Процесс стратегического планирования в организации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Вывод: положение гостиницы LOTTE достаточно стабильно и удачное для инвестиций, что подтверждают и отчёты независимого аудита, называя наш объект исследования «бриллиантом Северной Венеции», который также является донором для развития новой сети отелей этой группы в Крыму (перспективы 2024 года), поэтому и выбрали для него по модели GE для матрицы McKinsey: «Вопросительный знак»: зарабатывать и защищаться.
Видение и конкурентный вектор стратегии по матрице Майкла Юджина Портера определяют генеральную цель отеля:
ЦЕЛЕВОЙ РЫНОК ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
РЕСТОРАННЫХ УСЛУГ ОТЕЛЯ «LOTTE» НИЗКИЕ ИЗДЕРЖКИ ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ ТУР. УСЛУГ ШИРОКИЙ СТРАТЕГИЯ ЛИДЕРСТВА
В СНИЖЕНИИ ИЗДЕРЖЕК СТРАТЕГИЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ РЕСТОРАННЫХ УСЛУГ ПО УРОВНЯМ ЦЕН УЗКИЙ СТРАТЕГИЯ ФОКУСИРОВАНИЯ («КОНЦЕНТРАЦИИ») НА СНИЖЕНИЕ ИЗДЕРЖЕК РЕСТОРАННЫХ УСЛУГ НА ДИФФЕРЕНЦИАЦИЮ ВИДОВ РЕСТОРАННЫХ УСЛУГ
Выводы и рекомендации: вне зависимости от того ведется бизнес отеля «LOTTE» по всей области индустрии гостеприимства или на каком–то узком направлении (сейчас крайне актуален внутренний туризм, как реакция на санкции Евросоюза), топ–менеджмент отеля строит следующие взаимосвязи между ценовыми сегментами потребления (ЦА отеля по уровню дохода и возможностям) и конкурентной стратегией: функциональный сегмент – операционное превосходство, престижный сегмент – лидерство по тур. продукту. Главное: если нет возможности сделать услуги отеля самыми дешёвыми и уникальными, нужно их обернуть в «оболочку», то есть дать понять гостю отеля, что с именно этой компанией ему будет наиболее удобно работать.
Топ–менеджмент ресторанного бизнеса отеля закладывает в миссию понимание важности (1) – операционного превосходства, (2) лидерства по качеству тур. услуг и (3) «близость» к ЦА (гости отеля и его ресторанов – «целевая аудитория»).
Акцент на «близость к ЦА» и она реализуема в «LOTTE» за счёт развития главной характеристики – клиентоориентированности: то есть строят бизнес ресторанных услуг на знании «своих» гостей и их нужд, – так мы вышли на уровень формирования стратегической цели для отеля на перспективу развития: представим сочетанием матрицы Майкла Юджина Портера и подхода Майкла Трейси и Фреда Вирсема:
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ГРАНИЦЫ РЕСТОРАННЫХ УСЛУГ
ОТЕЛЯ «LOTTE» СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО НЕПОВТОРИМОСТЬ КАЧЕСТВА РЕСТОРАННЫХ УСЛУГ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ГОСТЕЙ ОТЕЛЯ ПРЕИМУЩЕСТВА В СЕБЕСТОИМОСТИ РЕСТОРАННЫХ УСЛУГ ОТЕЛЯ ВАРИАНТЫ СТРАТЕГИЙ ВСЯ ОБЛАСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОТЕЛЯ
