Теория принятия управленческих решений

Что касается системы стратегического управления, то метод критического инцидента позволяет государственным служащим лучше понимать свою роль при принятии управленческих решений. Еще одно преимущество состоит в том, что это помогает им лучше узнать о своем взаимодействии с населением и другими службами. Это также помогает служащим лучше понять свою практику, выполняя различные роли. Таким образом данный метод также широко используется в организационном развитии как метод исследования для выявления организационных проблем муниципального образования и подходит для управления знаниями в стратегическом управлении. Используется в качестве метода интервью, когда информаторов поощряют рассказывать о необычных организационных инцидентах вместо того, чтобы отвечать на прямые вопросы. Использование метода делает акцент на включении общих мнений об управлении и рабочих процедурах, вместо этого сосредотачиваясь на конкретных инцидентах. Использование метода критического инцидента может также позволить построить типовые сценарии поведения пользователей, когда они взаимодействуют с различными технологиями, включая информационные системы. Для этого исследователи должны запросить: причина, описание и исход критического инцидента; чувства и восприятие ситуации пользователями; действия, предпринятые во время инцидента; изменения (если таковые имеются) в их будущем поведении. Данные собираются с точки зрения респондента и с его или ее слов. Не навязывает респондентов каким-либо рамкам. Выявляет даже редкие события, которые могут быть пропущены другими методами, ориентированными только на обычные и повседневные события. Этот метод имеет встроенную предвзятость в отношении происшествий, которые произошли недавно, поскольку их легче вспомнить. Респонденты могут быть не привыкли или не хотят тратить время на то, чтобы рассказать (или написать) полную историю при описании критического инцидента. Поскольку этот метод основан на инцидентах, он ничего не говорит о повседневной ситуации, поэтому он не очень репрезентативен. В качестве основного преимущества мы можем установить, что оно позволяет нам составить более или менее четкое представление о способах действия субъекта и типе его компетенций, с помощью которых он может прогнозировать будущие результаты с большей точностью, чем классическое интервью. В дополнение к этому мы работаем из ситуаций, которые субъект имел в реальной жизни, не заставляя его воображать странную ситуацию. Это экономичная и легко понятная методология как для интервьюируемого, так и для интервьюера.Однако в качестве недостатков мы должны отметить, что конкретные события не могут быть полностью запомнены субъектом, кроме того, это может их фальсифицировать. Кроме того, тот факт, что собеседник выбирает ситуацию, означает, что в этом отношении может быть определенная нехватка контроля и что выбираются моменты, которые не полностью отражают то, что предполагается оценивать. Наконец, некоторым людям может быть сложно рассчитывать на личный опыт, предполагая, что они вторгаются в их личную жизнь, что может ограничить ответы.Подобная модель обычно представляет собой ряд ступеней, которые описывают, как проявляется компетенция на различных уровнях. Внешне эта уровневая модель выглядит довольно простой и однозначной, компетенции здесь четко разбиты по уровням, описания компетенций сформулированы довольно конкретно, и с этой точки зрения подобная модель очень привлекательна для использования в организациях.Тем не менее есть некоторые основания, которые не позволяют описать рассматриваемую модель как идеальный вариант.В частности, в основе этих моделей лежит жесткое описание поведения, в котором уже четко зафиксирована степень владения той или иной составляющей компетенции. Но подобная структура не учитывает индивидуальные способности и возможности человека, который может показывать достаточный уровень владения компетенцией, компенсируя менее развитые навыки за счет навыков, которые развиты превосходно.Например,не обладая сильно развитыми навыками ораторского искусства, человек в решении рабочих вопросов может быть эффективен в области убедительной коммуникации за счет, например, очень высокой настойчивости.И таких вариантов сочетания навыков, которые в итоге могут вести к достижению требуемого уровня, может быть очень много, поэтому их невозможно свести в одно небольшое определение.Таким образом, если модель делает акцент на зафиксированном поведении для каждого уровня, то оценка становится менее дифференцированной и не позволяет определить, за счет чего же все-таки человек добивается (или не добивается) результатов.ЗАКЛЮЧЕНИЕПри планировании улучшений обычно возникает вопрос: какой из бизнес-процессов или какую область следует проработать в первую очередь. Ответ на этот вопрос обычно очень схематичен, например, в виде решения улучшить процесс разработки продукта. Поэтому требуется более подробный анализ.Важно понять, в чем суть проблемы, которую необходимо решить. Это тесно связано с тем, насколько ясно мы понимаем реализуемый процесс.Успех методов сбора информации может зависеть от размера организации, сложности, цели, типа технологии, характеристик рабочей силы, уровня бюрократии и стадии жизненного цикла организации. Кроме того, консультант может рассмотреть стратегию организации по отношению к окружающей среде и предсказуемость этой среды. Следует также рассмотреть определение организационной эффективности. Таким образом, становится понятно, какой объем информации собирается до начала диагностики, что влияет на выбор консультантом методов сбора данных. Эта информация уникальна для конкретной ситуации. Он рассматривается консультантом на основе собственного опыта и знаний, а также используемых организационных моделей.Выбор конкретных методов сбора информации определяется характером проблем и задач, поставленных перед консультантом, организационным уровнем, на котором в данный момент решается конкретный диагностический проект, временем, отведенным на диагностический этап, и т. д. Любой метод может исказить это, если используется неправильно.Консультирование организации обычно не ограничивается выполнением диагностического теста. Диагностическая фаза процесса консультирования направлена ​​на поиск, выявление и детальное изучение проблем организации (описание) с целью разработки и реализации мер по их решению (вмешательство). Диагностика проблемы не влечет за собой работы по ее решению, но на практике диагностика и воздействие функционально связаны и взаимозависимы для достижения полезного конечного результата.СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫАнтонов А.В. Системный анализ: учебник для вузов. – М.: Высшая школа, 2004. – 454 с. Афитов Э. А. Планирование на предприятии: Учебник. - М.: НИЦ ИНФРА-М; Мн.: Новое знание, 2015. - 344 с.Бухвальд, Е. М. Стратегическое планирование и новые ориентиры политики регионального развития в Российской Федерации / Е. М. Бухвальд, О. Н. Валентик // Экономика: вчера, сегодня, завтра. — 2015. — № 3—4. — С. 21—41.Грищук, В. А. Стратегическое планирование в муниципальном образовании : учеб. пособие / В. А. Грищук. — Челябинск: Изд-во Челяб. гос. ун-та, 2016. — 119 с. Герасимов Б.И., Попова Г.Л., Злобина Н.В. Основы теории системного анализа: качество и выбор: учеб. пособие. – Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2011. – 80 с.Горемыкин В. А. Планирование на предприятии. Учебник и практикум: учебник для бакалавров. - 9-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2016. - 857 с.Казанская, А. Ю. Комплексный подход к оценке социально-экономического состояния муниципальных образований: учеб. пособие / А. Ю. Казанская, В. С. Компаниец. — 2-е изд. — Саратов : Вузов. образование, 2019. — 225 c.Литвинова Т.Н., Морозова И.А., Попкова Е.Г. Планирование на предприятии (в организации): Учебное пособие. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 156 с.