Транспортное обеспечение коммерческой деятельности

1520 + стр. 1510 + стр. 1550)Кбл2021= 18 631 + 0 + 23 624 / 10 19 + 4 385 + 0 = 7.8Кбл2020= 17 952 + 0 + 9 564 / 3 633 + 4 385 + 0 = 3.4Кбл2019= 9 821 + 0 + 3 317 / 3 633 + 6 385 + 0 = 1.31В 2019, 2020 и 2021 году все условия ликвидного баланса соблюдаются. Это свидетельствует о высокой ликвидности и платежеспособности предприятия.Чтобы проанализировать платежеспособность предприятия, применяют следующие основные коэффициенты: абсолютной, быстрой, текущей ликвидности.За анализируемый период ликвидность баланса выросла. В 2019, 2020 и 2021 году компания могла погасить все текущие обязательства за счет собственных источников финансирования. Однако, довольно высокий показатель коэффициентов, так же может свидетельствовать о нерациональной структуре капитала компании ООО Рубикон.Анализируя динамику собственного капитала, можно увидеть, что он увеличился в 2021 году на 33702 тысяч рублей, по сравнению с 2019 годом. Внеоборотные активы выросли на 5453 тысяч рублей в 2021 году по сравнению с 2019 годом.Рассчитав величину собственных оборотных активов, можно сделать вывод, что предприятию хватает собственных оборотных средств для осуществления деятельности предприятия.Проанализировав данные можно сделать вывод о том, что у фирмы абсолютная финансовая устойчивость. Это связано с тем, что деятельность компании на 80% финансируется за счет собственных источников финансирования. Долгосрочные кредиты отсутствуют.2.2 Анализ транспортного обеспечения логистики в компании РубиконНа сегодняшний день ООО Рубикон имеет собственный логистический центр, и соответственно, собственный автопарк.В структуру автопарка входят: Грузовые автомобили марки «КАМАЗ» - 60 единиц;Грузовые автомобили марки «МАН» с прицепом – 20 единиц; Газель для закупки товаров (или необходимой продукции для собственных нужд) вблизи магазина – 2 шт.Схематично (стоянку и операционного центра представим с помощью рис.1.3.).Рисунок 1.3 – Схематичный план операционного центра перевозок ООО РубиконЧто касается обеспечения координации деятельности службы продаж в ООО Рубикон, то, в первую очередь, направлены операции контроля за выполнением заказов и оказание услуг клиентам, от выполнения которых зависит уровень обслуживания. Успешно осуществляемое логистическое обслуживание покупателей может легко стать важнейшим, к тому же стратегическим признаком, выгодно отличающим данную фирму от конкурентов. В ООО Рубикон выделяют три основные категории элементов обслуживания: допродажное, во время продажи и послепродажное. Осуществлением допродажных услуг занимается служба продаж (маркетинговая служба). Склад обеспечивает выполнение как продажных, так и послепродажных услуг. К продажным услугам относят:сортировку товаров; полную проверку качества поставляемых товаров; фасовку и упаковку; замену заказанного товара (изменение заказа); экспедиторские услуги с осуществлением разгрузки; информационные услуги; заключение договора с транспортными агентствами.Послепродажные услуги охватывают спектр услуг, оказываемых покупателям: установку изделий; гарантийное обслуживание; обеспечение запасными частями; временную замену товаров; прием дефектной продукции и замену ее.Периодически резервы рациональной организации логистического процесса в ООО Рубикон заключаются в весьма простых вещах: расчистке загроможденных проходов, улучшении освещения, организации рабочего места.Рассмотрим специфику каждого функционального потока в ООО Рубикон.1. Закупочная логистика. В процессе обеспечения предприятия сырьем и материалами решаются задачи закупочной логистики. На этом этапе изучаются и выбираются поставщики, заключаются договоры и контролируется их исполнение, принимаются меры в случае нарушения условий поставки. Деятельность этой службы, связанная с формированием параметров сквозного материального потока, не является обособленной;2. Производственная и транспортная логистика. В процессе управления материальным потоком внутри исследуемой организации в основном решаются задачи производственной логистики. Специфика этого этапа заключается в том, что основной объем работ по проведению потока выполняется в пределах организации. Участники логистического процесса при этом не вступают в товарно-денежные отношения. Поток идет не в результате заключенных договоров, а в результате решений, принимаемых системой управления ООО Рубикон. Сюда включены задачи и распределительной логистики. Это обширный круг задач, решением которых предприятия, осуществляющие торгово-посредническую деятельность.3. Транспортная логистика. Работа, выполняемая транспортной логистикой, применяется при организации любых перевозок. Приоритетным объектом управления здесь является материальный поток, имеющий место в процессе перевозок транспортом общего пользования.4. Информационная логистика. Результаты движения материальных потоков находятся в прямой связи с рациональностью организации движения информационных потоков.