Эффективность управления социальными процессами» (на примере ООО «Бар 151»)

Чтобы установить KPI, надо действовать последовательно:
Во-первых, определить одну или несколько основных целей бара. Например, увеличить прибыль, долю рынка или стоимость бизнеса, повысить качество товара или производительность труда.
Во-вторых, декомпозировать цели компании в цели отделов.
В-третьих, разбить цели на задачи.
В-четвертых, для каждой задачи определить количественные и качественные показатели.
В-пятых, установить целевые значения ключевых показателей в абсолютном или в относительном выражении.
Например, если перед финансовым отделом ставят цель и задачу увеличить EBITDA на 5 процентов, то целевое значение KPI «Прирост EBITDA» можно установить также на уровне 5 процентов.
В-шестых, распределить KPI по сотрудникам. Например, если задача - снизить зависимость компании от банковского финансирования и меньше тратить на кредиты, допустимо, чтобы 60 процентов премии зависели от того, как финансовый директор разберется с кредитами.
В-седьмых, распределить удельные веса ключевых показателей по степени их важности и значимости для компании.
Имеет смысл премиальный фонд формировать не от фонда оплаты труда, а от прибыли. В таком случае бар не окажется в ситуации, когда подразделение полностью выполнило поставленные задачи, а денег на выплату бонусов нет. Отдельно продумать, как начислять премии, если бар в целом не достиг целей, если сотрудник брал длительный отпуск за свой счет или долго болел. Не забыть закрепить новые механизмы мотивации в положении об оплате труда или премировании. Расписать подробно схему мотивации - показатели, кто и когда устанавливает целевые значения, в какой ситуации сотрудника лишают премии. Убедиться, что в тексте нет неоднозначных формулировок, - так проще их потом считать и контролировать с целью формирования устойчивой системы управления социальными процессами.
Представим рекомендации, устраняющие выявленные недостатки:
Выяснить, действительно ли работа в «Бар 151» интересна стажёру: на собеседовании стажёр мог уверять, что работа ему близка, интересна и он способен ее успешно выполнять. Но в период адаптации надо удостовериться, что это действительно так. Не исключено, что стажёр просто находится в особом волнительном состоянии и ему кажется, что задачи вполне по плечу. Либо очень нужны деньги, и он стремится получить job offer. Однако не знает всех подробностей и нюансов работы в «Бар 151». Используем два типа вопросов. Первый: о том, что нравилось и не нравилось стажёру в работе в предыдущих компаниях. Второй: проективные вопросы.
Достаточно двух по каждому типу. Так, о предыдущей работе спросим: «Что вызывало у Вас наибольший интерес?», «Когда Вам было скучно выполнять свои обязанности?». Проективные вопросы задаём такие:
- «Как Вы думаете, почему люди теряют интерес к работе?»,
- «Какую работу обычно считают неинтересной?».
По ответам поймём, насколько в принципе человеку близко то, чем он занимался у предыдущих работодателей и хочет заниматься в «Бар 151», увлекает ли его это [11, с.76].
Например, на вопрос о том, что было интересно, стажёр гордо рассказывает о нестандартных задачах.
Кроме того, отмечает, что они были разнообразными, он мог видеть результат работы, получать новые знания, создавать продукт, нужный людям, взаимодействовать с профессионалами.