«LOTTE» ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ
(ЛИДЕРСТВО ПО РЕСТОРАННЫМ УСЛУГАМ ИЛИ БЛИЗОСТЬ КЛИЕНТУ) ЛИДЕРСТВО ПО ИЗДЕРЖКАМ РЕСТОРАННЫХ УСЛУГ (ОПЕРАЦИОННОЕ ПРЕВОСХОДСТВО) ОТЕЛЯ СЕГМЕНТ РЫНКА ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА (ВНУТРЕННИЙ ТУРИЗМ) КОНЦЕНТРАЦИЯ НА СЕГМЕНТЕ ЗА СЧЕТ УНИКАЛЬНОГО КАЧЕСТВА РЕСТОРАННЫХ УСЛУГ ОТЕЛЯ «LOTTE» (КАЧЕСТВО РЕСТОРАННЫХ УСЛУГ) ЗА СЧЕТ
БЛИЗОСТИ
К КЛИЕНТУ (ГОСТЮ ОТЕЛЯ) ЗА СЧЕТ НИЗКОЙ СТОИМОСТИ РЕСТОРАННЫХ УСЛУГ
Поэтому стандартный нижний и верхний тип потребления – близость к клиенту. При этом стандартный нижний может тянуться к функциональному по особенностям взаимодействия с клиентом, а стандартный верхний – к престижному. Очень важно понимать, что практически всегда решается оптимизационная задача (от алгоритма динамического ценообразования до карт лояльности в воронке продаж лидогенерации): один параметр (например, цена ресторанных услуг для функционального сегмента) должен постоянно улучшаться, остальные вводятся в ограничения. Главное – понимать, что ресторанные услуги отеля не могут быть одновременно самыми дешёвыми, уникальными и близкими к клиенту, что заложено в основу системы совершенствования и экономической оценки стратегии развития отеля «LOTTE».
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Ансофф, И. Стратегический менеджмент: Классическое издание: Пер. с англ. / И. Ансофф. – Классическое изд. – СПб: Питер, 2017. – 287 с.
Басовский, Л. Е. Менеджмент: учебное пособие / Л. Е. Басовский. – Москва: ИНФРА-М, 2018. – 256 с.
Васильев, Р. Б., Калянов Г. Н. (ред.), Левочкина Г. А., Лукинова О. В. Стратегическое управление информационными системами. М.: Интернет-университет информационных технологий, 2017. – 510 с.
Грибов, В. Д. Инновационный менеджмент: учебное пособие / В. Д. Грибов, Л. П. Никитина. – Москва: ИНФРА-М, 2018. – 311 с.
Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. Москва: ИНФРА - М, 2017. - 288 с.
Дзагоева М.Р. Механизм комплексной оценки и управления рисками предприятий промышленности / М.Р. Дзагоева, А.Р. Цховребов, Л.Э. Комаева. – М., 2018. – 120 с.
Зараменских Е.П. Управление жизненным циклом информационных систем. – Новосибирск: Изд-во ЦРНС, 2017. – 270 с.
Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2018. - 314 с.
Качалов Р.М. Управление экономическим риском. теоретические основы и приложения: монография / Р.М. Качалов; Рос. Акад. наук, Центр. экон. -мат. ин-т. – М.; СПб: Нестор-История, 2017. - 247 с.
Круи М. Основы риск - менеджмента: учебное пособие для подго-товки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Га-лай, Р. Марк. М.: Юрайт, 2016. – 390 с.
Латфуллин Г. Р. Теория менеджмента: Учебник для вузов. 2-е изд. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С.С. Питер: 2017. - 464 с.

