Особенности кадровой политики муниципальных образований.

Результаты исследования представлены в Таблице 2.Таблица 2Оценка удовлетворенности муниципальных служащихГруппа факторовДаНетНе знаюИтого по группеИндексЭкономические15232080,00%Физические10732030,00%Социальные13522050,00%Стиль руководства9382070,00%Дисциплина170320100,00%Вовлеченность9382070,00%Карьера и обучение5105200,00%Лояльность10732030,00%Информированность82102080,00%Итого удовлетворенность96394518056,67%Для того чтобы определить правильность сделанных выводов по исследованию было проведено интервью с работниками по тем аспектам трудовой деятельности, которые показали наименьше результаты. В качестве первого вопроса был задан следующий: удовлетворены ли работники системой развития и обучения (форма ответа открытая). На Рисунке 6 представлены обобщающие результаты по данному вопросу.Рисунок 6 – Удовлетворенность работников политикой обучения и развитияВ качестве разъясняющего вопроса был задан следующий, где оценивалась система коммуникаций (прозрачность кадровой политики). Результаты представлены на Рисунке 7.Рисунок 7 – Удовлетворенность персонала коммуникациями Таким образом, на основе представленных выше данных, а также с учетом современной социально-экономической реальности в условиях пандемии коронавирусной инфекции и сложной эпидемиологической ситуации целесообразно отметить, что система мотивирования как основа профессионального развития и вовлеченности персонала имеет ряд недочетов:1) нет мотивации и стимулирования человеческого ресурса как основы стратегии управления персоналом;2) нет полноценной системной деятельности кадровой службы и руководителей в отношении мотивации и адаптации персонала муниципальной сферы;3) мотивация в основном носит субъективный характер и не имеет четких и прозрачных критериев.3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы профессионального развития муниципальных служащихФормулирование рекомендаций основывается на том положении, что в данной организации система мотивации персонала не поставлена именно на регулярную основу. Чтобы проверить предлагаемые решения по совершенствованию системы профессионального развития персонала, можно предложить систему оценки. Реализуемое обучение на семинарах и производственных площадках должно оцениваться по различным уровням, среди которых такие показатели как объем полученных знаний; мнение слушателей; результативность в непосредственной работе; изменения стиля труда. Оценка объема полученных знаний, будет состоять в том, что до начала и после завершения учебного курса сотрудники будут проходить последовательное анкетирование, это помогает оценить, насколько повысились их знания и навыки. Иногда усвоенный материал будет оцениваться при помощи письменных заданий, а также специально сформированными вопросниками. Соответственно, результативность реализуемого обучения, в большей части оценивается при помощи анкетного метода. Также рассмотрим оценку изменения общего стиля работы сотрудников. В данном случае используются различные способы оценки совершенствования управленческих навыков и стиля работы сотрудников, их можно применять для самооценки, а также для взаимной оценки руководящим составом. Анализируя применение временных и иных ресурсов, оценивается производительность труда до и после реализации курса обучения. Одним из основных направлений совершенствования существующей системы подготовки кадров для увеличения успешности подготовки отражается обучение сотрудников в специализированных учебных центрах. Можно отметить, что присутствует недостаточное внимание к реализации получения практических навыков работников, которые прошли обучение, а также отсутствие автоматизированной обратной связи между всеми сотрудниками, руководством. Изначально важно исправить проблему недостатка внимания к процессу получения практических навыков работников, прошедших обучение. Чтобы устранить эту проблему, считается необходимым внедрить в существующую систему обучения метод наставничества. Этот метод помогает эффективно передавать практический опыт от наставника к обучающимся сотрудникам. Стоит отметить, что наставничество является одним из наиболее эффективных методов, который помогает совершенствованию профессионализма сотрудников. Данный метод предлагается использовать в случаях:когда сотрудники были впервые приняты на работу по окончании образовательных учреждений;в случае перевода на иную должность, которая требует увеличения и углубления практических навыков и профессиональных знаний;для адаптации в коллективе, а также достижения некоторых устойчивых показателей. В целом, для развития процессов профессионального развития муниципальных служащих важно:сформировать систему, обеспечивающую достижения полного соответствия квалификации сотрудников к требованиям, которые предъявляются к конкретному виду деятельности;для увеличения уровня квалификации сотрудников рекомендуется применять дополнительные формы повышения квалификации;введение в практику системы самообучения сотрудников. Необходимо обратить внимание на тот факт, что новая система обучения персонала на системном практическом уровне организации и внедрения должна состоять из трех главных вариантов подготовки сотрудников, которые отличаются по непосредственной степени включенности в деятельность и стратегию:обучение обособленных групп сотрудников по смежным специальностям;обучение и развитие качеств и умений персонала;дополнительное обучение в центре обучения, закрепление полученных навыков на практике. Характеристика