Анализ эффективности управления продажами в ООО «Автобан-вест

Результаты аудита телефонных переговоров сотрудников отдела продаж ООО «Автобан-Вест» и аудита работы самого отдела продаж позволяют сделать следующие выводы: менеджеры демонстрируют неудовлетворительные навыки коммуникации; наиболее «провальные» блоки критериев - «выявление потребности», «презентация решения», «работа с возражениями» и «завершение разговора».
На основании опыта проведения аудита телефонных переговоров продавцов с клиентами ООО «Автобан-Вест» можно выделить следующие основные проблемы: менеджеры не перезванивают клиенту, а только реагируют на первичные запросы; общение с клиентами происходит в произвольном формате, нет важных элементов. выявления потребностей, презентации, работы с возражениями, финальных договоренностей; основной инструмент продажи - скидка; руководитель отдела не занимается проверкой качества проведения работы с клиентом; система мотивации, в которой премия каждого менеджера продаж формируется исходя из результатов всего отдела, а не от количества закрытых этим менеджером сделок; менеджеры отдела продаж занимаются, помимо самих продаж, множеством дел, начиная от документооборота, заканчивая технической подготовкой автомобиля к выдаче; неэффективное ведение клиентской базы; неэффективная работа с запросами/обращениями клиентов; неэффективная работа с клиентами, которые уже сделали покупки; неэффективная работа с ассортиментом и/или предложениями ООО «АВТОБАН-ВЕСТ».
Общий вывод по результатам аудита - в ООО «Автобан-Вест» реализуется пассивная модель продаж, и она требует корректировки.
3. Направления повышения эффективности управления продажами

В качестве ключевых инициатив дилерским центрам можно рекомендовать:
перераспределение функций между сотрудниками отдела продаж: введение дежурных менеджеров на телефоне; разгрузка за счет штата технического персонала; автоматизация процессов; изменение системы мотивации: исключение возможности получения большой премии при низких продажах; персональные мотивационные программы для менеджеров;
повышение качества работы сотрудников посредством регулярного обучения;
усиление контроля за каждым клиентским обращением и сделкой: закрытие контрольного листа ежедневно у старшего менеджера отдела продаж, в перспективе через внедрение доработки CRM-системы;
управление продажами на основе «лидогенерации», предполагающее использование Интернета как канала продаж.
В настоящее время предприятие работает в нужном направлении, и соответствует запросам клиентов. Целью управления конкурентоспособностью автосалона является удержание существующих позиций на рынке.
Конкуренция в области продаж автомобилей на сегодняшний день очень высока. Можно однозначно сказать, что привлечение новых клиентов и сохранение имеющихся – главная задача любого автоцентра. Работа с клиентами – основное направление для совершенствования деятельности компании Автобан-Вест.
Покупка автомобиля – это серьезное вложение денег. Клиенты обдуманно совершают такие покупки и на выбор автомобиля влияют различные факторы:
репутационные (репутация производства, репутация дилера);
социальные (престижность или статусность обладания данным автомобилем);
экономические (экономичность автомобиля, отношение «цена/качество», стоимость обслуживания);
технологические (модель и комплектация, надежность автомобиля, внешний вид, технические характеристики);
психологические (эмоциональный заряд от а/м, позитивные ощущения от вождения, чувство драйва).
И, конечно же, большая роль при покупке автомобиля отводится консультанту по продаже автомобилей. Грамотные действия продавца-консультанта ведут потенциального покупателя к покупке автомобиля, а любая недоработка отталкивает. Главное оружие продавца – вежливость и компетентность, а также умение заинтересовать клиента. Несмотря на высокий уровень обслуживания и квалификации менеджеров по продажам в дилерском центре KIA, необходимо повысить эффективность работы менеджеров, их интерес к работе и мотивацию.
Рекомендации по повышению конкурентоспособности Автобан-Вест:
Совершенствование системы мотивации персонала.
Автосалону необходимо пересмотреть свою политику обслуживания покупателей и обратить внимание на уровень компетентности, подготовленности и культуры обслуживания продавцов-консультантов. Данный факт прямым образом влияет на конкурентоспособность автосалона, его имидж, и репутацию.