Литвак Б. Г. Практические занятия по менеджменту: Мастер-класс: учеб. Пособие / Б. Г. Литвак. – М.: Дело, 2018. – 180 с.
Ляндау Ю.В. Чигров А.С. Модели архитектуры систем управления. Экономика и предпринимательство часть 2, 2018. – 360 с.
Максимцов М. М. Современный менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 299 с.
Масленников В.В. «Экономические основы менеджмента. Раздел VI в учебнике «Теория менеджмента» / Под ред. А.М. Лялина», Издательство «Интеллект-бизнес-групп», 2016. – 321 с.
Никулин Л.Ф., Масленников В.В., Бусалов Д.Ю. Методология: иерархия и сети в менеджменте. Уч. пособ. Прима-пресс Экспо, 2018. 412 с.
Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2011. – 288 с.
Сизикин А.Ю., Герасимова Е.Б. Управление качеством: учебное пособие. – М.: Инфра-М, LOTTE HOTELS, 2019. – 231 с.
Томпсон-мл. А. А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа: Учебное пособие / А. А. Томпсон-мл, А. Дж. Стрикленд III. – 12-е изд. – М.: Вильямс, 2018. – 315 с.


ПРИЛОЖЕНИЕ

Анкетирование конгресс-отеля «LOTTE HOTELS» по методологии SERVQUAL:
- TANGIBLES (ФИЗИЧЕСКОЕ СОСТОЯНИЕ – сюда относим всё «материальное», - то, что гость отеля «LOTTE HOTELS» может ощутить своими органами чувств. Данное измерение качества сервиса конгресс-отеля «LOTTE HOTELS» связано со всем, что касается вещей, задействованных в процессе обслуживания);
- RELIABILITY (НАДЁЖНОСТЬ – сюда относим способности и потенциал сотрудников конгресс-отеля «LOTTE HOTELS» выполнять то, что гарантировано гостям, должным образом и своевременно, качественно и с обратной связью);
- RESPONSIVENESS (ОТЗЫВЧИВОСТЬ – сюда относим реакцию на пожелания и просьбы гостей конгресс-отеля «LOTTE HOTELS»);
- ASSURANCE (УВЕРЕННОСТЬ – сюда относим способности сотрудников конгресс-отеля «LOTTE HOTELS» вызвать к себе доверие и воспринимаемая гостями компетентность сотрудников в гостиничном Бизнесе);
- EMPATHY (ЭМПАТИЯ – сюда относим отношение сотрудников конгресс-отеля «LOTTE HOTELS» к каждому отдельному гостю, с учётом именно его особенностей и пожеланий к размещению и гостиничным услугам, стремление к пониманию его индивидуальных потребностей и желание удовлетворить их, предоставив грамотный индивидуальный сервис, как минимум, соответствующий звёздам конгресс-отеля «LOTTE HOTELS»).
На основании выше перечисленных концептов методологии, создадим 30 вопросов, - для удобства расчётов – перенесём их в MS EXCEL:

ПРОВОДИМ АНКЕТИРОВАНИЕ конгресс-отеля «LOTTE HOTELS» выбрав по 30 респондентов, согласно размера клиентского портфеля конгресс-отеля «LOTTE HOTELS» («молодёжь», «консервативная группа» и «Бизнес – группа»).
Пример аналитики анкеты:

В примере выведены итоги анкетирования (средние значения по 90 анкетам), причём они совпали до 0,3 целых среди трёх групп респондентов конгресс-отеля «LOTTE HOTELS». В итоге можем представить инфо графику итогов анкетирования и выводы:

Выводы о наличии и характере расхождений в восприятии покупателями качества услуг гостиницы LOTTE с учетом выделенных сегментов:
В «красной зоне» оказались: Современное оборудование гостиницы LOTTE; Достаточная площадь для парковки автомобилей гостей; Простой и легкий способ доехать до гостиницы LOTTE; Доступная и ясная информация о гостинице LOTTE; Персонал гостиницы LOTTE обладает достаточными знаниями, чтобы отвечать на вопросы гостей; Интерес персонала гостиницы LOTTE к проблемам гостей; Помощь в выборе места проведения ужина, маршрута для прогулки.
В большей степени страдает качество областей TANGIBLES и RESPONSIVENESS, в меньшей – RELIABILITY и ASSURANCE, оставляет желать лучшего EMPATHY.
Рекомендации: руководство гостиницы LOTTE не сможет ни каким образом изменить проблему с площадью для парковки автомобилей гостей, но создать удобную и понятную услугу трансфера – просто обязано в кратчайшие сроки. Также важно обратить внимание на «современность» оборудования гостиницы LOTTE – его уже дано стоит обновить до приемлемых стандартов (кондиционеры с уровнем влажности и автоматическими настройками по времени, например, «умное» освещение, ионизаторы воздуха, сухой душ и т.п.); Второй блок проблем: качество работы персонала гостиницы LOTTE и его профессиональная подготовленность, особенно, к приёму иностранных гостей (знание, минимум 4х языков мирового значения, помимо English). Дополнительно, стоит внимательнее отнестись к требованиям ASSURANCE и EMPATHY в части касающейся отношения сотрудников гостиницы LOTTE к каждому отдельному гостю, с учётом именно его особенностей и пожеланий к размещению и гостиничным услугам, стремление к пониманию его индивидуальных потребностей и желание удовлетворить их, предоставив грамотный индивидуальный сервис, как минимум, соответствующий звёздам гостиницы LOTTE).
ПРИЛОЖЕНИЯ SWOT-аналитики

