Организация и планирование деятельности предприятий индустрии гостеприимства.

Перед началом осуществления бенчмаркинга конкурентного потенциала гостиницы «Гельвеция» необходимо определить КФУ для сегмента «пятизвездочных» гостиниц Москвы.В рамках исследования экспертами, которые принимали участие в PEST-анализе и анализе гостиничной отрасли по модели 5 сил Портера, были выделены следующие КФУ: [16]Качество предоставляемых услуг гостиницами;Имидж (репутация) компаний;Удобное для туристов расположение;Разнообразие услуг;Современный интерьер;Цена номеров гостиниц.Для оценки качества услуг гостиницы «Гельвеция» был применен метод SERVQUAL, сущность которого заключается в том, что определяется разница между оценками потребителей до и после использования услуг. Данный инструмент подразумевает выделение пяти детерминант:Материальность – это критерий, по которому возможно определить степень удовлетворенности клиентами гостиницы ее внешним видом, оборудованием гостиницы, состоянием помещений.Убежденность – это детерминанта, которая позволяет определить степень удовлетворенности клиентов знаниями и навыками сотрудников, их поведением (вежливость и компетентность).Сочувствие – способность сотрудников гостиниц предоставить чувство заботы и внимания каждому из гостей.Отзывчивость – демонстрирует степень готовности сотрудников помочь клиентам в случае необходимости.Надежность – это детерминанта, которая позволяет определить способность гостиницы надежно, в соответствии с действующими стандартами, предоставлять услуги.Согласно анализу SERVQUAL необходимо было провести опрос среди постояльцев гостиницы. Так как в гостинице были задействованы всего лишь 4 номера из общих 205 номеров, то количество респондентов оказалось невеликим. В рамках опроса гостям столицы РФ были предоставлены две анкеты: анкета «Ожидание» (определяет уровень ожиданий до использования услуг гостиницы) и анкета «Восприятие (уровень удовлетворенности клиента после использования услуг)». Опрос состоял из 20 вопросов (4 вопроса по каждому критерию), каждый критерий оценивался по семибалльной шкале (от1 до 7). Анкеты с вопросами можно посмотреть в приложении №2 и №3. Вдобавок, был проведен также опрос среди потенциальных клиентов гостиницы «Гельвеция», благодаря которому были получены оценки, которые позволяют оценить отношение определенной части общества к гостинице, и какие ожидания у них имеются от нее. Диаграммы 2.3 и 2.4 позволяют ознакомиться с полученными показателями.Рисунок 2.3 - Оценки постояльцев гостиницы «Гельвеция»Рисунок 2.4 - Оценки потенциальных клиентовВ соответствии с полученными данными была составлена таблица, где были подсчитаны разницы по критериям.Талица 2.5 - Результаты анализаДетерминантыРеальные клиентыПотенциальные клиенты ОжиданиеВосприятиеОжиданиеВосприятиеМатериальность4,54,64,24,5Убежденность 4,44,74,54,6Сочувствие4,34,54,44,5Отзывчивость4,44,64,54,8Надежность4,54,84,64,7На основе полученных данных становится очевидным тот факт, что гости столицы сверхудовлетворены качеством полученных услуг, а потенциальные клиенты имеют высокие ожидания от качества услуг гостиницы. Данный факт подтверждает идеи о том, что одним из сильных сторон гостиницы признаётся качество услуг. Имидж гостиницы, по сути, вселяет уверенность в потенциальных потребителей, потому они имеют столь высокие ожидания от качества услуг гостиницы «Гельвеция». Качество предоставляемых услуг признаётся одним из ключевых конкурентных преимуществ гостиницы. За счет качества услуг гостинице удается развивать лояльность среди клиентов, и потому некоторые гости, побывавшие в Москве, воспользовались с каждым приездом услугами гостиницы. Благодаря данному конкурному преимуществу можно сказать, что гостиница имеет большой конкурентный потенциал для развития и преодоления сложившейся кризисной ситуации. [17]3. ОПТИМИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПО ОРГАНИЗАЦИИ И ПЛАНИРОВАНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИПовышение операционной эффективности, возможности адаптивного управления – это сильные стороны внедрения процессного подхода в организации. Модель зрелости процессов включает в себя 5 уровней: 0 – хаотичные процессы, 1 – описанные процессы, 2 – контролируемые процессы, 3 интегрированные процессы, 4 – проактивно управляемые процессы.