Объект управления здесь - информационные системы, обеспечивающие управление материальными потоками, используемая микропроцессорная техника, информационные технологии и другие вопросы, связанные с организацией информационных потоков (сопряженных с материальными).5. Информационная логистика тесно связана с остальными функциональными областями логистики. Этот раздел рассматривает организацию информационных потоков внутри предприятия, а также обмен информацией между различными участниками логистических процессов, находящимися на значительных расстояниях друг от друга (например, с помощью средств спутниковой связи).Процессы движения товаров в распределительном центре после приема поставки можно подразделить на следующие составляющие:1. перемещение в хранение; 2. пополнение ячеек отбора; 3. перемещение из хранения в хранение; 4. перемещение из отбора в хранение; 5. перемещение из общих зон (под общими зонами следует понимать виртуальные зоны, не имеющие определенного физического места на складе, в которых находится товар, вернувшийся с базы, приготовленный для обмена поставщику или товар, подготовленный для списания, по причине утраты товарного вида или истечению сроков реализации).Наряду со всеми процессами, протекающими на предприятии процесс управления ими стоит отдельно. В нем выделены стратегические процессы и тактические, процесс улучшения и мониторинга деятельности, процесс проведения внутреннего аудита.2.3 Основные проблемы транспортного обеспечения логистики в компании РубиконПроблема перевозок и транспортного снабжения в России всегда стояла остро – иного состояния дел в огромной стране и быть не могло. К тому же, вслед за вопросом непосредственного перемещения товара, всегда появляются вопросы складирования, упаковки, временного хранения и т.д. Именно логистические проблемы могут затормозить или же вовсе остановить развитие молодой компании. При этом, практически нет различий между теми стартапами, которые занимаются логистикой, или же теми компаниями, которые производят некий продукт или услугу.Первая проблема в логистике предприятия ООО Рубикон – выстраивание собственной логистической цепи. Поскольку, в силу ограниченности средств, денег для приобретения собственных складов и транспорта, а также найма специальных сотрудников обычно не хватает, возникает необходимость поиска подрядчиков. Но на начальном этапе развития компании предпринимателю зачастую сложно просчитать рынок сбыта и сформулировать параметры продукта или услуги, поэтому у него не всегда получатся и предъявлять четкие требования к подрядчикам. Допустим, мы решили продавать некий товар через Интернет. Товар производим сами, сайт сделали, далее встает вопрос – кто будет развозить продукцию, и где будет торговый склад?Не до конца сформулированные параметры продукта или услуги, предлагаемых рынку, не позволяют сформулировать и требования к подрядчикам. Как следствие, подрядчики работают разрозненно, снабжение сбоит, продукт не удовлетворяет клиента, клиент ничего не покупает, бизнес закрывается. То есть проблема с логистикой вытекает из-за отсутствия проработанной маркетинговой стратегии.Требование к подрядчику должно вытекать из того, что мы предлагаем клиенту, каковы будут объем и условия поставки продукта или оказания услуги. Невозможно найти нормальных подрядчиков и свести их воедино в случае, когда не сформулированы требования к логистике, и отсутствует представление о собственных обязательствах.То есть финансовый оборот растет, но растут и наши издержки, и в итоге мы получаем меньший доход с одной единицы товара. Ко всему прочему прибавляется и необходимость инвестиций в компанию, начиная от расширения инфраструктуры и производственных мощностей, заканчивая инвестициями в персонал. Однако, не всё так плохо – крупные сети, помимо больших объемов, дают и колоссальный опыт. Большие компании сами по себе умеют работать с подрядчиками и на собственном опыте они показывают, как «продавливать» подрядчиков и заставлять контрагентов идти на наши условия. На своем примере крупные торговые сети демонстрируют, как можно получать наиболее комфортные для себя условия, учат давить по цене и заставлять других приспосабливаться к собственным требованиям. Следует учесть, что подобное поведение в бизнесе требует определённого навыка, и даже бывалый предприниматель здесь не сможет ничего сделать без опытной команды.