Конкретизируем вопросы по содержанию ответов SWOT-аналитики:

1         Как каждую из возможностей реализовать с помощью сильных сторон? STRENGTHS OPPORTUNITIES № Наименование Возможностей Взаимоотношение Возможностей и Сильных сторон Рекомендации 1 Переквалификация бизнеса История и бренд отеля История отеля помнит и более критичные кризисы, опыт выживания говорит о необходимости переквалификации с приёма иностранцев на отечественных гостей города; 2 Миграция ИС на свою платформу Дифференцированный бизнес У отеля порядка 16 бизнес направлений под управлением единой ИС, планирование в которой возможно по факту переноса в неё баз данных с иностранных серверов на отечественные; 3 Ребрендинг Высокопрофессиональные кадры Кадры отеля включают макетологов, готовых провести ребрендинг с акцентами на внутренний тур. поток; 4 Новые локации тур. сервиса Опыт выживания в кризисах В дорогих номерах в Центре Санкт-Петербурга иностранный турист не скоро появиться. Поэтому вектор внимания на дестинации в Лен. Области на внутреннего туриста; 2         Как на каждую сильную сторону влияют возможности? OPPORTUNITIES STRENGTHS № Наименование Сильных
сторон Взаимоотношение Сильных сторон и Возможностей Рекомендации 1 История и бренд отеля Переквалификация бизнеса Отель начал работу в 1873 году в виде турецких бань как главной услуги гостиницы, затем произошла Русско-турецкая война 1877—1878 годов и пришлось закрыть эти бани, отель пережил революцию, социализм и массу других кризисов и всё за счёт гибкой кадровой политики - возможности переквалифицировать услуги; 2 Дифференцированный бизнес Миграция ИС на свою платформу Срочная миграция ИС отеля позволит получить независимость от иностранных вендеров в управлении всеми объектами инфраструктуры отеля; 3 Высокопрофессиональные кадры Ребрендинг Кадры готовы к ребрендингу - его можно провести срочно и за счёт собственных сил маркетологов отеля; 4 Опыт выживания в кризисах Новые локации тур. сервиса Опыт выживания в кризисах подсказывает инвестировать в востребованные дестинации: Лен. область для эко туризма, Карелию и Крым; 3         Как каждую из угроз нейтрализовать с помощью сильных сторон? STRENGTHS THREATS № Наименование Угроз Взаимоотношение Угроз и Сильных сторон Рекомендации 1 Санкции Евросоюза История и бренд отеля Не известно когда закончатся санкции и не стоит ждать ин. туриста в плановом периоде годового бюджета отеля, стоит пересмотреть участие во внутреннем тур. потоке; 2 Снижение спроса на гостиничные услуги Дифференцированный бизнес отель иметь развитую сеть питания, с онлайн заказами и доставкой, сеть трансферного обеспечения – всё
это можно использовать для новых дестинаций; 3 Конкурентная активность Высокопрофессиональные кадры Специалисты отеля готовы противостоять конкуренции, предоставляя максимально качественные гостиничные услуги; 4 Рост цен на содержание гостиницы Опыт выживания в кризисах Отель наращивает запасы товарно-материальных ценностей чтобы пережить рост цен на иностранные товары; 4         Как на каждую сильную сторону влияют угрозы? THREATS STRENGTHS № Наименование Сильных
сторон Взаимоотношение Сильных сторон и Угроз Рекомендации 1 История и бренд отеля Санкции Евросоюза Европа ограничила авиа сообщения с Россией, ин. туристы напуганы, но бренд отеля настолько известен своей безопасностью, что тур. Поток, хоть и снижен, но ещё сохраняется в пределах 50% наполняемости фондов гостиницы; 2 Дифференцированный бизнес Снижение спроса на гостиничные услуги Спрос падает и доходы уже не могут покрывать ранее актуальную себестоимость услуг, приходится выводить питание и трансферы за бюджет отеля; 3 Высокопрофессиональные кадры Конкурентная активность конкуренты готовы принять специалистов отеля, решивших покинуть компанию в кризис, но кадровая политика отеля пока в силах сохранять свои кадры, активирована нематериальная мотивации и новые виды стимулирования персонала отеля; 4 Опыт выживания в кризисах Рост цен на содержание гостиницы Цены растут на иностранные товары