Ответственность за принятие и реализацию управленческих решений.

Разберем, как слабые места способствуют возникновению угроз:- отсутствие единого способа принятия решения, а также отсутствие контроля промежуточных корректировок вносят свой вклад в разрыв между ожидаемыми и фактическими результатами.- игнорирование социально-психологического аспекта приводит к негативному социальному эффекту.- отсутствие единого способа принятия решений приводит к противоречиям между предыдущими решениями и принятыми.- несвоевременное получение информации способствует несоответствию полученного результата желаемому, а также отрицательному социальному эффекту.Таким образом, анализируя финансовое положение ООО «Сова», можно сделать вывод, что общая ликвидность компании неудовлетворительна из-за недостаточности оборотных средств и, как следствие, невозможности покрытия наиболее важных обязательств.Как показали результаты анализа, компания находится в тяжелом финансовом положении. Компания не может обеспечить стабильность своей работы под воздействием факторов внешней и внутренней среды.Основными этапами процесса принятия управленческих решений являются: сбор информации (анализ ситуации, выявление проблем, определение критериев отбора); принятие решений (разработка альтернатив, выбор наилучшей альтернативы, согласование решений; внедрение решений (управление внедрением решения); мониторинг и оценка результатов. «промежуточного контроля, необходимого для внесения корректировок в случае аномалий при реализации управленческого решения, возникшего из-за неучтенных факторов, психологические факторы не принимаются во внимание.Таким образом, отсутствие единого режима принятия решений также является негативным фактором, вызывающим разногласия и противоречия между принимаемыми решениями. Задержка в получении информации приводит к потере времени на ее получение, принятию необоснованных решений, негативному социальному воздействию и несоответствию полученного результата желаемому.3.2Совершенствование управленческих решений и ответственности ООО«Сова»Анализ выявил недостатки в принятии решений, которые могут негативно повлиять на окончательный результат решения и снизить его влияние; эффективность. Для повышения конкурентоспособности компании разовьем рекомендуемые направления деятельности:1. Повышение эффективности персонала.Повышенный спрос на реализуемую продукцию привел к увеличению темпов роста оборота и, как следствие, увеличению оборачиваемости первичных учетных документов, в том числе банковских документов. Из-за большой загруженности бухгалтерского учета дополнительные объемы внедрения требуют найма бухгалтера для обработки первичных учетных документов. Существующий в городе рынок предлагает бухгалтеров с особыми профессиональными навыками, а опыт работы не позволял им занимать должности выпускников вузов.Проблемной ситуацией является необходимость нанять бухгалтера с определенным опытом работы (для замены другой единицы учета в случае непредвиденного увольнения), чтобы упростить бухгалтерский процесс и уменьшить количество ошибок, допущенных в процессе Работа.Учитываются сроки рассмотрения и принятия решения (не более 2 недель) и плановые показатели по росту оборота, оборачиваемости (на рабочем месте необходимо проверять счета за срок не более 5 дней), набора персонала, к которому предъявляются квалификационные требования.навязываются. в связи с этим (не более 1,5 месяцев) при приеме на работу специалиста следует учитывать другие характеристики организации и технологии производства (менее 1 месяца), другие характеристики организации работы компании.На предприятии ООО «Сова» работают три бухгалтера, в том числе главный бухгалтер, проанализировав ситуацию, главный бухгалтер предложил рассмотреть решение о назначении дополнительного подразделения в бухгалтерии.Анализ ситуации показал, что объективность существующей проблемы подтверждается факторами:- необходимость увеличения бухгалтерии до 4 человек;- невозможность обеспечить выполнение бухгалтерских функций при новых темпах роста документооборота;- невозможность увеличить штат бухгалтерии.Проблема связана с тем, что решение генерального директора не было исполнено в отведенное время, и были допущены ошибки при исчислении налогов, в результате чего налоговые органы наложили финансовые штрафы и, как следствие, уменьшение чистой прибыли на эту сумму.