потребностей в обучении может предприниматься на определенных уровнях. Общие потребности Администрации в целом важно проанализировать по кадрам в соответствии с целями и политикой в планировании рабочей силы. Здесь определяется необходимость обучения некоторых групп сотрудников по конкретным подразделениям после консультаций. Новая технология обучения сотрудников будет состоять из направлений и этапов работы:1. Планирование процесса совокупного обучения. Здесь будут реализовываться следующие направления:формирование целей обучения;характеристика общей потребности в обучении;2. Реализация процесса обучения. Здесь будут реализовываться следующие задачи:характеристика содержания, методов и форм обучения, а также подбираются необходимые ресурсы;подбор программ обучения;подготовка и выбор инструкторов, наставников;3. Мотивация процесса обучения персонала. В данном случае выделение этапа носит условный характер, ведь одним из условий успешности мотивационных инструментов является их осуществление на постоянной основе. На этом этапе предлагаем осуществлять следующие направления:формирование методики мотивации;реализация мотивации сотрудников.4. Контроль процесса и характеристика эффективности обучения. На этом этапе планируется осуществить следующие направления:реализация контроля качества системы обучения;реализация успешности обучения на рабочих местах;реализация мониторинга отношения сотрудников к обучению;реализация контроля за обучением сотрудников в учебном центре. При осуществлении этого варианта обучения персонала планируется применять некоторые организационные формы, среди которых:собственные учебные программы;формирование внутреннего обучения;привлечение некоторых провайдеров обучения. В Администрации также возможно внедрение различных подходов к реализации дуальной модели обучения сотрудников. Первая модель характеризуется успешным участием в реализации различного вида стажировок и практик. Вторая модель определяется более полным участием в становлении навыков сотрудника. Здесь чередуются трудовые и учебные дни в пределах конкретно оговоренного срока. В рамках данной модели Администрация готовит сотрудников к конкретному направлению деятельности, участвует в формировании индивидуальных и стандартных обучающих программ. Таким образом, были сформированы рекомендации по совершенствованию системы профессионального развития муниципальных служащих, отражены основные преимущества средств развития компетенций и навыков. 3.3 Социально-экономическая эффективностьпредложенных мероприятийЧтобы сформировать более развитую систему профессионального развития, необходимо оценить успешность реализации существующей системы в деятельности структуры муниципальной службы. На данный момент наиболее известной и практикуемой методикой структурированного анализа успешности программ обучения сотрудников является методика Доналда Киркпатрика. Следует отметить, что анализ результативности процессов подготовки сотрудников в организации проходил в марте 2021 года, среди работников, которые проходили курсы обучения, согласно утвержденного План-графика обучения.В анализе была поставлена задача, определить главные мотивы увеличения квалификации сотрудников. Ответы респондентов были распределены следующим образом, что отражено в Таблице 3.Таблица 3Основные мотивы сотрудников для повышения квалификацииМотивКоличество, %Увеличение заработной платы81Увеличение профессиональной компетентности56Перспектива карьерного роста74Получение новых практических навыков по применению новой техники41Повышение удовлетворенности трудовой деятельностью36Совершенствование условий труда35Увеличение психологической удовлетворенности и самооценки39Также сотрудников спросили, считают ли они, что обучение помогает пополнению знаний, которые необходимы в их работе (Таблица 4). Таблица 4Эффективность обучения в пополнении знаний сотрудниковОтветКоличество, %Помогает35Скорее помогает60Скорее не помогает2Вообще не помогает3С целью ввода должности штатного тренера с функциями психолога в Администрацию, надо просчитать затраты, которые отражены в Таблице 5.Таблица 5Затраты на введение должности тренера по обучениюЗатратыРублей в месяцРублей в годОплата труда24000 288000Налог организации-работодателя9763,2117158,4Всего33769,2405158,4В аспекте социально-экономической эффективности представляется целесообразным привести расчет прямых затрат при увольнении работника анализируемой организации, которые складываются из компонентов, отраженных в Таблице 6.Таблица 6Прямые затраты на подбор и увольнение одного сотрудника в организацииЗатраты на размещение вакансии 1200-00Затраты на оформление увольнения 223-4Затраты на размещение информации о вакансии в интернете90-6Затраты кадровика на отбор 226-6Затраты на проведение первичных собеседований2448-00Затраты на проведение собеседований линейным руководителем1675-7Затраты на адаптацию нового сотрудника7 528-5ИТОГО13 392.8Таким образом, подводя итоги настоящей главы, сформулируем следующие выводы:1. Присутствие положительного экономического эффекта помогает утверждать, что осуществление обучающих мероприятий целесообразно и эффективно. Тем самым, эти мероприятия могут повысить общую успешность деятельности. 2. Чтобы полностью внедрить сформированную систему подготовки и переподготовки, повышения квалификации персонала в данной организации, необходимо сформировать конкретный план реализации основных мероприятий.3. Была исследована существующая система организации обучения персонала, а также сформированы мероприятия по её развитию, оценена успешность системы.