и менеджеры отеля активно создают новый пул поставщиков и контрагентов из числа отечественных предпринимателей; 5         Как каждой из возможностей могут помешать слабые стороны? WEAKNESSES OPPORTUNITIES № Наименование Возможностей Взаимоотношение Возможностей и Слабых сторон Рекомендации 1 Переквалификация бизнеса Огромный акцент на ин. туристах нужна переквалификация бизнеса на внутренний тур. поток, но отель долгие годы работа с ин. Туристами, практически не обслуживая отечественных, нужны новые регламенты работы; 2 Миграция ИС на свою платформу Информационная система отеля ИС отеля отключена от обслуживания иностранного вендора, не обновляется - нужна срочная миграция баз данных, но для этого нужны новые инвестиции; 3 Ребрендинг Активы и партнёры за границей Партнёры из Европы не помогают отелю выжить, что даёт право провести ребрендинг с акцентами на внутренний тур. поток; 4 Новые локации тур. сервиса Проекты расширения бизнеса проекты расширения бизнеса закрываются - нет возможности их далее инвестировать, но отелю нужны новые дестинации; 6         Как на каждую слабую сторону влияют возможности? OPPORTUNITIES WEAKNESSES № Наименование Слабых сторон Взаимоотношение Слабых сторон и Возможностей Рекомендации 1 Огромный акцент на ин. туристах Переквалификация бизнеса Необходима срочная переквалификация специалистов отеля на внутренний тур. поток; 2 Информационная система отеля Миграция ИС на свою платформу Миграция ИС на свою платформу позволит снять ограничения на управление, планирование и бюджетирование; 3 Активы и партнёры за границей Ребрендинг Ребрендинг не поддержат партнёры из Европы, но они и так уже отказались помогать отелю, бросив его на самостоятельное выживание, так что ребрендинг можно провести по своему усмотрению с акцентами на внутренний тур. поток; 4 Проекты расширения бизнеса Новые локации тур. сервиса Отелю необходимо инвестировать в те дестинации, которые принесут доход летом 2022 г.; 7         Как каждую из угроз усугубляют слабые стороны? WEAKNESSES THREATS № Наименование Угроз Взаимоотношение Угроз и Слабых сторон Рекомендации 1 Санкции Евросоюза Огромный акцент на ин. туристах Санкции сильно угрожают работе отеля так как он специализирован на ин. Туристе и поэтому важно срочно переориентироваться на внутреннего туриста; 2 Снижение спроса на гостиничные услуги Информационная система отеля по факту снижения спроса ещё и ИС отеля начинает разрушаться без обслуживания и обновлений - появляются ошибки: нужны бекапы и миграция на свою ИКТ-платформу; 3 Конкурентная активность Активы и партнёры за границей очень сложно противостоять конкурентам, так как большая часть активов и партнёры за границей - поддержки нет практически никакой и здесь важно найти новых партнёров для развития; 4 Рост цен на содержание гостиницы Проекты расширения бизнеса Проекты срочно закрываются и неликвиды выставляются на продажи, так как нет возможности их инвестировать по планам от 2020-2021 гг.; 8         Как на каждую слабую сторону влияют угрозы? THREATS WEAKNESSES № Наименование Слабых сторон Взаимоотношение Слабых сторон и Угроз Рекомендации 1 Огромный акцент на ин. туристах Санкции Евросоюза Санкции прервали логистику и тур. поток иностранцев, значит стоит пересмотреть регламенты в сторону работы с внутренними туристами; 2 Информационная система отеля Снижение спроса на гостиничные услуги На фоне падения спроса, ИС отеля не предоставляет возможности планирования, отключены от европейских аналитических баз данных - её нужно срочно менять; 3 Активы и партнёры за границей Конкурентная активность Пересмотреть партнёрские отношения на создание нового пула контрагентов с целью перевести из группы конкуренты в группу партнёры новых для отеля контрагентов; 4 Проекты расширения бизнеса Рост цен на содержание гостиницы Рост цен не позволяет в плановых объёмах инвестировать в проекты расширения бизнеса самостоятельно - нужно объединиться для создания новых дестинаций в Лен. области;













41







30






1

4

3

2