В автосалоне достаточно серьезная система стимулирования у менеджеров отдела продаж, есть как система мотивации, так и демотивации. Менеджеры пытаются максимально поднять продажи и выполнить план, но, тем не менее, отзывы показывают, что менеджеры отдела продаж бывают достаточно холодны к своим потенциальным клиентам и не проявляют должного интереса к ним. Следовательно, можно предложить дополнительную мотивацию для сотрудников, чтобы был проявленный интерес к каждому клиенту.
Из способов дополнительной мотивации сотрудников можно предложить следующее:
Совершенствование системы управления нематериальной мотивации
Преимущества нематериальной мотивации заключаются в следующем:
Ориентирует сотрудника на достижение нужного организации результата, так как обычно связывается с показателями эффективности работы самого сотрудника;
Мотивирует тех, для кого материальные стимулы не являются основными, так как в этом случае дополнительное вознаграждение становится показателем признания профессионализма сотрудника и его достижений;
Задействует соревновательный фактор (с самим собой, с другими), который также может выступать мотиватором для определенной категории сотрудников. В каждой должностной инструкции прописаны задачи и обязанности сотрудников, занимающих ту или иную должность. Причем часть пунктов из этого перечня, несмотря на их значимость, достаточно часто исполняются работниками лишь номинально. Поэтому актуальным остается вопрос о том, как побудить сотрудников максимально точно выполнять свои должностные обязанности.
Стимулировать интерес к работе и активность при выполнении профессиональных обязанностей и, следовательно, производительность труда может введение системы дополнительного стимулирования, основанной на предоставлении сотрудникам личных бонусов.
Личный бонус – вознаграждение, поощряющее высокие индивидуальные заслуги специалиста в деле решения стратегических и тактических задач (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в снижение издержек производства, экономию ресурсов и т. п.).
а) В течение года сотрудник накапливает баллы. Баллы сотруднику начисляются за участие в значимой для компании деятельности, причем количество начисляемых баллов зависит от рода выполняемой задачи.
б) Сотрудник может обменять свой чек на какой - то бонус. Характер личного бонуса определяется суммой чека, т. е. в соответствии с набранным числом баллов сотрудник может самостоятельно выбрать себе приз из предложенного перечня.
Система поощрения имеет следующие преимущества для предприятия:
а) Сотрудник сам выбирает благо, которое его действительно мотивирует.
б) Момент получения чека и момент получения блага разнесены во времени, что позволяет мотивировать сотрудника на долгосрочную перспективу.
в) Сотрудник получает обратную связь о своей эффективности, его труд оценивается регулярно, поэтому он заинтересован в повышении собственной компетентности.
Кроме того, подобная практика позволяет работнику играть скорее активную, нежели пассивную роль в принятии решения о распределении дополнительных выплат. Работники получают выплаты, имеющие для них максимальную персональную ценность, и это способствует появлению психологически комфортного чувства.
Формируя перечень возможных призов, следует включить в него именно те призы, которые наиболее значимы и привлекательны для сотрудников подразделения. Об этих предпочтениях можно узнать, проведя дополнительный опрос. Так, опрос, проводимый среди сотрудников Автобан-Вест, показал, что призами, ради которых многие работники готовы прикладывать дополнительные усилия, являются годовой абонемент в фитнес-клуб или обучение английскому языку, сотрудник сам будет выбирать себе вознаграждение, из числа предложенных вариантов исходя из установленного лимита и своих потребностей.
Важно постоянно подогревать интерес сотрудников к процессу накопления баллов, чтобы в конце цикла получение того или иного вознаграждения не воспринималось как данность.
Таким образом, менеджеры будут награждаться 1 раз в год и получать приз за хорошую работу у партнеров. Так как голоса в опросе о вознаграждении поделились поровну, то рассчитаем сумму затрат, исходя из того, что компания приобретет 50% абонементов в фитнес-клуб и 50% на обучение английскому языку. Всего менеджеров в отделе продаж – 18 человек.
Годовой абонемент в фитнес-клуб стоит 25000 рублей. Соответственно компания приобретет их по цене 12500 рублей. В обучающем центре Талисман услуги почасовые. Стоимость 1 академического часа – 400 рублей. Соответственно, для компании «Автобан-Вест» будет стоить 200 рублей. Таким образом, чтобы призы были равноценные можно приобрести 60 академических часов. И в зависимости от посещаемости менеджера можно их использовать в течение от 5 месяцев (при посещаемости 3 раза в неделю) до 8 месяцев (при посещении 2 раза в неделю). Также, возможно будет передать приз члену семьи менеджера отдела продаж.