Такой человек скорее всего был вовлеченным. Если же он говорит, что было интересно, так как можно было брать подработки, трудиться почти без контроля со стороны начальства, а дом находился близко к офису, вряд ли такой сотрудник был вовлечен в дело. Ведь он указывает на факторы, не имеющие отношения к сути работы. Попросим стажёра заполнить тест, чтобы понять, проактивен ли он – см. таблицу 13:
Проактивность включает в себя два качества: активность и ответственность. Выявим их. Попросим стажёра заполнить тест «Проактивность или реактивность?». Стажёр выбирает утверждение, которое ему близко, и напротив него ставит 1 балл. Оптимальный результат, если в колонке «Проактивность» итоговый балл – 10.
Таблица 13 - Внимательно прочитайте утверждения в левой и правой колонках. Если Вы согласны с утверждением, напротив ставьте 1 балл.
ПРОАКТИВНЫЙ Балл РЕАКТИВНЫЙ Балл Я приложу усилия, чтобы это изменить Вряд ли с этим вообще можно что-то сделать Я постараюсь изменить их мнение Их вряд ли возможно переубедить ПРОАКТИВНЫЙ Балл РЕАКТИВНЫЙ Балл ПРОАКТИВНЫЙ Балл РЕАКТИВНЫЙ Балл Мне не очень нравятся люди, с которыми я работаю, но не так сильно, чтобы я принимал(а) это близко к сердцу Меня раздражают мои коллеги Я иду на работу Я вынужден идти на работу Я решил(а), что поступлю именно так Мне придется поступить так из-за того, что… Я найду время, чтобы помочь…. Я бы помог, но у меня нет времени Я придумаю, где взять средства для старта проекта У меня ограниченные финансовые возможности, я не могу начать этот проект Странно, что мало кого интересует, что надо сделать, чтобы принести пользу Никому это не надо и мне тоже тогда Мне нужны связи, единомышленники. Я придумаю, как их привлечь Здесь необходимы определенные связи. У меня их нет Я докажу, что лучше меня никто не сделает эту работу Мне не доверят эту работу
Как подводим итоги, подсчитаем количество баллов в каждом столбце.
Посмотрим, в каком больше баллов – «Проактивность» или «Реактивность»? Где больше, то качество и преобладает у стажёра. Наилучший результат, когда в столбце «Проактивность» итоговый балл – 10. Это значит, что проактивность – качество личности стажёра.
Определим, склонен ли стажёр проявлять разумную инициативу.
3 типа вопросов. Если стажёр не выступает с инициативами в работе, его вовлеченность низка. Речь о разумной инициативе. Ведь в любой деятельности есть участки, на которых нужно четко следовать правилам, инструкциям и стандартам. Но и в этих сферах, когда возникают внештатные ситуации, требуются самостоятельность и инициатива. Задаём вопросы трех типов: о предыдущей компании, проективные и ситуационные. Отвечая на ситуационные вопросы, стажёр должен предложить решение.
Важно понять, склонен ли стажёр действовать самостоятельно. По ответам на все вопросы сможем судить, как стажёр относится к инициативе, проявляет ли ее. Перечень вопросов и ответы, указывающие, будет ли стажёр проявлять инициативу в работе, – в таблице 14:
Таблица 14 - Вопросы, с помощью которых выясним, проявляет стажёр инициативу в работе
Вопрос Что ответит стажёр, потенциально вовлеченный Что ответит стажёр, который вряд ли станет вовлеченным Что, по-вашему, означает поговорка «Инициатива наказуема»? Когда человек выступает с инициативой, он должен быть готов взять ответственность за ее реализацию на себя Если не просят, нечего выступать с инициативами. Делать надо только то, что прописано в должностной инструкции или поручил начальник Предлагали ли Вы руководителю оптимизировать решение задачи? Я решал задачу не просто автоматически, а улучшил процесс, сократив