Карта процессов для гостиницы (диаграмма Process Landscape, программный продукт ARISExpress) представлена на рис. 5. Вариант построения дерева бизнес-процессов гостиницы, приведенный на диаграмме, основан на стратегии оказания услуг (разделение на ценовые категории по качеству и объему предоставления).Основные бизнес-процессы гостиницы:– «Предоставление услуги проживания эконом-класса» – включает в себя все условия для отдыха с доступной ценой;– «Предоставление услуги проживания бизнес-класса» – это предоставление своим гостям полного комплекса услуг за более высокую цену.К вспомогательным бизнес-процессам гостиницы относятся:– «Бухгалтерская и финансовая деятельность» – ведение бухгалтерской отчетности, формирование отчетности в контролирующие органы, составление бюджета и т.д.;– «Инженерно-техническое обеспечение» – проведение различных видов ремонтных работ, мониторинг состояния помещений и технического оборудования и т.д.;– «Хозяйственное обеспечение» – обслуживание номерного фонда: уборка, смена белья и т.д.;– «Кадровое обеспечение» – наем, увольнение сотрудников, введение в должность персонала гостиницы: инструктаж, тренинги;– «Обеспечение безопасности жизнедеятельности» – обеспечение безопасности людей, проживающих в гостиницах, принятие мер для сохранности их жизни, здоровья, имущества и т.д.Рисунок 3.1–Карта бизнес-процессов отеля «Гельвеция»К сопутствующим бизнес-процессам относятся:– «Оказание дополнительных услуг» – например, бронирование мест в ресторанах, билетов на различные виды транспорта, вызов такси, заказ билетов в театры, помощь в организации экскурсий и т.д.;– «Услуги прачечной» – стирка, химчистка, глажение и мелкий ремонт одежды;– «Парковка» – услуги по хранению автомобиля, возможно дополнительное оказание услуги по мойке авто, заправке и т.д.Бизнес-процессы управления включают:– «Стратегическое планирование» – определение направления развития организации и принятые решения для достижения целей развития (целевые показатели: процент загруженности номерного фонда, рейтинг в системе бронирования и т.п.);– «Планирование бюджета» – составление краткосрочных, оперативных и тактических планов деятельности организации, смета доходов и расходов;– «Управление рисками» – идентификация рисков (с какими рисками может столкнуться гостиничный бизнес), оценка и анализ рисков (определение вероятности рисков и размера потенциального ущерба от неблагоприятных событий), предотвращение рисков (разработка мер, снижающих вероятность наступления или минимизирующих возможные последствия наступления неблагоприятных событий), мониторинг и контроль рисков;– «Управление качеством гостиничных услуг» – управление требованиями к услугам, разработка регламентов их предоставления, мониторинг процессов оказания услуг и снятие метрик процессов для получения обратной связи по соответствию предоставления услуг требованиям и регламентам, процедуры аудита качества, например, «тайный клиент»;– «Управление персоналом» – разработка мотивационных программ, введение показателей эффективности и результативности сотрудников и их целевых значений, управление персональными карьерными траекториями сотрудников (обучение, менторство и т.п.).К бизнес-процессам развития относятся:– «Развитие сотрудничества с туристическими компаниями» – комиссия и скидки для оптовых посредников за включение услуг проживания в гостинице в пакетные туры;– «Развитие сотрудничества с организациями» – скидки на услуги для командировочных от организаций при условии постоянного сотрудничества;– «Развитие сотрудничества с конференциями» – скидки на услуги для участников тренингов, конференций при условии сотрудничества с организаторами бизнес-мероприятий.Для описания бизнес-процессов могут использоваться различные схемы, нотации, дополненные текстовыми описаниями. Для уровня детализации бизнес-процессов, соответствующего операционной деятельности, можно использовать нотацию SIPOC, описание которой включено в ГОСТ.Схема бизнес-процесса включает следующие элементы:– поставщик (Supplier). В этой роли выступает участник процесса (внешний или внутренний исполнитель), который подает на вход процесса информацию, документы, материалы, продукцию, товары, услуги;– вход (Input). Описание включает ресурсы, информационные потоки, результаты других процессов, необходимых для процесса;– процесс (Process). Описание процесса, состава его операций;– выход (Output). Результаты исполнения процесса;– покупатель (Customer). Клиент процесса, тот кто потребляет его результаты.