Формирование целей системы управления персоналом

Сотрудники давно живут в цифровом мире, что радикально повлияло на сферу построения бренда работодателя и управление персоналом в условиях дефицита кадров. К примеру, в HR–отделе появилась должность HR DIGITAL MARKETING MANAGER. Он работает над построением бренда работодателя в цифровом пространстве. Это совершенно новая экспертиза для специалиста по HR, которая включает работу с трафиком, SEO и другие механизмы DIGITAL MARKETING.
HR становится похожим на маркетинг, поэтому специалисты осваивают его инструменты для более качественного управления персоналом в условиях дефицита кадров. Например, когда необходимо обеспечить максимально быстрое вхождение нового сотрудника в работу, на помощь приходит построение NEWCOMERS JOURNEY MAP (создание карты путешествия сотрудника), аналогичное CUSTOMER JOURNEY (путь клиента).
Чтобы выбрать и удержать лучших кандидатов, нужно регулярно отслеживать лояльность персонала. Из–за отсутствия времени на тяжеловесные классические опросы в динамичном бизнесе, стоит выбрать методику измерения лояльности клиентов. Кроме того, измерять EMPLOYEE NET PROMOTER SCORE (оценка удовлетворенности персонала) – это разница между процентным соотношением промоутеров (сотрудников, довольных компанией и готовых ее рекомендовать другим) и критиков (сотрудников, недовольных работодателем) в компании.
Тренинги в скайп–формате: каждый желающий сотрудник независимо от местоположения может участвовать в квартальных мероприятиях, организованных различными способами: скайп–сессии, мастер–классы, семинары. У сотрудников должна быть возможность в онлайн режиме задать вопросы руководству, дополнительно изучить материалы на внутреннем портале, поделиться опытом с коллегами во внутренней корпоративной социальной сети. Представим видение HR-структуры, способной управлять персоналом в условиях дефицита кадров:

