Аутсорсинг как институциональное соглашение

На основании предлагаемой методики выполнена матрица аутсорсинга Московской ДМВ ОАО «РЖД» для вспомогательных бизнес-процессов, представленная на рис.2.На основе применения матрицы аутсорсинга относительно исследуемой организации сделаны следующие выводы:-бизнес-процесс бухгалтерский учет, участниками которого являются главный бухгалтер, бухгалтер и ревизор, попадает в поле «Развитие или аутсорсинг», значит, данный процесс можно вынести на аутсорсинг. Но так как он имеет высокое стратегическое значение, целесообразно его развивать;-бизнес-процесс ИТ-услуги (участники — системный администратор и программист) попадает в поле «Развитие» и остается в ведении предпринимательской структуры. Для улучшения результатов деятельности компании его нужно развивать;-часть бизнес-процесса маркетинговая деятельность (участник — специалист по обучению) попадает в поле «Аутсорсинг». Функцию этого участника можно передать сторонней организации, так как сумма затрат по нему выше, чем на рынке услуг, а уровень компетенции ниже;-часть бизнес-процесса техническое обеспечение (участник — специалист по охране труда) также попадает в поле «Аутсорсинг», соответственно эту функцию можно передать поставщикам данных услуг;-часть бизнес-процесса маркетинговая деятельность (участник — специалист по маркетингу) находится в поле «Развитие или аутсорсинг», так как стоимость услуг на рынке и сумма затрат по этому участнику практически одинаковы, как и уровень компетенции. Однако уровень стратегической важности достаточно высок, поэтому мы не рекомендуем передавать данный процесс на аутсорсинг, его стоит развивать;-часть бизнес-процесса техническое обеспечение (участник — энергетик) находится в поле «Развитие или аутсорсинг», однако, уровень стратегической важности не так высок, поэтому целесообразно передать выполнение этих функций поставщикам услуг;-часть бизнес-процесса обеспечение персоналом (участник — специалист по работе с персоналом) находится в поле «Развитие или аутсорсинг». Его функции можно передать на аутсорсинг, поскольку согласно SWOT-анализу, квалификация ОПП недостаточна;-часть бизнес-процесса маркетинговая деятельность (участник — PR-менеджер) находится в поле «Аутсорсинг», так как сумма затрат на данного специалиста гораздо выше, чем на рынке услуг, а компетенция ниже;-часть бизнес-процесса техническое обеспечение (участник — МОП — уборщики служебных помещений, технические работники, дворник) попадает в поле «Аутсорсинг». При равной стоимости выполнения работ уровень компетенции работников предприятия рынка услуг выше, к тому же уровень стратегического значения ниже среднего;-часть бизнес-процесса обеспечение персоналом (участник — специалист по кадровому делопроизводству) также находится в поле «Развитие или аутсорсинг», его функции целесообразно передать на аутсорсинг.Таким образом, проведенное нами исследование показывает, что несмотря на многолетние процессы вывода на аутсорсинг вспомогательных бизнес- процессов ОАО «РЖД», у этого источника роста производительности труда в компании есть потенциал.Вместе с тем, анализ практики применения аутсорсинга в ОАО «РЖД» в разных структурах компании, позволил нам выявить ряд факторов институционального характера, снижающих общую эффективность деятельности.Вывод на аутсорсинг большого числа вспомогательных процессов привел к радикальному изменению системы взаимодействия как внутри холдинга, так и вне его при реализации основных видов деятельности. Экспертный опрос выявил высокий уровень неудовлетворенности руководителей линейных предприятий ОАО «РЖД» качеством взаимодействия с аутсорсинговыми организациями по широкому перечню бизнес- процессов. Качество взаимодействия людей в процессе совместной деятельности исследует институциональная экономика. Анализ взаимодействия линейных предприятий ОАО «РЖД» с аутсорсинговыми компаниями был проведен нами с использованием институционального подхода.В соответствии с определением нобелевского лауреата по экономике Д. Норта «Институты представляют собой сконструированные людьми ограничения, которые структурируют человеческие взаимодействия. Они состоят из формальных ограничений (например, правил, законов, конституций), неформальных ограничений (например, норм поведения, конвенций, самоустанавливающихся кодексов поведения) и механизмов принуждения их к исполнению».Институт имеет определенную структуру. Принято выделять следующие элементы структуры института:-ситуация, определяющая условия, в которых действует правило;-адресат, т.е. индивид, к которому относится правило;-действие, или содержание правила, предписываемое, запрещающее или разрешающее;-санкции за неисполнение правила адресатом;-гарант правила, или субъект, применяющий санкции к нарушителю правила.