Рисунок 3.2–Оптимизированная схема бизнес-процесса «Бронирование номера»Талица 3.1 – Оптимизированный алгоритм бизнес-процесса «Бронирование номера»Важно, что описание процесса дополняется требованиями, которые позволяют контролировать качество исполнения процесса. При наличии связей между процессами становится прозрачным потенциальный эффект для организации от внесения изменений в отдельные процессы с целью адаптации к меняющемуся окружению (законодательству, активности конкурентов и т.п.).На основе проведенного анализа были разработаны следующие конкретные рекомендации по укреплению конкурентного потенциала «Гельвеция»:1)После окончания эпидемии и стабилизации туризма необходимы активные маркетинговые усилия, в том числе подключение социальных сетей и персонализированные рассылки бывшим и потенциальным постояльцам;2)Необходима существенная перепланировка помещения для организации крупных мероприятий (к примеру, свадеб). Удачное местоположение и красивая отделка помещений сделают гостиницу привлекательным местом для организаторов данных мероприятий, что значительно повысит рентабельность продаж компании;3)Требуется тестирование новых форматов, таких как бары, кинотеатры, бани и сауны и т.д. В выборе форматов следует ориентироваться на зарубежные отели аналогичного сегмента, а также на успешных конкурентов в Москве;4)Внедрение таких технологий, как интернет вещей, может не только повысить конверсию рекламы гостиницы, но и повысить качество взаимодействия постояльцев с персоналом. Присутствие современных технологий не признаётся ключевым фактором успеха, но они способны дополнить устойчивое конкурентное преимущество;5)Как в своих рекламных кампаниях, так и в своей деятельности (включая кодекс корпоративной этики) компании следует подчеркивать исполнение норм корпоративной социальной ответственности и исполнять их надлежащим образом.Таким образом, в данной главе были выбраны оптимальные корпоративные стратегические альтернативы для конкретной московской гостиницы в премиальном сегменте, а также разработаны рекомендации по усилению ее конкурентного потенциала в средне- и долгосрочной перспективе.Таким образом, предлагаются следующие варианты решения существующих проблем. Обновление оборудования в номерах отеляЦелевыми номерами для обновления оборудования в них признаются номера Эконом и Стандарт. Предлагается смена следующего материального оснащения:телевизоры;сантехника;мебель в номерах (стулья, кровати, столы и т.д.);постельное белье.Смена большого количества материального оснащения может существенно снизить возможности отеля в рамках качественного предоставления услуг, таким образом, процесс смены оборудования должен происходить поэтапно с четким планированием работ, а также с учетом ресурсов и потребностей организации. Предлагаемое решение позволит не только нивелировать проблему комфорта в номерах отеля, однако также сможет способствовать более гибкому ценообразованию в отеле, так как новое оборудование в номерах обеспечит возможность повышения цены на проживание.Работа с персоналомРабота с персоналом отеля признаётся еще одной рекомендацией, которая признаётся критичной в рамках решения проблемы персонала. Ввиду того, что анализ качества услуг выявил низкий уровень расторопности, приветливости и отзывчивости сотрудников, предлагается введение тренингов и групповых семинаров по повышению знаний персонала о том, каким образом следует вести себя с гостями. В качестве тренингов можно предложить тренинги на повышение квалификации в сфере сервиса для службы горничных, отдела размещения, фронт-офиса, тренинги по управлению конфликтами. Вовлечение персонала может быть проведено через введение мотивационных мероприятий, геймификации процессов, внедрения элементов соревнования, а также через организацию корпоративных мероприятий и развитие нематериальной и материальной мотивации. В рамках данных мероприятий важно донести до понимания сотрудников то, что от уровня их услужливости и приветливости к гостям зависит общий имидж организации. Сотрудники, как лицо организации, сами формируют ее образ в глазах потребителей, таким образом, можно сделать вывод, что в данной ситуации, успешность деятельности отеля и уровень его доходов напрямую зависит от поведения сотрудников. ЗаключениеОрганизация и планирование деятельности признаётся дискуссионной темой для многих авторов. Кроме того, услуга как определённый продукт организации, обладает рядом отличительных черт по сравнению в товаром. Анализ литературы выявил, что уровень качества предоставляемых услуг складывается из сопоставления желаемого и восприятия от фактически полученного.