Анализ предпринимательской деятельности Гринатом it-интегратор Росатома

Поэтому немаловажную роль в деятельности предприятияАО «Гринатом» играет отдел маркетинга. Основная цель управления маркетинговой деятельности современной организации − обеспечение ее максимальной эффективности, а через нее и эффективности функционирования всего предприятия. Если организация управления в том, числе управления маркетингом эффективна, то в процессе деятельности предприятия улучшаются такие показатели, как прибыль, объем продаж, доля рынка [2]. Управление маркетинговой деятельностью, направленной на решение проблем предприятия и организацию планомерного, целесообразного функционирования всей производственной системы – это сложный циклический процесс. На предприятии маркетинговой занимается отдел маркетинга. Рассмотрим подробнее систему управления маркетинговой деятельностью предприятия. Оно строится на базе 3 основных блоков.На 1 этапе предполагается проведение комплексного исследования внешней и внутренней среды. Данный этап является подготовительным, так как полученные в результате анализа данные станут основанием для разработки маркетинговой кампании. Компания является частью сложной социально-экономической системы, следовательно, тесно взаимодействует с другими экономическими субъектами. Взаимодействие компании может осуществляться:˗ с внешней средой; ˗ с внутренней средой. Внешняя среда предполагает взаимодействие компании с игроками, которые способны оказывать влияние на развитие предприятия, но не способны контролировать ее, так как не имеют доступа к внутренним источникам. Внутренняя среда представляет собой коммуникацию с сотрудниками организации, которые обладают определенной корпоративной информацией и возможностью осуществлять определенные контрольные меры. Таким образом, задача на данном этапе сводится к оценке внешней и внутренней среды, выявлению трендов развития, сильных и слабых сторон предприятия и отрасли, а также исследованию угроз и возможностей для развития исследуемого предприятия. 2 этап предполагает разработку маркетинговой кампании на базе полученной информации на 1 этапе, программу внедрения и непосредственную реализацию проработанной кампании. На данном этапе перед маркетинговым отделом АО «Гринатом» ставятся следующие задачи [54]: ˗ проработать маркетинговую кампанию с учетом выявленных сильных и слабых сторон компании, а также угроз и возможностей рынка; ˗ оценить эффективность маркетинговой кампании; ˗ разработать программу действий; ˗ реализовать разработанную маркетинговую кампанию. Данный этап непосредственно связан с реализацией маркетинговой кампании. 3 этап предполагает действия во время осуществления маркетинговой кампании – мониторинг результатов, корректировка отклонений. А также подготовку отчетов и рекомендаций по результатам завершения маркетинговой кампании. Данная информация позволит учесть ошибки, выявленные в ходе реализации маркетинговой кампании в будущем. Таблица 2.13 Основные задачи и функции отделов маркетинга АО «Гринатом»Задачи отделаФункции отделаучастие в работе по созданию новой и совершенствованию предприятия с учетом результатов маркетинговых исследований;выявление сильных и слабых сторон конкурентов по качеству предприятия; ценовой политике; продвижению;разработка рекомендаций по совершенствованию системы продвижения предприятия;составление по результатам маркетинговых исследований оптимистических, пессимистических и средневзвешенных прогнозов развития рынка, а также приводится оценка потенциальных рисковорганизация работ по созданию фирменного стиля предприятия;выявление потребности потребителей в новых видах предприятияорганизация и ведение маркетинговой информационной системы предприятия;разработка ценовой политики: установление цен в рамках политики управления ее сбытом в целях достижения наиболее выгодных объемов продаж и максимально возможного уровня прибыли.проведение маркетинговых исследований, включая выделение и изучение перспективных рынков сбыта предприятия, динамики и специфики спроса;Проведение анализа существующих каналов сбыта предприятия, который включает: анализ эффективности существующей стратегии сбыта; анализ эффективности использования различных каналов сбыта (прямые связи, розничная продажа, дистрибьюторская и дилерская схемы сбыта и т.п.);разработка прогнозов и текущих планов маркетинга по каждому виду предприятия.разработка стратегии развития на основе осуществленных прогнозов развития рынков, оценки потенциальных рисков, а также анализа сильных и слабых сторон системы продвижения предприятия.Менеджмент направления предприятия большое значение уделяет вопросам сбыта услуг: выбору каналов распространения, выбору посредников, их мотивации и т.