЭВАн В.И., Хремли Т.К. Проблемы оценки и стимулирования эффективности управленческой деятельности,М: ИНФРА – М, 2019. 367 с.Пономаревский А.В. Стратегия развития организации. М.: Дело, 2017. 360 с.Рой О.М. Стратегический менеджмент. Основные функции и методы. Курс лекций. Омск, 2020. 347 с.Струнин В.В. Основы стратегического менеджмента. М.: Дело, 2018. 340 с.Строцкий И.Л. Стратегический менеджмент, М. 2020. 401 с.Турбинин С.А. Стратегический менеджмент, М.: ИНФРА – М. 2017. 458 с.Управление в России: стратегии развития компаний: Сборник тезисов, 4-я конференция по управлению, СПб, 2018. 176 с.Цандер Э. Практика стратегического управления. М., 2019. 259 с.Цветков Р.Ш. Теория организации. СПб.: «Питер», 2020. 271 с.Цыгичко В.Н. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2019. 297 с.