ЗАКЛЮЧЕНИЕПри анализе системы кадровой политики в муниципальных образованиях представляется целесообразным обозначить перспективные цели реализации работы в данном направлении:создание новых знаний, а также освоение новых методов по направлению работы;освоение необходимой правовой базы. Таким образом, в настоящей работе была исследована существующая система организации кадровой политики и профессионального развития муниципальных служащих, а также система переподготовки и повышения квалификации персонала, сформированы практические мероприятия по её развитию, оценена успешность. Заслуживает внимания тот факт, что в настоящее время абсолютно все мероприятия по обучению и развитию человеческого ресурса имеют своей целью повышение эффективности и результативности организации через профессиональное и личностное развитие своих сотрудников. Профессиональное развитие персонала представляет собой процесс передачи теоретических знаний, формирования практических навыков, необходимых работнику для успешного исполнения должности, которую он занимает, либо на которую его планируется назначить.В условиях глобального дефицита кадров на рынке труда вопрос кадровой политики как стимулирующего фактора приобретает все большее значение. Многие прогрессивные организации, которые заинтересованы в том, чтобы человеческий ресурс давал как можно больше результатов для достижения стратегических целей, уделяют значительное количество времени, сил и денег на вопросы обучения своего персонала. При этом данные организации практически внедряют процессы обучения и развития персонала на системной комплексной основе, связывая процессы профессионального развития, обучения персонала с остальными HR-процессами, в частности с мотивацией и стимулированием персонала.Список использованных источников: 1. Аверин, А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации [Текст]. – М: РАГС, 2017. – 274 с.2. Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации [Текст]. – М., 2017. – 319 с. 3. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами [Текст]. – СПб.: Питер, 2017. – 502 с. 4. Артемов, О.Ю. Теория и практика работы с кадрами [Текст]. – М: РГГУ, 2017. – 612 с. 5. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом [Текст]. – М: Проспект, 2016. – 371 с. 6. Большаков, А.С. Современный менеджмент: теория и практика [Текст]. – СПб.: Питер, 2017. – 412 с. 7. Бородушко, И.В. Основы менеджмента [Текст]. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 381 с. 8. Васильева, М.С. Система управления персоналом в условиях внедрения инноваций [Текст] / Васильева М.В. // Управление персоналом. – 2016. – № 10. – с. 26 -31. 9. Галенко, В.П., Страхова О.А. Как эффективно управлять организацией? [Текст]. – М: Инфра-М, 2017. – 386 с. 10. Глухенькая, Н.М. Исследование кадровой политики организации: подходы, принципы, методы [Текст] / Глухенькая Н.М. // Управление персоналом. – 2018. - № 3. – с. 3 - 11. 11. Гусарова, М.А. Стратегия управления персоналом: понятия и классификация [Текст] / Гусарова М.А. // Кадровик. Кадровый менеджмент. – № 7(июль). – 2018. – с. 32-37. 12. Егоршин, А.П. Организация труда персонала [Текст]. – М: Инфра-М, 2017. – 518 с. 13. Ивановская, Л.В. Стратегия управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. М., 2016. 391 с. 14. Иванцевич, Д.Л. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом [Текст]. – М., 2017. – 287 с. 15. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом [Текст]. – М.: Инфра-М, 2017. – 370 с. 16. Кибанов, А.Я., Захаров, Д.К. Формирование системы управления [Текст]. – М., 2017. – 412 с. 17. Кибанов, А.Я., Дятлов, В.А. Управление персоналом [Текст]. – М., 2017. – 619 с. 18. Кафидов, В.В. Современный менеджмент [Текст]. –М: МФПУ Синергия, 2017. – 406 с. 19. Кузнецов, Ю.В. Основы менеджмента [Текст]. – М., 2017. – 471 с.Книга работника кадровой службы: учебно-справочное пособие [Текст]. – / Под ред. Охотского Е.В. - М., 2016. – 610 с. 20. Курганов, А.М. Современный менеджмент. Теория и практика управления [Текст]. – М.: Книжный мир, 2017. – 381 с. 21. Красовский, Ю.Д. Организационное поведение [Текст]. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 327 с. 22. Кротова, Н.В. Управление персоналом [Текст]. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 408 с. 23. Лукашевич, В.В. Основы управления персоналом [Текст]. – М: Кнорус, 2016. – 481 с. 24. Лукашевич, В.В. Управление персоналом [Текст]. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 311 с. 25. Митрофанова, Е. А. Оценкарезультатов труда службыперсонала[Текст]. – М.: Проспект, 2017. – 410 с. 26. Мильнер, Б.З. Управление современной компанией [Текст]. – М: ИНФРА-М, 2017. – 619 с. 27. Пожидаева, А.С. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия [Текст] / Пожидаева А.С. // Управление персоналом. - 2018. - № 2. – с. 17-19. 28. Рогожин, М.Ю. Управление персоналом [Текст]. – М.: ТК Велби, Проспект, 2018. – 314 с. 29. Самоукина, Н.В. Управление персоналом: российский опыт [Текст]. –СПб.: Питер принт, 2017. – 291 с. 30. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия [Текст]. – М.: Дело, 2017. – 517 с. 31. Управление персоналом: сборник статей [Текст]. – / Пер. с англ. А. Сатунина. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2017. – 391 с. 32. Харский, К.Н. Ценностное управление для бизнеса [Текст]. – СПб., Питер, 2017. – 482 с. 33. Юксвярав, Р.К. Управленческое консультирование: теория и практика [Текст]. – М., 2017. – 386 с.