д. Должностные обязанности начальника отдела маркетингаАО «Гринатом» включают: −анализ информации о состоянии конкурентной среды; −планирование и исполнение маркетингового бюджета: составление плана бюджета, ведение учета его расходов, анализ эффективности рекламных кампаний; −координация деятельности, мотивация, контроль и обучение сотрудников; −контроль работы с корпоративным сайтом организации; −работа со СМИ; −ведение документооборота отдела. Менеджер по маркетингу подчиняется начальнику отдела маркетинга. На должность менеджера отдела маркетинга может быть назначен работник с высшим образованием, со стажем работы в сфере маркетинга и рекламы не менее одного года. В должностные обязанности менеджера по маркетингу входит: −работа с корпоративным сайтом компании: определение и согласование концепции и структуры сайта, продвижение сайта в сети Интернет; −сопровождение процесса продаж: выявление конкурентных преимуществ, которые могут быть полезными, для менеджеров отдела продаж при составлении коммерческих предложений [2]; −анализ конкурентной среды; −постоянный поиск новых каналов сбыта; −работа со СМИ; −организация участия компании в выставках и форумах.Рассмотрим, какие основные задачи стоят перед специалистами отдела маркетинга современной организации: − разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга; − исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на услуги современной организации; − исследование потребительских свойств услуг компании и предъявляемых к ним требований со стороны потребителей; − ориентация на выполнение требований потребителей к выпускаемым услугам [10]; − исследование потребительских свойств услуг компании и сбор информации об удовлетворении ими покупателей. Анализ соответствия услуг потребностям покупателей; − подготовка предложений по привлечению сторонних организаций по решению проблем маркетинга, изучение спроса на продукцию; − выявление системы взаимосвязи между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж; − сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической информации о потенциальных рынках сбыта продукции предприятия; − разработка стратегии рекламы по каждой услуге и плана проведения рекламной кампании [16]; − обеспечение наружной рекламы;− организация участия предприятия в выставках. 3.3 Анализ кадровой политики АО «Гринатом»Для изучения и оценки эффективности управления персоналомкомпании АО «Гринатом» было проведено исследование с использованием интернет-анкетирования, в котором респондентами выступили руководители структурных подразделений и их непосредственные подчиненные. Для проведения интернет-анкеты использовалась авторская анкета, составленная специалистом в области социальной, организационной и экономической психологии А. Л. Журавлёвым[18]. Анализ ответов руководителей компании АО «Гринатом»показал, что 11% опрошенных руководителей в своей работе часто опираются на общественные организации, 34% большинство вопросов принимают совместно с коллективом на общих собраниях, 33% поддерживают внедрение различных форм самоуправления в управляемом коллективе, что характеризует данных руководителей с демократической стороны. Остальные 22% самостоятельно решают большинство вопросов и никак не привлекают к этому подчиненных. Такие руководители используют авторитарный стиль управления[18]. Кроме этого ни одного из руководителей компании АО «Гринатом»не удовлетворил ответ «некоторые важные дела решаются фактически без моего участия, мои функции выполняют другие», что свидетельствует об отсутствии использования методов либерального стиля управления (см. Рисунок 3.3). Рисунок 3.3 Методы руководителей компании АО «Гринатом»по привлечению подчиненных к выработке решенийВсе это свидетельствует о том, что большинство руководителей компании АО «Гринатом» поддерживает инициативу со стороны подчиненных в принятии различных решений и придерживаются коллегиального стиля управления. Пятая часть управленческого персонала считает рациональным «держать власть в своих руках» и не давать подчиненным право на участие в управлении организации. И абсолютное большинство руководителей не приемлют попустительского управления в отношении руководства организации и не позволят, чтобы важные дела решались без их участия. Проведенная диагностика стилей руководства компании АО «Гринатом»после обработки данных позволила сформировать совокупный стиль управления и сделать вывод о том, что в данной организации преобладает демократический стиль руководства. Кроме руководителей респондентами стали их непосредственные подчиненные. Им были предложены те же самые вопросы, на которые отвечали их руководители. Это дало возможность провести сравнительный анализ совокупного мнения подчиненных и их руководителей относительно используемого стиля руководства. Наибольшее несовпадение замечено в вопросах, связанных с восприимчивостью руководителей к критике их деятельности со стороны окружающих, преобладающих методах воздействия на подчиненных, взаимоотношениями между людьми в коллективе, оценки деятельности руководителей в нестандартных ситуациях. Проведенная экспресс-диагностика стилей руководства показала, что 9% опрошенных подчиненных считают, что их непосредственный руководитель время от времени навязывает свое мнение, выдавая его за мнение большинства сотрудников. 