При формулировании и оценке решения были учтены экстремальные решения:- наихудшее - оставить существующую структуру количества отделов в связи с дополнительным материальным стимулированием работы или проверкой отдела кадров и поиском дополнительного резерва помощи менее обремененным специалистам и определением их работы в сводная бухгалтерская позиция.- наилучшее – принять на работу дополнительного бухгалтера с соответствующим профессиональным опытом, навыками и знаниями.Что касается проблемы принятия решения о приеме на работу нового бухгалтера, рассматривались и другие варианты, такие как:- принять на работу дипломированного бухгалтера из высшего учебного заведения с зарплатой ниже, чем на должности занимаемого бухгалтером;- принять на работу бухгалтера по совместительству.В процессе согласования оценки плюсов и минусов решений был сделан вывод, что:- прием специалиста из вуза предполагает небольшое снижение интенсивности работы на рабочем месте, но после овладения практическими бухгалтерскими навыками. Работник получает более низкую заработную плату, чем должность, занимаемая бухгалтером предприятия. Однако при отсутствии соответствующего опыта и навыков бухгалтеры должны постоянно проверять порученную им работу, чтобы не допускать ошибок и тратить время на изучение практических навыков;- предпочтительнее нанять бухгалтера, который работает по совместительству (в другой компании), так как этот специалист имеет достаточные практические бухгалтерские навыки, но бухгалтерский учет в разных компаниях способствует выполнению порой недостаточно качественной работы. Примером может служить сдача в налоговую инспекцию отчетов о начисленных налогах, годового баланса. Чтобы быть быстрее, бухгалтер должен постоянно находиться на своем рабочем месте и отвечать за закрепленное за ним рабочее место. Если возникнет острая потребность в информации, такого бухгалтера может не оказаться на рабочем месте компании, что может привести к довольно неприятным последствиям.Обозначив плюсы и минусы фактологического анализа, директору необходимо принять кандидатуру штатного бухгалтера, работающего полный рабочий день Согласовывать это решение с руководителем и главным бухгалтером, контролирует скорость исполнения этого решения; Итоги исполнения решения подведены главным бухгалтером в испытательный срок после 3 месяцев работы специалиста бухгалтером.Принятие этого управленческого решения с использованием системы принятия решений, предложенной для ООО «Сова», заняло 6 дней, тогда как при существующей системе принятия управленческих решений - 9-10 дней.Наблюдается увеличение скорости принятия управленческих решений на 40-45%, что говорит об эффективности оптимизации системы принятия решений в ООО «Сова».2. Снижение себестоимости продукции.В условиях финансово-экономического кризиса предлагается антикризисное управленческое решение для снижения затрат на обращение компании. Это отказ от арендуемого офисного помещения площадью 100м2. Компания ежемесячно выплачивает арендную плату в размере 10 миллионов рублей. на год арендная плата составляет 120 млн руб.В офисе работает 9 человек, 6 м2 на человека достаточно для комфортного размещения сотрудников. Предлагается в аренду офисное помещение в том же здании, но меньшей площади - 80м2. Стоимость аренды меньшей площади составит 8 миллионов рублей.в месяц, соответственно, в год - 64 млн. руб. Предлагаемое решение также позволит сохранить анкеровку на складах, расположенных рядом с офисным зданием, и снизить затраты на переезд.Экономический эффект от разработки и внедрения управленческого решения рассчитывается по формуле:Эт = (Рtс – Рtн) * С,(1)где Эт – ожидаемый экономический эффект разработки и внедрения управленческого решения;Рtс – показатель существующей арендной площади в году t (мес.)Рtн – показатель новой арендной площади в году t (мес.)С – стоимостная оценка единицы показателя Р.Эт = (10*12 – 8*12) * 1000000Эт = 56 млн. руб. (25%)Таким образом, экономия затрат составит 56 млн. рублей, что повысит маржу организации, так как задача первостепенной важности - найти возможность и снизить затраты без снижения качества продукции, тем самым удешевив свою продукцию, и соответственно конкурентоспособнее.