бюджет и сроки. Предложенные изменения повысили качество сервиса. В результате выросла выручка Я считаю, что надо исполнять распоряжения руководителя, а не обсуждать их. Нет смысла предлагать свои идеи, руководитель лучше знает, как организовать работу Вы замечали, что инициативные люди порой вызывают раздражение у окружающих? Как Вы думаете, почему? Так считают те, кто не готовы и не умеют быть инициативными. Это проявление зависти. Правда бывает, что инициатива мешает делу, если ее выдвинул сотрудник, у которого не хватает информации и знаний Потому что считают, что инициативные люди действуют из корыстных побуждений в надежде на какие-то блага для себя. Так и есть Вас приняли на новую работу. Что Вы будете делать в первый рабочий день? Изучу всю информацию, которая относится к моей должности, документы, регламентирующие работу персонала. Налажу контакт с коллегами. Уточню свои ближайшие цели и задачи. Начну действовать Буду ждать распоряжений от своего непосредственного руководителя. Будучи новичком, не стоит проявлять инициативу
Без мотивации работать стажёр не станет вовлеченным. Но важно не просто определить, мотивирован ли он, а выявить тип мотивации и сопоставить с особенностями, целями и задачами по вакантной должности [10, с.154]. Иначе говоря, установить, соответствует ли тип мотивации стажёра специфике вакантной позиции. Для этого задаём стажёру вопросы: «В какие моменты в прошлом Вы чувствовали наибольшее вдохновение в работе?», «Какие события или действия руководителя могут заставить Вас опустить руки?», «Что может побудить сотрудника уволиться с работы?».
Вывод: из ответов стажёра ясно, что он испытывает удовлетворение от разнообразных интересных задач, от преодоления трудностей и от возможности применить свои знания и опыт, получить достойный результат. Скорее всего, перед нами человек, который может стать вовлеченным сотрудником. Даже сильный конфликт с коллегой или руководителем не побудит стажёра уволиться. Ради любимой работы он выдержит противостояние.
Вопросы и ответы, показывающие, мотивирован ли стажёр работать с отдачей, – в таблице 15:
Таблица 15 - Вопросы, с помощью которых выясним, мотивирован ли стажёр работать с отдачей
Вопрос Что ответит стажёр, потенциально вовлеченный Что ответит стажёр, который вряд ли станет вовлеченным Опишите идеальную работу для Вас Работа по специальности, интересные задачи, профессиональный коллектив, вознаграждение, соответствующее усилиям и результатам работы, ясные цели, обратная связь от руководителя Офис находится близко к дому, удобный график работы, хорошая зарплата, медицинская страховка, адекватный руководитель В какие моменты в прошлом Вы чувствовали наибольшее вдохновение в работе? Когда испытывал радость от реализации своих способностей, знаний, навыков. Например, когда удавалось справиться с объективными трудностями, выполняя работу вместе с командой Не могу вспомнить. Просто работаю, какое уж тут вдохновение. Бывало такое ощущение, когда получал материальное вознаграждение Какие события или действия руководителя могут заставить Вас опустить руки? Нечеткая постановка задачи, невнимание к предложениям, грубость, невыполнение договоренностей и обязательств Когда меня излишне контролируют, критикуют, не доверяют Что может побудить сотрудника уволиться из компании? Утрата взаимопонимания с руководителем. Отсутствие объема работы, полномочий и ресурсов Конфликт с коллегой или руководителем. Ухудшение условий труда