24 % утверждают, что они работают больше по указаниям руководителя, нежели самостоятельно. 10% высказались по поводу того, что они имеют самостоятельность лишь время от времени. По мнению других 5% подчиненных, в работе они предоставлены сами себе. Такое положение характеризует либерального руководителя. Большинство опрошенных сотрудников (52%) считает, что их начальник способствует развитию самостоятельности у своих подчиненных (Рисунок 3.4, 3.5), что характеризует его как руководителя-демократа[18].Рисунок 3.4 Мнение сотрудников компании АО «Гринатом», касающиеся уровня предоставления им самостоятельности в работеРисунок 3.5 Мнение руководителей компании АО «Гринатом»о предоставлении самостоятельности своим подчиненнымРуководители компании АО «Гринатом» считают, что 14% из них иногда навязывают свое мнение, выдавая его за мнение большинства. По мнению других 14% респондентов, исполнители в большей мере работают по их указаниям, нежели самостоятельно, что характеризует таких руководителей как автократов. Но преобладающее большинство управленцев, а именно 72%, всегда способствуют тому, чтобы подчиненные проявляли самостоятельность в своей работе. Данные руководители применяют коллегиальный стиль управления. Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что мнение подчиненных компании АО «Гринатом» в большинстве своем совпадает с мнением руководителей в вопросе о предоставлении сотрудникам самостоятельности в процессе их трудовой деятельности. Руководители в большей мере всячески поддерживают творческий подход к выполнению заданий, используя демократические методы управления, но все же имеют место быть и директивные принципы управления. Проведенная диагностика системы управления персоналом организации после обработки данных позволила с точки зрения подчиненных сформировать совокупный стиль руководства в организации и сделать вывод о том, что по мнению сотрудниковкомпании АО «Гринатом» преобладает директивно-коллегиальный стиль руководства с преобладанием коллегиального стиля[18].ЗАКЛЮЧЕНИЕВ результате выполнения работы были получены следующие основные результаты и выводы.В первой главе была приведена история и характеристика деятельности АО «Гринатом». Проанализировав рынок IT - услуг, а также само предприятие, можно сделать вывод, что АО «Гринатом» — ведущий ИТ-интегратор Госкорпорации «Росатом». Компания ведет собственную разработку ПО, осуществляет поддержку и развитие корпоративных ИТ-систем, разрабатывает программных роботов, занимается проектным управлением, импортозамещением, применяет искусственный интеллект и машинное обучение. Сегодня Гринатом создает самые современные решения для цифровизации атомной отрасли и становится одной из самых динамично развивающихся ИТ-компаний России.В второй главе былапроанализирована организационно-управленческая структуру АО «Гринатом», можно сделать вывод, что централизованная система управления является наиболее подходящей для Общества. Проанализировав финансово-экономическую деятельность Общества, можно сделать вывод, что за последний год годовая выручка равнялась 11 023 518 тыс. руб. Годовая выручка резко выросла в течение анализируемого периода (на 106%). При этом тенденцию на рост подтверждает и линейный тренд. В течение всего рассматриваемого периода выручка постоянно росла.За 2020 год прибыль от продаж равнялась 675 436 тыс. руб. Финансовый результат от продаж стремительно вырос за весь анализируемый период (на 331 277 тыс. руб.). Кроме того, на повышение финансового результата от продаж также указывает и усредненный (линейный) тренд.Изучая расходы по обычным видам деятельности, следует отметить, что организация учитывала общехозяйственные (управленческие) расходы в качестве условно-постоянных, относя их по итогам отчетного периода на реализованные товары (работы, услуги).СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВВальцев А., Али-Заде Т. Финансовый анализ отчетности: ключевые коэффициенты и интерпретация / Литрес, 2020.Катаева Н.Н., Сысолятин А.В. Тенденции развития российского рынка кондитерских изделий 2017 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=29177748 (Дата обращения: 15.10.2020)Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Управление персоналом. Теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом / Под ред. Кибанова А.Я.: РГ-Пресс, 2020.Кузьмичева М. Российский рынок кондитерских изделий 2005 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=17804714 (Дата обращения: 15.10.2020)Платонова М. А. Портфельный анализ и выбор эффективных решений / М. А. Платонова, Ф. Ф. Юрлов // Вестник КГАУ. – 2014. – №10. – С. 60-63.Плотицина Т. М. Определение конкурентоспособности предприятия / Т. М. Плотицина // Вестник ТГТУ. – 2010. – № 1. – С. 205-211.Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов / В переводе Минервина И.: Альпин Паблишер, 2015.Стратегический менеджмент: учеб. пособие/ Д.