Вывод: управление персоналом в условиях дефицита кадров от подбора до развития кадров и вывода их на совмещение должностных обязанностей должно компенсироваться WELLBEING программами (программы по укреплению здоровья и благополучия сотрудников). Ими должна заниматься целая команда специалистов по обучению и развитию, охране труда, компенсациям и льготам. У команды несколько ключевых задач:
– разработать и внедрить программы, направленные на продвижение здорового образа жизни (спорт, здоровое питание, ментальное здоровье, борьба с курением, общее состояние здоровья (расширенные программы ДМС), финансового и семейного благополучия, развитие карьеры, защиту окружающей среды, поддержания высокого уровня безопасности на рабочем месте;
– определить четкие показатели эффективности программы;
– продвинуть идеи WELLBEING внутри компании, охватить как можно больше сотрудников;
– сделать WELLBEING частью культуры компании.
Для качественного управления персоналом в условиях дефицита кадров, важно стремиться развивать позитивные жизненные ценности среди сотрудников. Помогать им снять стресс, выбрав для себя здоровый и сбалансированный образ жизни. Мотивировать и вовлекать сотрудников в активную корпоративную жизнь, вдохновлять строить карьеру и, конечно, удерживать талантливые кадры. В работе активно использовать все внутренние способы коммуникации. Рассылки по e–mail: регулярно направлять сотрудникам анонсы мероприятий и рассказывать об инициативах компании.
Внутренний интернет портал: использовать для публикаций статей, посвященных WELLBEING, делиться результатами программы.
Внутренние социальные сети и специальные группы: отличный инструмент для общения сотрудников, обменом опыта, публикаций собственных результатов, размещения фотографий.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследовали в теории и на практических примерах алгоритм и регламент формирование целей системы управления персоналом через KPI, - можем констатировать выводы: усложняется система оценки и развития кандидатов внутри компании. HR-ы организуют комплексные проекты с многоэтапным отбором в кадровый резерв, циклами обучения и внедрения изученного в практику, с привлечением наставников из руководящего состава.
Отдел персонала уже не решает сугубо кадровые вопросы: как набрать, как оформить, как развлечь, как посчитать. Нужно мыслить шире, на уровне стратегии компании, и играть на опережение. HR-служба должна опираться на цифры, анализ данных, применять глубокие методики оценки кандидатов. Считать, видеть закономерности, делать выводы, строить рекрутинг, обучение, карьерное развитие на основе анализа данных.
Чтобы выбрать и удержать лучших кандидатов, нужно регулярно отслеживать лояльность персонала. Из-за отсутствия времени на тяжеловесные классические опросы в динамичном бизнесе, берут методику измерения лояльности клиентов. Кроме того, измеряют EMPLOYEE NET PROMOTER SCORE (оценка удовлетворенности персонала) — это разница между процентным соотношением промоутеров (сотрудников, довольных компанией и готовых ее рекомендовать другим) и критиков (сотрудников, недовольных работодателем) в компании. Уделяют много внимания WELLBEING программам (программы по укреплению здоровья и благополучия сотрудников). Ими занимается целая команда специалистов по обучению и развитию, охране труда, компенсациям и льготам – всё это подкрепляется финансовой мотивацией – премиями на основе использования системы KPI в рамках управления персоналом.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Армстронг Майкл. Стратегическое управление человеческими ресурсами: пер. с анг. – М.: ИНФРА-М, 2020. -365 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – 4-е изд. М.: Экономистъ, 2018. – 280 с.
Грачев, М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации/М.В. Грачев. - М.: Дело, 2019 - 342 с.
Евсеев В.О. Человеческие ресурсы: оценка факторов конкурентоспособности: учеб. пособие. - М.: Гардарики,2017. – 290 с.
Егоршин, А.П. Управление персоналом/А.П. Егоршин - Н. Новгород: НИМБ, 2018. - 214 с.
Иванцевич, Дж. М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом / А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2018. - 378 с.
Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом: Учебное, практическое пособие / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2020. – 315 с.
Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие/под ред. А.Я. Кибанова. -М.: Проспект,2018. – 245 с.
Кондраков, Н.П. Основы малого и среднего предпринимательства: Практическое пособие / Н.П. Кондраков, И.Н. Кондраков. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 446 c.
Круглова, Н.Ю. Основы бизнеса (предпринимательства): Учебник / Н.Ю. Круглова. - М.: КноРус, 2017. - 440 c.
Макаров, С.И. Основы предпринимательства / С.И. Макаров, М.В. Мищенко. - М.: КноРус, 2018. - 224 c.
Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. М.: «ФИНПРЕСС», 2017. – 310 с.
Мишурова, И.В., Кутелов, П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие/ И.В. Мишурова. - Москва: ИКЦ "МарТ"; Ростов н/Д: Издательский центр "МарТ", 2018. - 224 с.
Сергеев, А.П. Основы бизнеса (предпринимательства) (для бакалавров) / А.П. Сергеев. - М.: КноРус, 2018. - 440 c.
Управление персоналом / Самыгин С.И. (и др.). Изд.2-е. - Ростов н/Д: Феникс, 2017. - 298 с.
Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернет. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2018. – 244 с.
Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие. - М.: РАНХиГС, «Дело», 2018. - 180 с.
ПРИЛОЖЕНИЯ