Общие затраты на проведение мероприятий по совершенствованию нематериальной мотивации представим в таблице 7.
Таблица 7 – Затраты на стимулирование менеджеров по продажам
Вознаграждение сотрудников Количество менеджеров Общие затраты за год, руб. Годовой абонемент в фитнес клуб Bright Fit 9 112500 Обучение иностранному языку в лингвистическом центре Талисман 9 108000 Итого 18 220500
На основании данных таблицы 7, затраты на предложенные мероприятия по совершенствованию нематериальной мотивации персонала составляют 220500 тыс. руб. в год. Это с учетом, если все менеджеры накопят необходимое количество баллов и абонементы нужно будет приобрести каждому сотруднику. Менеджер, не накопивший необходимое количество баллов, остается без приза.
Заключение

Эффективная сбытовая деятельность не только влияет на объем получаемой предприятием прибыли, а также составляет приятную картину организации для общественности. Формирование имиджа предприятия, несомненно, положительно сказывается на деятельности предприятия. В настоящее время в условиях рыночной экономики роль сбытовой деятельности возросла еще больше, поэтому необходимо уметь экономически грамотно ее осуществлять.
Точка зрения автора основывается на том, что важно не только и не столько эффективность продвижение товара, сколько эффективность управления продвижение товара, так как первое зависит от второго. И в большинстве случаев предприятие для успешного управления продвижением товара вынуждено обратиться к компетентному в этом вопросе специалисту или агентству, нежели полагаться на свой отдел маркетинга.
Для того, чтобы сделать вывод по всем вопросам стимулирования продаж, первым делом рассчитываются затраты на мотивацию, по таким методам, как: метод исчисления от наличных средств или возможностей товаропроизводителя; метод исчисления в процентах к сумме продаж; метод конкурентного паритета или равновесия, отражающего коллективную мудрость отрасли; метод исчисления исходя из конкретных целей и задач.
Основными показателями деятельности предприятия является широкий географический рынок сбыта товара, большой объем продаж комиссионного товара, также работа с корпоративными клиентами.
Компания Автобан-Вест зарекомендовала себя как надежный автоцентр-официальный дилер KIA.
По результатам анализа были выявлены следующие недочеты предприятия, которые усложняют развитие в условиях современного рынка:
Слабо проявленный интерес менеджеров отдела продаж.
Высокая ценовая политика.
В условиях современного рынка все это резко ограничивает возможную прибыль предприятия, и его деятельность в целом. Но цена для данного сегмента поотребителей не столько важна, сколько отношение специалистов и дополнительные услуги, которые может предоставить компания. Тем более что Автобан-Вест 2 раза в год проводит акцию «Весенний сервис» по замене масла и расходников. В данный период компания прибыли не получает, а объем работы увеличивается. Поэтому предложены мероприятия по увеличению охвата клиентов и эффективной системе стимулирования менеджеров отдела продаж.
По увеличению охвата клиентов предложено участие в выставке, так как данное мероприятие существенно повышает имидж компании, узнаваемость бренда и положительно сказывается на желании клиентов продолжать сотрудничество.
Данное мероприятие направлено на информирование широкого круга потребителей о салоне Автобан-Вест и его услугах. Автосалон Автобан-Вест уже несколько раз принимал участие в выставках и это имело положительный эффект.
Совершенствование системы управления нематериальной мотивации ориентирует сотрудника на достижение нужного организации результата, так как обычно связывается с показателями эффективности работы самого сотрудника, мотивирует тех, для кого материальные стимулы не являются основными, так как в этом случае дополнительное вознаграждение становится показателем признания профессионализма сотрудника и его достижений, задействует соревновательный фактор (с самим собой, с другими), который также может выступать мотиватором для определенной категории сотрудников, стимулирует интерес к работе и активность при выполнении профессиональных обязанностей и, следовательно, производительность труда.
Все рассмотренные рекомендации, безусловно, позволят привлечь новых потребителей, повысить лояльность уже существующих, увеличить доходы компании и долю на рынке.
Список использованных источников

Амблер, Т. Маркетинг и финансовый результат [Текст]: учебное пособие / Амблер Т. – Москва: Финансы и статистика, 2020. – 248 с.
Андреева, Н. В. Планирование маркетинговой деятельности предприятия в антикризисном управлении [Текст] / Андреева Н. В. // Теория и практика общественного развития. - 2020. - №4. – С. 40-42.