Поскольку качество института зависит от влияния всех элементов, представим его,какфункцию:Где:R- качество института;Y- переменная влияния характеристики ситуации;I - переменная влияния характеристики адресата;A - переменная влияния характеристики правила;S - переменная влияния характеристики механизма санкций;G - переменная влияния характеристики предписанных действий гаранту санкций. Предполагая, что рассматриваемая функция имеет линейную зависимость от выбранных переменных, ее можно представить в следующем виде:Где:a i - вес влияния фактора.Таким образом, мы построили эконометрическую модель, позволяющую оценить качество института, регламентирующего определенный вид взаимодействия, через качество составляющих его элементов.Для определения весов факторов используется экспертный метод.Руководителям линейных предприятий Московской ДМВ ОАО «РЖД» было предложено оценить по данной модели взаимодействие с аутсорсинговой компанией по бизнес- процессу «Помывка вагонов». Формальным институтом, регулирующим взаимодействие линейных предприятий Московской ДМВ ОАО «РЖД» с аутсорсинговой компаний, предоставляющие данные услуги, является договор. В договоре определены правила взаимодействия сторон и санкции, накладываемые на нарушителей этих правил.Согласно полученным значениям можно сделать вывод, что мнения экспертов почти не расходятся в отношении достаточно сильного влияния на качество института описания правил, а также выбора адресата, в то же время по вопросу влияния санкций эксперты менее близки во мнениях. Но, несмотря на это, изученная совокупность считается однородной, поскольку значение коэффициента вариации не превышает 0.4.Далее, используя формулу (2), рассчитываем среднюю взвешенную по каждому показателю. В результате проведенного анализа экспертных данных была сформирована функция, характеризующая качество института.R = 0, 128 Y + 0,214 I + 0, 291 A + 0, 243 S + 0,124 G (4)Как следует из модели, договор с аутсорсинговой компанией адресата и определении санкций. В своих неудовлетворителен в формулировке правил взаимодействия, определении комментариях эксперты обратили внимание на тот факт, что качество помывки вагонов непосредственным образом отражается на результатах деятельности линейных предприятий. Пассажиры, имеющие претензии к чистоте вагонов, обращаются с жалобами именно на ОАО «РЖД», в результате компания несет финансовые и репутационныепотери. При этом, размер санкций ни в коей мере не компенсирует эти потери. Кроме того, механизм наложения санкций длительный и запутанный. В результате того, что использование санкций практически заблокировано длительностью рассмотрения спорных вопросов в арбитражных судах и незначительным размером штрафов, механизм санкций не используется. Институт, не поддержанный механизмом санкций, не работает, что отражается в низком качестве взаимодействия линейных предприятий ОАО «РЖД» с аутсорсинговыми компаниями.Представленная функция (4) является функцией пяти переменных, каждая из которых также может быть представлена в виде функции. Более детальный анализ по каждому элементу института позволяет определять блокировки взаимодействия и перепроектировать институт с целью повышения его эффективности.Заключение. Анализ бизнес- процессов Московской ДМВ ОАО «РЖД» выявил возможность вывода на аутсорсинг целого ряда вспомогательных процессов с целью повышения производительности труда в компании. Однако, институциональный анализ взаимодействия линейных предприятий с аутсорсинговыми компаниями показал, что качество взаимодействия низкое. Это неблагоприятно отражается на качестве основных бизнес- процессов компании, а также ведет к финансовым и репутационным потерям.Таким образом, процессы взаимодействия ОАО «РЖД» с аутсорсинговыми компаниями должны быть детально проработаны, перепроектированы и оформлены с использованием эффективных формальных институтов.ЗаключениеДля контрагентов аутсорсинговых компаний важнейшим фактором, оказывающим воздействие на рентабельность поддерживаемых аутсорсером бизнес – процессов при использовании цифровых систем является снижение стоимости аутсорсинговых сервисов, периода простоя предприятия за счет сокращения времени устранения нештатных ситуаций, а также повышении технологичности самих бизнес – процессов. На основе вышеизложенного можно сделать следующие выводы: процессы цифровизации экономики создают обновленную внешнюю и внутреннюю среды функционирования аутсорсинга, что, в свою очередь, формирует необходимые условия для постоянной разработки и внедрения аутсорсинговыми организациями новых функциональных и управленческих форм, способов и инструментов деятельности. В свою очередь, напряженность конкурентной борьбы ведет к ужесточению требований, предъявляемых к аутсорсинговым предприятиям, что оказывает непосредственное воздействие на характеристики предоставляемых сервисов.