Роль и функции менеджера по управлению персоналом в организации

Таким образом, роль функции менеджера по управлению персоналом переместилась из области социального обеспечения и администрирования в более профессиональную область стратегии, практики и услуг. Многие из этих изменений спровоцировало развитие трудового законодательства. Линейные менеджеры во многих организациях отнеслись довольно подозрительно к тому, что HR. стал выполнять более политическую функцию.
В связи с этим появилась новая точка зрения на менеджеров по управлению персоналом. Ведь если управление людьми решает успех бизнеса, то функция менеджеров по персоналу должна подвергнуться основательным изменениям.
Во-первых, менеджерам по персоналу больше не следует брать на себя полную ответственность и контроль всех вопросов, относящихся к сотрудникам; вместо этого они должны стать в этой области ценными консультантами для линейных менеджеров. Во многих наиболее эффективных на сегодня организациях линейные менеджеры полностью берут на себя ответственность за управление людьми. Функция HR в таких компаниях фокусируется на развитии у линейных менеджеров необходимой квалификации для руководства людьми.
Во-вторых, должностные обязанности менеджера по персоналу должны расшириться от чисто функциональных вопросов до более стратегического подхода. Менеджеры по персоналу должны участвовать в стратегических дискуссиях внутри организации и, что важно, повышать качество этих обсуждений как деловые партнеры.
Также необходимо отметить, что функции, выполняемые менеджером по персоналу, могут объединяться по принципу смежности, могут выделяться отдельно в зависимости от значимости какой-либо конкретной функции в конкретной компании, в зависимости от объема работы по данной функции.
Например, если компания небольшая или у нее низкий показатель текучести кадров, коллектив стабилен, не открывается множество новых направлений бизнеса и, соответственно, не возникает потребность в привлечении большого числа новых специалистов, то функция подбора персонала выражена слабо, объем работы маленький. В этом случае выделение функции подбора нецелесообразно, и ее можно совместить, например, с функцией адаптации персонала. Аналогично можно поступить в ситуации, когда компания сама подбором не занимается, а пользуется услугами кадрового агентства.
Или другой пример: функция нормотворчества (разработки норм выработки). Чаще всего она либо совсем отсутствует, либо присутствует в функции разработки систем заработной платы и компенсаций. Но если компания в соответствии со своими целями активно занимается вопросами нормирования труда, то эта функция выделяется в самостоятельную. И даже может развиться до масштабов отдельной структурной единицы в составе службы персонала.
Соответственно, подавляющее большинство функций могут комбинироваться друг с другом по принципу смежности либо выделяться в самостоятельные функции. При этом, опять же в зависимости от объема задач и масштаба компании, выделение может быть как на уровне отдельного специалиста службы персонала, так и на уровне отдельного подразделения в составе службы персонала.
Специалисты в области управления персоналом рекомендуют не объединять функции, не связанные друг с другом последовательностью бизнес-процессов по управлению персоналом. Это может вызвать внутренний конфликт и сбой в системе управления персоналом.
Предположим, объединять функции подбора персонала и проведения корпоративных мероприятий лишь потому, что объем работы по подбору невелик, а корпоративное мероприятие проводится раз в год, это не есть здорово, т.к. выполнение этих функций требует от специалиста по управлению персоналом разных компетенций и личных качеств.
Или, например, кадровый учет объединять с оценкой персонала. Логичнее связать кадровый учет с другими видами учета (например, воинским и пенсионным), а также функцией ведения кадровой статистики.
Функцию разработки систем заработной платы можно объединить с функцией социально-экономической поддержки персонала. Функция адаптации персонала логично объединяется с функцией психологической поддержки персонала. Функция обучения и развития персонала может быть объединена с функцией планирования карьеры и с функцией оценки персонала. И далее можно комбинировать по той же логике.
Самый простой способ определения для данной конкретной компании выделенных и комбинированных функций это выстроить последовательную цепочку всех необходимых компании функций по управлению персоналом:
определить объем работы по каждой из функций;
объединить последовательные и параллельные функции, дополняющие объем работы до полного.
Тогда можно получить выделенные блоки в рамках отдельного менеджера по персоналу или отдельной структурной единицы службы персонала. Нет никакого смысла включать максимально полный набор всех функций, если в каких-то из них нет потребности вовсе, либо она столь мала, что не влияет на эффективность деятельности менеджера по персоналу или службы по управлению персоналом.
