Как вы поняли, зачастую мы видим на данном этапе развития компании определённый парадокс: предпринимателю хочется заработать больше, чем на предыдущем этапе, но, тут процент прибыли в действительности уменьшается, возникают дополнительные затраты в виде инвестиций. Если предприниматель не победит свою алчность, то в итоге его компания не пройдет этот этап развития и не вырастет.Проблема в логистике предприятия №3. Где найти хороших сотрудников? Настал этап, когда компания выросла до того уровня, что становится выгоднее создавать собственную службу логистики взамен контрагентов (за исключением совсем специфических функций). С одной стороны, опытные кадры обладают практическими навыками, которым невозможно научиться в теории – их можно изучить только на практике. Конечно,  на рынке труда сейчас много специалистов с опытом – из-за сокращения рынка перевозок по внешним причинам (сложная экономическая ситуация, санкции и т.д.), поэтому найти опытного работника не составляет большого труда. Но и зарплату такие специалисты хотят соответствующую, при этом часто они слабо мотивированы продолжать учиться – ведь карьера и без того состоялась. Да и большой лояльности от таких специалистов ждать не приходится – у них уже есть опыт взаимодействия с другими компаниями, и они понимают, что в случае ухудшения дел на новом месте работы, смогут легко найти другое.Молодые же специалисты хотят меньшую зарплату и ждут карьерного роста, и поэтому готовы учиться. При этом выпускники не обладают в нужном объеме специальными навыками, и с высокой долей вероятности, не обладают опытом работы (за тем редким исключением, когда студент параллельно с обучением работает по специальности). Пугаться этого не стоит, потому что высшее образование, в первую очередь, дает человеку умение системно мыслить, подходить к проблеме с точки зрения той профессии, которая заявлена в названии факультета. А уже после этого выпускник, глядя на окружающий мир сквозь профессиональную призму, должен получать знания при помощи практики. При этом, хорошо мотивированный молодой специалист будет лоялен и будет расти вместе с компанией. В итоге из него может получиться высококлассный профессионал, знающий специфику компании от и до.Так, основные проблемы транспортного обеспечения логистики в компании Рубикон представлены в таблице 16.Таблица 16 Основные проблемы транспортного обеспечения логистики в компании РубиконХарактеристика проблемыОписание проблемыКадрыОтсутствие квалифицированных кадров;Текучесть персонала;Незаинтересованность персонала в результате;ФинансыОтсутствие свободных денежных средств;Проблемы с кредитованием вызванные высокой процентной ставкой и сложностью получения кредитных средств;Информационное обеспечениеОтсутствие современного программного обеспеченияТехникаВысокий износ парка транспортных средств;ИнфраструктураНизкий уровень качества и обеспеченности транспортной инфраструктуры региона присутствия компании;Независимо от того, на каких специалистов делается ставка – на опытных или только закончивших ВУЗ – рано или поздно возникнет проблема недостаточного количества знаний сотрудников, которая потребует услуги по обучению персонала. В целом же, создав хорошую команду и не забывая в нее инвестировать, можно успешно решать проблемы в управлении логистикой и развить свой стартап до достаточно солидной компании. Всегда необходимо помнить, что не бывает роста компании лишь на колебаниях рынка или изменении иных внешних факторов – рост возможен лишь тогда, когда вкладываются усилия всей команды и в компанию идут инвестиции. Важно найти баланс между вложениями в бизнес, развитием команды и выходом на новые рынки с учетом внешних факторов. Но главное – не бояться расти и не бояться проблем – потому что практически все они решаемы.ЗаключениеПроблема перевозок и транспортного снабжения в России всегда стояла остро – иного состояния дел в огромной стране и быть не могло. К тому же, вслед за вопросом непосредственного перемещения товара, всегда появляются вопросы складирования, упаковки, временного хранения и т.