Гостиничная отрасль обладает сложной структурой и состоит из организаций, специализирующихся на удовлетворении определенных потребностей клиентов либо гостей. Основной «продукт», производимый организациями этой индустрии и обусловливающий её специфику и уникальность, представляет собой различные услуги, предлагаемые гостям и клиентам. На сегодняшний день в литературе существует множество упоминаний того, что при общей неизменности критериев качества, их фокус смещается в сторону информационной компоненты в целом, а также коммуникации в сети Интернет в частности. Исходя из анализа основных методов, применяемых исследователями для оценки качества предоставляемых гостиничных услуг, можно отметить, что наиболее распространена методика SERVQUAL, которая направлена на оценку ожиданий клиентов по отношению к услуге, их восприятия фактически оказанной услуги, а также оценке качества и важности оцениваемых детерминант.В процессе регрессионного анализа была также выявлена схожесть критериев «отзывчивость» и «эмпатия» в рамках опроса SERVQUAL. В результате, предложенные рекомендации заключаются в модификации опроса, а также в конкретных организационных мероприятиях (смена оборудования и повышение квалификации персонала). Предложенные рекомендации вносят вклад в развитие оценки качества услуг в отелях, а также в повышение качества услуг отеля «Гельвеция».СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВАлексеев А. А., Багиев Г. Л. Основы проведения маркетинговых исследований //М.: ОАО «Издательство Экономика. 2018.Арбузова М. В. Теоретический аспект качества услуг в сфере гостеприимства // Актуальные проблемы экономики. 2018. №1 (5) С.45-50.Белобжецкий В. Методы оценки качества услуг //РИСК. Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2012. С. 374-379. URL: http://www.beintrend.ru/2012-10-03-15-34-58 (дата обращения 25.05.2021)Adil D. et al. SERVQUAL and SERVPERF: A review of measures in services marketing research //Global Journal of Management And Business Research. 2019. №. 13(6).Akan P. Dimensions of service quality: a study in Istanbul //Managing Service Quality: An International Journal. 2019. №. 5(6). P. 39-43.Akbaba A. Measuring service quality in the hotel industry: A study in a business hotel in Turkey //International Journal of Hospitality Management. 2019. №. 25(2). P. 170-192.Albacete-Saez C. A., Fuentes-Fuentes M. M., Lloréns-Montes F. J. Service quality measurement in rural accommodation //Annals of Tourism Research. 2020. №. 34(1). P. 45-65.Ban O. I., T Mester I. Using Kano two dimensional service quality classification and characteristic analysis from the perspective of hotels'clients of Oradea //Revista de turism-studiisicercetari in turism. 2017. №. 18. P. 30-36.Besterfield D. H., Besterfield-Michna, C., Besterfield, G., H., Besterfield-Sacre, M //Total Quality Management. 2020.Callan R. J., Kyndt G. Business travellers' perception of service quality: a prefatory study of two European city centre hotels //The International Journal of Tourism Research. 2020. №. 3(4). P. 313.Choi T. Y., Chu R. Determinants of hotel guests’ satisfaction and repeat patronage in the Hong Kong hotel industry //International Journal of Hospitality Management. 2020. №. 20(3). P. 277-297.Crick A., Spencer A. Hospitality quality: new directions and new challenges //International Journal of Contemporary Hospitality Management. 2011. №. 23(4). P. 463-478.Cronin Jr J. J., Taylor S. A. Measuring service quality: a reexamination and extension //The journal of marketing. 2019. P. 55-68Cronin Jr J. J., Taylor S. A. SERVPERF versus SERVQUAL: reconciling performance-based and perceptions-minus-expectations measurement of service quality //The Journal of Marketing. 2019. P. 125-131.Crosby P. B. Quality: The art of making quality certain.Signet, 2020.Ekinci Y., Riley M., Fife-Schaw C. Which school of thought? The dimensions of resort hotel quality //International Journal of Contemporary Hospitality Management. 2018. №. 10(2). P. 63-67.Fazlic S., Fazlovic S. Measuring service quality in hotel industry in Bosnia and Herzegovina //Business Excellence. 2017. №. 8(2). P. 155.