Таблица – терминология для формирования целей системы управления персоналом регламентами KPI в рамках стратегического управления персоналом
ТЕРМИН ОПРЕДЕЛЕНИЕ Бизнес-стратегия Организации система действий, направленных на достижение долгосрочных целей Организации, предполагающая вариативность и адаптивность этих действий в ответ на возникающие по мере реализации стратегии внешние и внутренние вызовы Взвешенный коэффициент выполнения KPI коэффициент, который рассчитывается как произведение коэффициента выполнения KPI и его веса Вышестоящий руководитель руководитель на два уровня выше (руководитель непосредственного руководителя работника) Генеральный директор Организации высшее должностное лицо Организации Организация АО «НПО «Электромашина» ДЗО дочерние зависимые общества Организации Индивидуальные цели для работника, имеющего карту KPI: дополнительные задачи, помимо KPI, которые устанавливаются руководителем;для работника, не имеющего карты KPI: ключевые задачи, в том числе задачи, декомпозированные из карты KPI руководителя Инициатор KPI лицо, которое разрабатывает KPI, паспорт KPI, его целевые значения и выступает в качестве инициатора постановки данного KPI работникам Организации или ее организаций Итоговый коэффициент выполнения KPI сумма взвешенных коэффициентов выполнения всех KPI в карте Карта KPI документ, в котором отражены KPI работника, их веса, верхний, целевой и нижний уровни выполнения KPI, оценка выполнения KPI Карта индивидуальных целей документ, в котором отражены индивидуальные цели работника. Карта индивидуальных целей является приложением к карте KPI Коэффициент выполнения KPI коэффициент, который рассчитывается исходя из фактического уровня выполнения KPI с учетом типа KPI (непрерывный, дискретный, отсекающий) KPI ключевые показатели эффективности, соответствующие целям Организации и отображающие эффективность и результативность деятельности организаций, направление деятельности структурного подразделения (личной эффективности работников) Наблюдательный совет внешний коллегиальный орган, осуществляющий стратегическое управление активами Организации, возглавляемый председателем наблюдательного совета Непосредственный руководитель (руководитель) руководитель, которому работник подчиняется непосредственно (в соответствии с организационной структурой управления) Нижний уровень выполнения KPI пороговый уровень, который ниже целевого значения KPI. В случае если пороговый уровень не достигнут, KPI считается невыполненным ТЕРМИН ОПРЕДЕЛЕНИЕ Паспорт KPI документ, определяющий полное наименование KPI, единицу измерения KPI, периодичность представления отчетности, методику оценки выполнения KPI и источник информации, использующейся для оценки уровня выполнения KPI Принципы SMART (от англ. SMART – умный) принципы, согласно которым цель (KPI) должна отвечать ряду требований Работник работник Организации и ее ДЗО, зачисленный в штат как на постоянной основе, так и на условиях срочного трудового договора или по совместительству Руководитель Организации высшее должностное лицо в Организации Сводный перечень KPI документ, разрабатываемый в рамках процесса обновления перечня и паспортов ключевых показателей эффективности деятельности Организации и содержащий перечень KPI для руководителей ФЦО, дирекций и ЦФО-2 с закрепленной ответственностью таких руководителей за достижение каждого отдельного KPI из перечня Система KPI совокупность KPI работников Организации и ее дочерних компаний, принципов разработки и согласования карт KPI, методов мониторинга и оценки достижения KPI Служба управления персоналом структурное подразделение организации, выполняющее функции, связанные с управлением персоналом Фактическое значение KPI фактически достигнутое за календарный год значение KPI Функциональная стратегия Организации система действий, направленных на достижение долгосрочных целей Организации по выделенному функциональному направлению бизнеса Функциональный руководитель или руководитель ФЦО руководитель, выполняющий обеспечивающие функции, в чьем функциональном подчинении находится владелец карты KPI. При этом функциональный руководитель имеет непосредственного или вышестоящего руководителя, не относящегося к цепочке подчинения функциональному руководителю Функциональный центр ответственности (ФЦО) совокупность подразделений в Организации и ее организациях, выполняющих одну или несколько обеспечивающих функций Целевое значение KPI количественное или качественное значение, достижение которого означает достижение соответствующей цели в календарном году Центр финансовой ответственности (ЦФО) организация, дочерние компании или их структурные подразделения, имеющие руководителя, ответственного за формирование и исполнение бюджета и за достижение KPI по своему ЦФО

Кондраков, Н.П. Основы малого и среднего предпринимательства: Прак-тическое пособие / Н.П. Кондраков, И.Н. Кондраков. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 188 c.
Иванцевич, Дж. М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом / А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2018. - 157 с.
Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. М.: «ФИНПРЕСС», 2017. – 137 с.
Евсеев В.О. Человеческие ресурсы: оценка факторов конкурентоспособности: учеб. пособие. - М.: Гардарики,2017. – 124 с.
Иванцевич, Дж. М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления. Ос-новы управления персоналом / А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2018. - 118 с.
Грачев, М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные кор-порации/М.В. Грачев. - М.: Дело, 2019 - 125 с.
Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие/под ред. А.Я. Кибанова. -М.: Проспект,2018. – 104 с.
Егоршин, А.П. Управление персоналом/А.П. Егоршин - Н. Новгород: НИМБ, 2018. - 115 с.
Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом: Учебное, практическое пособие / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. – М.: ИН-ФРА-М, 2020. – 218 с.
Армстронг Майкл. Стратегическое управление человеческими ресурса-ми: пер. с анг. – М.: ИНФРА-М, 2020. -217 с.
Грачев, М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации/М.В. Грачев. - М.: Дело, 2019 - 129 с.
Евсеев В.О. Человеческие ресурсы: оценка факторов конкурентоспособности: учеб. пособие. - М.: Гардарики,2017. – 156 с.
Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернет. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2018. – 207 с.
Сергеев, А.П. Основы бизнеса (предпринимательства) (для бакалавров) / А.П. Сергеев. - М.: КноРус, 2018. - 405 c.









2

2

2

2



2



24