В. Арутюнова: ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.Федько В.П. Товарная политика организации / Под ред. Гринчик Н.: Питер, 2018.Фридман А.М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности / Инфра-М, 2019.ПРИЛОЖЕНИЕ АБухгалтерский отчёт за 2016-2020 гг. АО «Гринатом»Форма №1 "Бухгалтерский баланс"ПоказательКод показателя31.12.2020   31.12.2019   31.12.2018   31.12.2017   31.12.2016   31.12.2015   12345678Актив        I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫНематериальные активы 1110317 5366370000Результаты исследований и разработок 1120000000Нематериальные поисковые активы 1130000000Материальные поисковые активы 1140000000Основные средства 11501 570 2961 214 495940 794901 143845 300964 455Доходные вложения в материальные ценности 1160000000Финансовые вложения 1170000000Отложенные налоговые активы 1180252 082206 944167 822150 958137 494132 933Прочие внеоборотные активы 1190947 617705 121378 546288 400347 524380 915ИТОГО по разделу I 11003 087 5312 127 1971 487 1621 340 5011 330 3181 478 303II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫЗапасы 1210292 025521 011279 69553 24455 573104 347Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 1220540356155222Дебиторская задолженность 12302 414 6451 558 0201 225 228985 8021 133 9541 078 194задолженность учредителей по взносам в уставный капитал[?]1231000000Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов) 12402 400 0002 450 0002 964 0002 929 0002 504 000900 000Денежные средства и денежные эквиваленты 1250153 225223 089174 958114 17636 53190 203Прочие оборотные активы 1260228 11557 746105 227126 42248 61412 066ИТОГО по разделу II 12005 488 0154 809 9064 749 1434 208 7053 778 7272 185 032БАЛАНС16008 575 5466 937 1036 236 3055 549 2065 109 0453 663 335Пассив        III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫУставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей) 13104 367 1154 367 1154 367 1154 367 1153 103 1153 103 115Собственные акции, выкупленные у акционеров (Указывать без минуса!)1320000000Переоценка внеоборотных активов 1340000000Добавочный капитал (без переоценки) 1350000000Резервный капитал 136069 83442 30520 870000Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 13701 413 068928 094398 950-8 879-426 285-625 672ИТОГО по разделу III 13005 850 0175 337 5144 786 9354 358 2362 676 8302 477 443IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаемные средства 1410000000Отложенные налоговые обязательства 1420000000Оценочные обязательства 1430000000Прочие долгосрочные обязательства 14503 20444 92262 27894 051129 074150 349ИТОГО по разделу IV 14003 20444 92262 27894 051129 074150 349V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства 1510000000Кредиторская задолженность 15201 591 128588 929575 813405 697382 032400 712Доходы будущих периодов 1530000000доходы будущих периодов, возникшие в связи с безвозмездным получением имущества и государственной помощи[?]1531000000Оценочные обязательства 15401 131 197965 738811 279691 222657 109634 831Прочие краткосрочные обязательства 155000001 264 0000ИТОГО по разделу V 15002 722 3251 554 6671 387 0921 096 9192 303 1411 035 543БАЛАНС17008 575 5466 937 1036 236 3055 549 2065 109 0453 663 335ПРИЛОЖЕНИЕ БОтчёт о прибылях и убытках за 2016-2020 гг.АО «Гринатом»Форма №2 "Отчет о финансовых результатах" Вводить нарастающим итогом ПоказательКод показателяЗа год2020   За год2019   За год2018   За год2017   За год2016   Выручка 211011 023 5187 832 2806 325 7475 756 4755 351 732Себестоимость продаж 21209 928 7006 897 5955 600 0105 161 0584 684 479Валовая прибыль (убыток) 21001 094 818934 685725 737595 417667 253Коммерческие расходы 221000000Управленческие расходы 2220419 382386 381343 623329 197323 094Прибыль (убыток) от продаж(стр.2100-2210-2220) 2200675 436548 304382 114266 220344 159Доходы от участия в других организациях 231000000Проценты к получению 2320130 732241 695215 590263 907140 071Проценты к уплате 233000000Прочие доходы 234024 87223 40630 41983 88963 070Прочие расходы 2350164 628105 13377 06473 062242 039Прибыль (убыток) до налогообложения(стр.2200+2310+2320-2330+2340-2350) 2300666 412708 272551 059540 954305 261Налог на прибыль(стр.2412-2411) 2410-153 422-157 169-122 349-134 820-113 293текущий налог на прибыль (до 2020 г. это стр. 2410)2411199 048196 307139 224134 820113 293отложенный налог на прибыль 241245 62639 13816 87500Изменение отложенных налоговых обязательств (до 2020 г.)2430000-1 661-1 786Изменение отложенных налоговых активов (до 2020 г.)245000014 8569 113Прочее 2460-487-523-12-1 92291Чистая прибыль (убыток)(стр.2300+2410+2430+2450+2460) 2400512 503550 580428 698417 407199 386Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) 251000000Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода 252000000Налог на прибыль от операций, результат которых не включается в чистую прибыль (убыток) периода 253000000Совокупный финансовый результат периода 2500512 503550 580428 698417 407199 386