Архипов, А. Е. Приоритетность маркетинговых коммуникаций в условиях глобализации экономики [Текст] / Архипов, А. Е. // Проблемы современной экономики. – 2020. - №. 1. – С. 163-165.
Аренков, И. А. Маркетинговое управление компанией: клиентоориентированные бизнес-модели и цифровые технологии [Текст] / Аренков И. А. // Проблемы современной экономики. - 2020. - №1. – С. 161-162.
Ахмедов, А. Э. Совершенствование маркетинговой деятельности предприятия на основе развития коммуникативной политики [Текст] / Ахмедов А. Э. // Территория науки. - 2020. - №3. – С. 129-133.
Белобородова, А.Л. Управление продажами [Текст]: учебник / Белобородова А.Л. – Казань: Изд-во Казанского университета, 2020. – 88 с.
Брегман, Р. Утопия для реалистов. Как построить идеальный мир [Текст]: монография / Брегман Р. – Москва: Альпина Паблишер, 2018. – 356 с.
Бланк, С. Стартап. Настольная книга основателя [Текст]: монография / Бланк С. – Москва: Альпина паблишер, 2019. –156 с.
Борщева, А. В. Факторы конкурентоспособности предприятия [Текст] / Борщева А. В. // Бизнес и дизайн ревю. – 2018. - №. – С. 9-12.
Головко-Марченко, И. С. Сущность понятия конкурентоспособность предприятия [Текст] / Головко-Марченко И. С. // Технологический аудит и резервы производства. - 2020. - №3. – С. 76-82.
Голубков, Е. П. Маркетинг для профессионалов. Практический курс [Текст]: учебник и практикум / Голубков Е. П. - Москва: Юрайт, 2019. – 480 с.
Голубков, Е. П. Интегрированные маркетинговые коммуникации [Текст]: учебное пособие / Голубков Е. П. – Москва: Юрайт, 2018. – 364 с.
Гусарова, В. Управление продажами на территории. Теоретические основы и практические рекомендации [Текст]: учебник / Гусарова В. – Москва: Альпина паблишер 2019. – 208 с.
Душенькина, Е. А. Экономика предприятия [Текст]: конспект лекций / Душенькина Е. А. – Москва: Литрес, 2018. - 258 с.
Муратова А.Р. Управление продажами [Текст]: учебник / Муратова А.Р. – Краснодар: КубГу, 2020. – 110 с.
Назаров, А. Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает [Текст]: монография / Назаров А. – Санкт - Петербург: Питер, 2020. – 360 с.
Новикова, Н.Г. Факторы, влияющие на результаты управления продажами в условиях конкуренции в сфере услуг [Текст] / Новикова Н.Г. // Baikal Research Journal. – 2019. - №8(2). – С.10-19.
Парамонова, Т. Н. Маркетинг [Текст]: учебник / Парамонова Т. Н. – Москва: КноРус, 2019. -
Синяева, И. М. Маркетинг в предпринимательской деятельности [Текст]: учебник / Синяева И.М. – Москва: Дашков и Ко. 2020. – 266 с.
Синяева, И. М. Маркетинг [Текст]: учебник / Синяева И. М. – Москва: Юрайт, 2019. – 496 с.
Томпсон, А. А. Стратегический маркетинг. Создание конкурентного преимущества [Текст]: учебник / Томпсон А. А. – Москва: Вильямс, 2019. – 592 с.
Филатова, Т. В. Финансовый менеджмент [Текст]: учебное пособие / Т. В. Филатова. - Москва: Кнорус, 2019. – 300 с.
Фомин, В. П. Аналитическая составляющая успешного управления финансовыми результатами [Текст] / В. П. Фомин // Экономический анализ: теория и практика. - 2020. - №36. – С. 12-26.
Хиггинс, Р. Финансовый менеджмент. Управление капиталом и инвестициями [Текст]: учебное пособие / Р. Хиггинс. – Москва: Вильямс, 2020. – 464 с.
Ходжаева, Д. А. Маркетинг - фактор повышения конкурентоспособности сельскохозяйственной продукции [Текст] / Ходжаева Д. А. // Вестник ТГУ. - 2020. - №3. – С. 101-104.
Хорн, С. Как выделить свой бренд из толпы [Текст]: монография / Хорн С. – Москва: Поппури, 2020. – 272 с.













3