2.3 Проект совершенствования социального развития
Разработка бюджета, ресурсов и шагов проведения локального мероприятия объекта исследования с целью совершенствования соц. развития, укрепления коллектива: Новый 2022 Год.
Народное гуляние с играми и согревающими напитками. Прямо на улице во дворе бара установить новогоднюю елку. Заранее объявить конкурс среди работников на лучшее украшение для лесной красавицы, можно собственного производства. Самых активных поощрить призами. Праздник провести в стиле народных гуляний под открытым небом. Предупредить сотрудников, чтобы в этот день оделись потеплее. Лепить всем вместе скульптуры из снега, водить хоровод вокруг елки, играть в ручеек, проводить конкурсы, катать сотрудников на тройках лошадей. Обеспечить горячие закуски и напитки: блины, пирожки, вареники, кофе, чай, глинтвейн. Затраты – на угощения и напитки, тройки лошадей. В среднем 1500 руб. на человека.
Конкурс видеороликов, которые сняли сами сотрудники. Заранее объявить конкурс на лучший видеоролик на заданную тему. Например, «Работа в нас и мы в работе», «Наши достижения к новому году», «Юмор в жизни бара». Установить срок сдачи и хронометраж готовых работ. Снимать можно на смартфоны или на видеокамеру.
Не ограничивать сотрудников форматом, пусть подойдут к делу творчески. Учредить номинации для награждения: «Лучшая идея», «Приз зрительских симпатий», «Смех до слез». Призы пусть будут недорогими, но обязательно интересными, лучше предназначенными для всего коллектива. Затраты фактически равны стоимости призов.
Лотерея «Исполняем мечты сотрудников». Напечатать открытки в типографии и раздать каждому. Попросить каждого написать, какой подарок он хотел бы получить. Разумеется, не такие, как машина или дом. А вот такие, как телевизор, ноутбук или картина, можно. Также вполне допустимые мечты: абонемент в фитнес-клуб, три отгула, билет в театр, путевка в Сочи на выходные или золотой кулон.
На корпоративе разыграть призы. Поставить барабан, в который каждый сотрудник опустит свою открытку с мечтой. Пусть кто-то крутит барабан, а другой вытаскивает поочередно десять открыток с желаниями. Мечты, указанные там, исполнить.
Бюджет проведения локального мероприятия объекта исследования:
Новый 2022 Год
Наименование Время Количество Общая стоимость / руб. Ведущий мероприятия
(актер театра и кино) 5 часов 1 35 000 Артисты оригинального жанра Номер
(30 минут) 2 20 000 Театрализованные
танцевальные шоу-балеты 40–60 минут 8 50 000 Вокально-инструментальный ансамбль 1 час 5 50 000 Фотограф 5 часов 1 12 000 Вокалисты 1 час 2 28 000 DJ-профессионал с аппаратурой + фоновая музыка Все мероприятие 1 15 000 Видеосъемка + монтаж Все мероприятие 1 15 000 Банкет на 24 человека 36 000 (1500/человек) Фуршет на 24 человека 24 000 (1000/человек) Световое оформление мероприятия 20 000 Звуковое оформление мероприятия 10 000 Лазерное шоу 40 000 Фейерверки, пиротехническое шоу 30 000 Тематическое декорирование помещений 25 000 Аренда Новогодних сценических конструкций и подиумов 20 000 Режиссерско-постановочные работы 15 000 Написание индивидуального сценария для мероприятия 10 000 Дед Мороз и Снегурочка (поздравления) 20–30 минут 15 000 Всего по смете 460 000 ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Бар в период ограничений пандемии большую часть своей активности перевёл в доставку еды по заказам клиентов им на дом или на работу. Бару понадобились новые знания о логистике доставки заказов. Для социального развития персонала было предложено проведение конкурсов и соревнований по продажам: все работники бара создают контент для сайта бара - видео и фото обзоры ресторанных блюд собственного производства и обзоры на работу мировых ресторанных лидеров. Бар запустил на своём официальном сайте собственный журнал, в котором известные шеф-повара рассказывают про культуру еды, дают интересные рецепты. Более дорогой вариант — корпоративный канал на YouTube выпускающий короткие кулинарные ролики с рецептами блюд, в основе которых фирменные блюда бара.
Раньше маркетинг бара больше думал о пользователе в момент совершения покупки и после нее. Интерес бара был в том, чтобы продать «здесь и сейчас». Сейчас внимание маркетолога бара по цепочке этапов принятия решения о покупке смещается «назад». Он должен заинтересовать и заполучить клиента до того, как он примет решение что-то купить, продать ему репутацию лидера барного сегмента в Чите. Для этого нужен правильно мотивированный персонал: чтобы определить соотношение переменной и постоянной части вознаграждения специалистов и рядовых сотрудников бара, учитываем два фактора.
Первый, чем выше оклад, тем меньше возможностей влиять на сотрудника. Второй, чем больше целевых показателей влияет на премию, тем существеннее должна быть ее доля в общем доходе. Чтобы установить переменную часть ФОТ для руководителей, учтём пять факторов. Первый фактор - степень влияния руководителя и его подразделения на результаты деятельности бара. Чем сильнее от них зависят такие показатели, как объем продаж, операционные затраты, продажи продукции, прибыль, тем больше должна быть доля переменной составляющей в общем фонде оплаты труда.