Предлагаемое антикризисное управленческое решение снизит производственные затраты и увеличит выручку компании на 25%, а также откажется от сокращения количества высококвалифицированных специалистов. Это означает, что оптимизацию системы можно считать эффективной, поскольку она приведет к снижению текучести кадров, развитию творческой активности и инициативы, улучшению межличностных отношений в компании.3. Рекомендуется создать информационную систему, основанную на принципах стандарта MRP II, для улучшения процесса закупки сырья, материалов и оборудования на уровне потребления в производстве.Реализация предложенного проекта сокращает время на заполнение документов и снижает риск ошибок, тем самым повышая продуктивность и эффективность компании за счет реализации следующих функций:- более простой и быстрый доступ к наиболее важным данным в режиме реального времени способствует принятию обоснованных решений;- мониторинг и анализ недостатков производительности;- улучшение эффективности и снижение затрат за счет упрощения процедур покупки;- оперативная обработка и контроль заказов поставщиков;- подбор оптимальных поставщиков на основе их надежности, истории поставок, критериев срочности выполнения заказа, территории и других произвольных характеристик, автоматическое формирование заказов для выбранных поставщиков.Стоимость товаров зависит от эффективности управления закупками от качества продукции, бесперебойности поставок продукции, соблюдения сроков исполнения заказов в пределах плановой стоимости.Конфигурация предоставляет менеджерам по закупкам информацию, необходимую им для своевременного принятия решений о пополнении запасов, снижения затрат на закупку и четкой организации взаимодействия с поставщиками.4. Содействие продажам и продвижению продукции на рынке.Для этого необходимы следующие действия:- активно проводить маркетинговые исследования и отслеживать тенденции рынка;- изучение спроса, формирование ассортимента продукции согласно спросу;- найти наиболее выгодных поставщиков продукции для снижения транспортных расходов и обеспечения бесперебойного снабжения;5. Развитие управленческого персонала. Для выполнения этой задачи необходимо:- тщательный мониторинг реализации стратегии с целью достижения максимальных результатов;- мотивировать персонал на повышение производительности за счет дальнейшего стимулирования коммерческих сотрудников организации;- развитие управленческого персонала для повышения производительности и улучшения имиджа компании;- увеличение управленческих затрат для наиболее эффективного управления организацией.6. Совершенствование системы контроля исполнения управленческих решений и разработка программы управления персоналом.- подготовка описания рабочего места (в полной форме включает изложение сути рабочего процесса, обязанностей сотрудника и степени его ответственности, а также информацию об условиях труда);- спецификация рабочего процесса. В спецификации указываются личные характеристики сотрудника, необходимые для завершения этого процесса;- проект рабочего места. Информация, полученная в результате анализа, используется для разработки или изменения структуры элементов, ответственности и задач, связанных с данной должностью;- оценка производительности труда путем сравнения фактической и «плановой» производительности труда, анализ рабочего процесса используется для расчета «приемлемого» и этичного уровня производительности труда на конкретном рабочем месте;- оплата труда. Заработная плата обычно напрямую связана с навыками, компетенциями, условиями труда, рисками для здоровья и т. д. Анализ занятости обеспечивает основу для сравнения и соответствующего вознаграждения сотрудников;7. Технологическое совершенствование производственных процессов и рабочих мест сотрудников.Таким образом, практические рекомендации заключаются в активизации деятельности по следующим направлениям:- повысить эффективность работы персонала.- снижение себестоимости продукции.- внедрение информационной системы, основанной на принципах стандарта MRP II, для улучшения процесса закупки сырья, материалов и оборудования на уровне потребления в производстве.- продвижение продуктового маркетинга и продвижение их на рынке.- развитие управленческого персонала.- совершенствование системы контроля исполнения управленческих решений и разработка программы управления персоналом.