Заключение

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы.
Учитывая тот факт, что в практике российских предприятий менеджер по персоналу все чаще становится стратегическим партнером, менеджеру по персоналу нужно уметь видеть всю бизнес-систему в целом, понимать, как устроен бизнес для того, чтобы исполнять свою функцию по управлению персоналом, являющуюся сопровождающей, полноценно и качественно.
Менеджеру по управлению персоналом требуются хорошие аналитические способности и стратегическое мышление, чтобы видеть связь между бизнес-целями компании и своими инструментами. Если он ограничится исключительно своим HR-функционалом, то его деятельность будет ущербной. Только видение и понимание бизнеса целиком позволит менеджеру по персоналу адекватно прогнозировать потребности в качественном и количественном составе человеческих ресурсов, что является необходимым условием успешной деятельности компании.
Следующая, достаточно проблемно воспринимаемая многими российскими руководителями, компетенция менеджера по персоналу заключается в умении поставить себя так в управленческой команде, чтобы она серьезно воспринимала его рекомендации. Для этого он должен не только обладать безупречной репутацией эксперта в своей области, но и уметь «продавать» топ-менеджменту новые решения и подходы в области управления человеческими ресурсами. Важно, чтобы менеджер по персоналу общался с управленческой командой на одном языке, владея необходимыми понятиями. Не случайно на Западе бывшие линейные менеджеры часто становятся успешными HR-специалистами.
Роль бизнес-партнера, как и другие функции менеджера по персоналу, требует навыков командной работы и общения с людьми, предъявляя к этим компетенциям наиболее высокие требования. Менеджер по управлению персоналом, как никто другой из высшего руководящего состава компании, должен обладать навыками межличностного общения и профилактики и разрешения конфликтов.
Кроме того, менеджеру по персоналу как бизнес-партнеру необходимо обладать набором лидерских качеств и компетенций. Здесь большую роль играют такие качества, как настойчивость, уверенность в себе, способность рисковать и брать на себя ответственность за внедрение каких-либо новых технологий. Для этого надо быть экспертом в своей области и понимать, каким образом предлагаемый им НR-инструментарий будет работать на бизнес компании. Кроме того, менеджеру по персоналу необходимо быть способным на творчество во всех его проявлениях, уметь выходить за пределы стандартных решений и эффективно использовать разнообразные внутренние и внешние ресурсы.
Естественно и закономерно, что в организациях постоянно происходят преобразования. Менеджер по персоналу не должен констатировать уже произошедшие изменения, а предварять их, предвосхищать, продумывая план мероприятий, который позволил бы провести процесс инноваций в организации наиболее эффективным образом. Иногда случается так, что многие нововведения проваливаются из-за саботажа сотрудников, плохого внутреннего пиара, непонимания целей изменений, однако задача менеджера по персоналу предупредить возникновение этих проблем.
Большинству владельцев компаний менеджер по персоналу вынужден доказывать множество очевидных для него самого рабочих моментов. Если он делает это неумело, ему вряд ли удастся сохранить свои позиции. На практике есть много примеров успешных менеджеров по управлению персоналом, которые, оперируя финансовой аргументацией, добиваются от руководителей компаний нужных им инвестиций и поддержки.
Чтобы роль менеджера по управлению персоналом в компании была реализована в полной мере, руководителям следует быть более терпимыми и готовыми к тому, что многие результаты работы службы персонала будут видны не сразу, возможно, лишь через несколько лет упорной работы.
Список литературы

Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – 3-е изд. – М,: Издательский центр «Академия», 2007. – 224 с.
Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – 2-изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 424 с.
Лучшие HR-решения: сборник статей. – М.: Вершина, 2007. – 272 с.
Морозова И.Н. HR-менедежмент: справочник менеджера по персоналу. – Ростов н/Д: Феникс, 2009. – 256 с. – (Профессиональное мастерство)
Основные профессиональные роли менеджера по персоналу – [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://partnerstvo.ru/lib/up/node/51
Папкова Л.    Компетенции менеджера по персоналу по Брайану Беккеру – [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://hr-performance.ru/index.php/Otsenka/human-resource-manager-competence-appraisal.html
Поляков В. Идеальный эйчар – качества и компетенции менеджера по персоналу – [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.liveinternet.ru/users/3097972/post99663745/
Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2009. – 368 с. (Серия «Совет директоров»)
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.:Эксмо, 2007. – 624 с.
Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2006. – 638 с.
Шипилова О.А. Особенности деятельности менеджера по персоналу – [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.dis.ru/library/kp/archive/2005/6/4204.html


Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.:Эксмо, 2007. С. 41.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – 3-е изд. – М,: Издательский центр «Академия», 2007. С.36.
Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2006. С. 27.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – 3-е изд. – М,: Издательский центр «Академия», 2007. С.37.
Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2009. С.19-20.
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.:Эксмо, 2007. С. 48
Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – 2-изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. С. 106.
Основные профессиональные роли менеджера по персоналу – [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://partnerstvo.ru/lib/up/node/51
Папкова Л.    Компетенции менеджера по персоналу по Брайану Беккеру – [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://hr-performance.ru/index.php/Otsenka/human-resource-manager-competence-appraisal.html
Поляков В. Идеальный эйчар – качества и компетенции менеджера по персоналу – [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.liveinternet.ru/users/3097972/post99663745/
Поляков В. Идеальный эйчар – качества и компетенции менеджера по персоналу – [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.liveinternet.ru/users/3097972/post99663745/
Лучшие HR-решения: сборник статей. – М.: Вершина, 2007. С. 68-69.
Морозова И.Н. HR-менедежмент: справочник менеджера по персоналу. – Ростов н/Д: Феникс, 2009. С.14
Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2009. С. 161.
Морозова И.Н. HR-менедежмент: справочник менеджера по персоналу. – Ростов н/Д: Феникс, 2009. С.17
Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2009. С. 163












2