Второй фактор - уровень полномочий топ-менеджера бара. Чем шире полномочия, тем больше и переменная часть оплаты труда.
Третий фактор - измеримость результатов деятельности руководителя и его подразделения. У сотрудника, работу которого можно объективно оценить количественными показателями, доля премиальной части бывает выше, чем у топ-менеджера, деятельность которого характеризуется только качественными показателями.
Четвертый фактор - конъюнктура рынка труда для конкретной позиции руководителя. Если, например, на рынке труда для официанта бара предлагается соотношение постоянной и переменной частей зарплаты в рамках 70 и 30 процентов, то компании достаточно сложно будет удержать достойного кандидата, если она предлагает соотношение 50 на 50 процентов.
Пятый фактор - значимость премии. Премиальная составляющая в 5-10 процентов от общего фонда оплаты не может быть реальным стимулом для эффективной работы. Поэтому минимальная граница для переменной составляющей должна быть на уровне 15 процентов.
Периодичность выплат: после того как определили процент переменной части зарплаты сотрудника, установим периодичность выплат. Она зависит от особенностей бизнес-процессов в компании и должности сотрудника, определяет силу мотивации. Переменную часть зарплаты выплачивать тем чаще, чем меньше постоянная часть дохода. Чаще поощрять специалистов бара, которые работают с клиентами и увеличивают продажи. Так, рядовым продавцам выплаты можно делать два-три раза в месяц, чтобы усилить мотивацию продавать больше, улучшать финансовый результат организации, одновременно увеличивая свой доход. Периодичность выплаты переменной части дохода продавцов увязать с динамикой дебиторской задолженности. Переменную часть руководителям бара выплачивать один-два раза в год или по окончании проекта. Специалистов и рядовой персонал бара можно поощрять раз в год или за успешно завершенный год. Такой бонус ощутим финансово и отражает благодарность за хорошие результаты работы.
Соотношение между окладом и бонусом может быть 80 к 20, 90 к 10 или другим – исходить из общей суммы дохода. Чем существеннее прибавка и выше общий доход сотрудников по сравнению с рыночным уровнем, тем сильнее мотивация. Отдельно продумать, как начислять премии, если компания в целом не достигла целей, если сотрудник брал длительный отпуск за свой счет или долго болел, если устроился на работу позже 1 января.
Суть рекомендаций в актуализации KPI (Key Performance Indicators) – ключевые показатели эффективности (КПЭ). Система KPI (ки пи ай) – это система вознаграждений, которая формируется на основе ключевых показателей. Сначала выделяют ключевые показатели эффективности компании, затем их распределяют на отделы и каждого сотрудника бара.
Система KPI позволяет: мотивировать сотрудников, транслировать приоритеты и задачи компании, отслеживать эффективность работы предприятия, оптимально использовать фонд оплаты труда, привлекать и удерживать специалистов. С помощью системы KPI оценивают эффективность деятельности работников бара. При этом ключевые показатели каждого сотрудника привязываются к стратегии компании и индикаторам бизнеса, таким как рентабельность, капитализация, прибыль. За выполнение показателей KPI отвечает сам работник, от результата его работы зависит премия. Отчасти показатели KPI – это показатели премирования, они могут быть ежемесячными, ежеквартальными или годовыми – в зависимости от решения собственника.
Обычно в систему премирования входит переменная часть зарплаты, которая зависит от процента выполнения показателей KPI. Так, если сотрудник выполняет план KPI на 100 процентов, он получает 100 процентов премии.
В завершение нужно разработать положение, прописать методику расчета каждого ключевого показателя и согласовать систему с руководством бара.
Перед тем как внедрить систему KPI, нужно протестировать ее несколько месяцев. Так удастся выявить недостатки системы и обнаружить трудности, которые возникают у персонала бара с новой системой управления социальными процессами мотивации и стимулирования.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник / под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.; - Москва, Юнити, 2010. – 560 с.
Ворожейкин И. Е. Управление социальным развитием организации.– Москва: ИНФРА-М, 2006.
Гагаринская Г.П., Чечина О.С. Мотивация трудовой деятельности. - Самара: Самарский ГТУ: Поволжский институт бизнеса, 2019. - 239 с.
Герасимов Б.Н., Морозов В.В., Семенычев Е.В. Интенсивные технологии обучения управлению. Самара: СМИУ, 2018. - 352 с.
Гончаров В. В. Руководство для высшего управленческого персонала. В 3 т. – Москва: МНИИПУ, 2002.
Захаров Н. Л. , Кузнецов А.Л. Управление социальным развитием организации: Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2009.-262 с.
Захаров Н. Л. «Загадка русской души», или Особенности мотивации труда российского персонала // Управление персоналом. – 2004. – № 22–23; 2005. – № 1–4.
Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2018. - 345 c.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. – Москва: ИНФРА-М, 2006.
Кузнецов А. Л. Социальные стратегии предприятия. – Ижевск: Изд-во ИжГТУ, 2000.
Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2020. - 255 c.
Курганова Е.Б. Игровые технологии в стимулировании персонала // Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Филология. Журналистика. - 2015. - № 2. - С. 123-124.
Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2019. - 272 c.
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата. В.М. Маслова. Люберцы: Юрайт, 2018. - 492 c.
Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2017. - 280 c.
Мондрус О.В. Теоретические и практические дилеммы управления талантами в организациях / Мондрус О.В. // Вестн. Ом. ун-та. Сер. «Экономика». - 2019. - №3. - С.115-124.
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Уч. для академ. Бакалавриата. Е.Б. Моргунов. Юрайт, 2018. - 424 c.
Николаев Д.О. Проблемы управления персоналом в условиях кризиса // Горный информационно-аналитический бюллетень. - 2019. - № 3. - С. 113-124.
Просвиркина Е.Ю., Просвиркин Н.Ю., Суббочева А.А. Стимулирование персонала в российских инновационных компаниях // Креативная экономика. - 2020. - № 7. - С. 10-16.
Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2019. - 624 c.

ИНН 7536129560; КПП 753601001; г. Чита, ул. Ленинградская, д. 15, лит. А












2



2












1

4

3

2