- технологическое совершенствование производственных процессов и рабочих мест сотрудников.ЗаключениеНа основании вышеизложенного можно сделать вывод, что подготовка и принятие управленческих решений - это не только органическая часть процесса управления, но и важный этап в цикле управления. Фактически, управленческое решение - это ответ на вопрос о том, в каких временных рамках, с затратами на какие силы и ресурсы, в каком порядке, в каком распределении ответственности, прав и обязанностей, в какой контролирующей организации, к чему это приводит.должен влиять.Управленческое решение - инструмент воздействия на объект управления и его отдельные подсистемы, важное звено в формировании и реализации управленческих взаимоотношений в организации; он формирует основу для реализации каждой функции управления.Ответственность за результаты принятого решения и его исполнение (или неисполнение) является очень важным фактором управленческой деятельности, поэтому руководителю в процессе принятия управленческого решения следует оценить возможный объем ответственности при выборе каждого из них.их. возможные альтернативы. Для этого сначала необходимо определить тип ответственности и степень, в которой менеджеры подотчетны другим людям или группам внутри и за пределами организации.Таким образом, управление персоналом - это систематическое и организованное воздействие через взаимозависимые организационные, экономические и социальные меры на процесс обучения, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне компании, на создание условий для использования рабочих качеств сотрудников (трудовых ресурсов) для обеспечения эффективного функционирования компании и полноценного развития сотрудников, которые в ней работают.Список источников1. Агарков, А. П. Управление инновационной деятельностью. / А. П. Агарков. - Москва: Дашков и К°, 2015. – 208 с. 2. Балдин, К. В. Управленческие решения. / К.В. Балдин. - М.: Дашков и Ко, 2019. - 496 c. 3. Бережная, Е.В. Методы и модели принятия управленческих решений. / Е.В. Бережная. - М.: Инфра-М, 2017. - 384 c.4. Бусов, В. И. Управленческие решения. / В. И. Бусов. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 254 с.5. Заруба Н.А. Методы принятия управленческих решений: система государственного и муниципального управления. / Н. А. Заруба ;КузГТУ. – Кемерово :КузГТУ, 2017. - 182 с. 6. Золотова, Т.В. Методы принятия управленческих решений. / Т.В. Золотова. - М.: КноРус, 2018. - 381 c.7. Зуб, А. Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика. / А.Т. Зуб. - М.: Форум, Инфра-М, 2017. - 400 c.8. Кузнецова Н.В. Методы принятия управленческих решений./ Н.В.Кузнецова . - М.: Инфра-М, 2018. - 349 c.9. Левина, С. Ш. Управленческие решения: моногр. / С.Ш. Левина. - М.: Феникс, 2019. - 224 c. 10. Ломакин, А. Л. Управленческие решения / А.Л. Ломакин.- М.: Форум, 2017. - 176 c.11. Орлов, А.И. Методы принятия управленческих решений. / А.И. Орлов. - М.: КноРус, 2018. - 317 c.12. Рубчинский, А.А. Методы и модели принятия управленческих решений. / А.А. Рубчинский. – М.: Юрайт, 2016. - 526 c.13. Трофимова, Л.А. Методы принятия управленческих решений. / Л.А. Трофимова. - М.: Юрайт, 2018. - 335 c.14. Черняк, В.З. Методы принятия управленческих решений. / В.З. Черняк. - М.: Academia, 2019. - 296 c.15. Юкаева, В. С. Принятие управленческих решений / В.С. Юкаева. - М.: Дашков и Ко, 2019. - 324 c.Электронные ресурсы16. ООО «Сова» [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://ru.restaurantguru.com/Restoran-SOVA-Nizhny-Novgorod (дата обращения 17.11.2021)ПриложениеРисунок 1 - Виды ответственности ЛПРТаблица 1 - SWOT-анализ процесса реализации ответственности за принятые решения в ООО «Сова»SСильные стороныOВозможностиНаличие основных стадий процесса принятия решенияВозможность принятия обоснованных решенийПолучение информации из различных источниковВозможность учета особенности работы разных подразделенийНаличие электронной системы согласованияВозможность принимать решения не затрачивая много времениWСлабые стороныTУгрозыОтсутствие единого способа принятия решенияНесоответствие полученных результатов желаемымОтсутствие учета социально-психологического аспектаНегативный социальный эффектОтсутствие промежуточного контроля и внесения корректировокНесоответствие между принимаемыми решениямиНесвоевременность получения информации