Несмотря на то что договор аутсорсинга является договором гражданско-правового характера, он во многом затрагивает трудовые отношения, существующие между исполнителем и его работниками. Отсутствие нормативной регламентации договора аутсорсинга, приводит к включению в договор условий, нарушающих права работников и вступающих в противоречие с нормами трудового и гражданского законодательства, или к ухудшению положения работников ввиду исполнения трудовой функции на территории заказчика. Оснований для рассмотрения договора аутсорсинга в качестве самостоятельной договорной конструкции нет. Применение к договору аутсорсинга норм о договоре возмездного оказания услуг выработано в том числе и судебной практикой и не противоречит существу договора аутсорсинга. Тем не менее определенная специфика, продиктованная долгосрочным характером данного договора и фактическим нахождением аутсорсинговой компании в статусе внешнего подразделения компании-заказчика, вовлеченностью в данный процесс работников аутсорсера, нуждается в дополнительной правовой регламентации, которая может быть осуществлена, например, путем принятия закона об аутсорсинге. Включению в данный закон подлежат легальные определения «аутсорсинга», «договора аутсорсинга», «аутсорсинговой компании», установление существенных условий договора аутсорсинга, возложение на заказчика обязанности обеспечить соблюдение в отношении работников аутсорсера, находящихся на его территории, безопасных условий труда и иные условия.Список использованной литературыБалдин, О.В. Расширение возможностей аутсорсингового предприятия за счет привлечения сторонних ресурсов / О.В. Балдин, Г.И. Иванов // Ученые записки Ин-та управления, бизнеса и права. Сер. Экономика. - Ростов н/Д, 2013. - № 3. – C. 266-269. Балдин, О.В. Разработка методики распределения нагрузки между специалистами аутсорсинговой компании / О.В. Балдин, В.Б. Воржев, Г.И. Иванов // Фундаментальные исследования. - 2016. - №4, ч.2. - С. 355-360.Балдин, О.В. Разработка инновационного механизма комплексной оценки технологической эффективности аутсорсингово – сервисного кластера/ О.В. Балдин, Г.И. Иванов// Фундаментальные исследования. - 2017. - № 9. – С. 399-404. Бренделева Е.А. Неоинституциональная экономическая теория: Учеб.пособие / Е.А. Бренделева; под общ. ред. А.В. Сидоровича. – М.: Дело и Сервис, 2006Галиахметов, А.Р. Аутсорсинг эксплуатации ИT-инфраструктуры компании / А.Р. Галиахметов, Воронцов, Ю.А., Груничев, Ю.А. // Информ Курьер Связь. - 2007. - №8. – С.62-65. Зенина Н.Н., Зенин Р.Е. Институциональные факторы динамики производительности труда в бизнес- процессах ОАО "РЖД". // Повышение производительности труда на транспорте- источник развития и конкурентоспособности национальной экономики. // Труды международной научно- практической конференции.- М.: Мгупс (МИИТ), 2016. М.: АРТ-Бизнес-Центр, 2016. с. 106-110.Зенина Н.Н. Проектирование институтов транспортной компании с использованием технологии LEGO SERIOUS PLAY.// Транспорт России: проблемы и перспективы- 2016. Материалы международной научно- практической конференции. 2930 ноября 2016 г.СПб.: ИПТРАН.-Санкт- Петербург,2016.Том 2. с.92-95.Институциональная экономика: Новая институциональная экономическая теория. / Под ред. Аузана А.А.-2-е изд.-М.: Инфра-М, 2011.- С. 16.Котляров, И.Д. Аутсорсинг: опыт теоретического описания / И.Д. Котляров // Экономика и экологический менеджмент. -2010. - № 2. - С. 14. Курбанов, А.Х. Аутсорсинг: история, методология, практика / А.Х. Курбанов, В.А. Плотников – М.: ИНФРА-М, 2012. – 112 с.Любимов, Е.В. Управление аутсорсинговой компанией на основе саморегуляции [Электронный ресурс] / Е.В. Любимов // Прикладная информатика. - 2013. - № 4 (46). Лапидус Б.М. Проблемы и задачи повышения производительности труда в ОАО «РЖД». // Бюллетень ОУС ОАО «РЖД» № 3, 2016. С.17-28.Леднева С.А.Совершенствование системы развития персонала компаний железнодорожного транспорта как фактор повышения качества предоставления транспортной услуги//Повышение производительности труда на транспорте - источник развития и конкурентоспособности национальной экономики. 2016. С. 187-189.Митрофанова Е. Как оптимизировать бизнес-модель компании / Финансовый Директор. - 2005. - №7-8. - С. 25-32.В России люди в рабочее время не работают. // Ведомости № 16 от 07.11.2017 г. Режим доступа- https://www.vedomosti.ru/partner/articles/2017/11/01/740302- konsultanti-minekonomikiСайт ОАО «РЖД». Режим доступа- http://www.rzd.ru/static/public/ru? STRUCTURE_ID=5232.Business Process Outsourcing [Электронныйресурс]. URL: http://outsourcing.com/category/bpo/business-process-outsourcing/ (дата обращения: 06.06.2022).North D.C. Economic Performance through Time //American Economic Review. 1994. Vol. 84. No. 3. P. 361.