д. Именно логистические проблемы могут затормозить или же вовсе остановить развитие молодой компании. При этом, практически нет различий между теми стартапами, которые занимаются логистикой, или же теми компаниями, которые производят некий продукт или услугу.Первая проблема в логистике предприятия ООО Рубикон – выстраивание собственной логистической цепи. Поскольку, в силу ограниченности средств, денег для приобретения собственных складов и транспорта, а также найма специальных сотрудников обычно не хватает, возникает необходимость поиска подрядчиков. Но на начальном этапе развития компании предпринимателю зачастую сложно просчитать рынок сбыта и сформулировать параметры продукта или услуги, поэтому у него не всегда получатся и предъявлять четкие требования к подрядчикам. Допустим, мы решили продавать некий товар через Интернет. Товар производим сами, сайт сделали, далее встает вопрос – кто будет развозить продукцию, и где будет торговый склад?Не до конца сформулированные параметры продукта или услуги, предлагаемых рынку, не позволяют сформулировать и требования к подрядчикам. Как следствие, подрядчики работают разрозненно, снабжение сбоит, продукт не удовлетворяет клиента, клиент ничего не покупает, бизнес закрывается. То есть проблема с логистикой вытекает из-за отсутствия проработанной маркетинговой стратегии.Требование к подрядчику должно вытекать из того, что мы предлагаем клиенту, каковы будут объем и условия поставки продукта или оказания услуги. Невозможно найти нормальных подрядчиков и свести их воедино в случае, когда не сформулированы требования к логистике, и отсутствует представление о собственных обязательствах.То есть финансовый оборот растет, но растут и наши издержки, и в итоге мы получаем меньший доход с одной единицы товара. Ко всему прочему прибавляется и необходимость инвестиций в компанию, начиная от расширения инфраструктуры и производственных мощностей, заканчивая инвестициями в персонал. Однако, не всё так плохо – крупные сети, помимо больших объемов, дают и колоссальный опыт. Большие компании сами по себе умеют работать с подрядчиками и на собственном опыте они показывают, как «продавливать» подрядчиков и заставлять контрагентов идти на наши условия. На своем примере крупные торговые сети демонстрируют, как можно получать наиболее комфортные для себя условия, учат давить по цене и заставлять других приспосабливаться к собственным требованиям. Следует учесть, что подобное поведение в бизнесе требует определённого навыка, и даже бывалый предприниматель здесь не сможет ничего сделать без опытной команды.Список литературы1. Аганбегян, А.Г. Экономика России на распутье. Выбор посткризисного пространства / А.Г. Аганбегян. – Москва: АСТ, Астрель, 2010. – 384 с. 2. Адамов, Н.А. Проблемы правового регулирования лизинга в России / Н.А. Адамов // Лизинг. – 2009. – No 6. – С. 53-57. 3. Адамов, Н.А. Финансовый менеджмент: учеб. пособие – 3-е изд. перераб. и доп. (коллектив авторов) / Н.А. Адамов (коллектив авторов). – Москва: ИД «Экономическая газета», 2012. – 792 с. 4. Адамов, Н.А. Логистическое управление финансовыми потоками организации / Н.А. Адамов // Сибирская финансовая школа. – 2011. – No6. – С. 144-147. 5. Аникин, Б.А. Логистика / Б.А. Аникин. – Москва: Изд-во «Проспект», 2013. – 406 с. 6. Аникин, Б. Классический труд по логистике и управлению цепями поставок/ Б. Аникин // Логистика. – 2011. – No8. – С. 60-61. 7.Ансофф, И. Стратегическое управление. Пер. с англ. / И. Ансофф – Москва: Экономика, 1989. – 358 с. 8. Арсеньев Д. Специалист по логистике – инженерные знания / Д. Арсеньев, Ю. Нурулин, С. Пилипчук // Логистика. – 2008. – No2. – С.16-17. 9. Бауэрсокс, Д. Логистика: интегрированная цепь поставок. / 2-е изд. пер. с англ. / Д. Бауэрсокс, Д. Клосс. – Москва: Олимп-Бизнес, 2008. – 640 с. 10. Беспалов, Р.С. Транспортная логистика. Новейшие технологии построения эффективной системы доставки / Р.С. Беспалов. – Москва: Вершина, 2007. –384 с. 11. Брыкин, А.В. Информационно-логистическая инфраструктура рынков товаров и услуг. Государственное регулирование, методы, технологии и инструменты / А.В.Брыкин, В.В.Голубовская, В.А.Шумаев; под общей ред. А.В. Брыкина. – Москва: Д «Экономическая газета», 2012. – 288 с. 12. Брынцев, А.Н. Инвестиционный менеджмент / А.Н. Брынцев, М.В. Гущо, Л.В. Примак. – Москва: Агентство социальный проект, 2009. – 176 с. 13. Бурцев, В.В. Организация системы внутреннего контроля коммерческой организации/ В.В. Бурцев. – Москва: Экзамен, 2000. – 320с. 14. Быкадоров, С.А. Конкурентная среда на железнодорожном транспорте и ее влияние на развитие отрасли / С.А. Быкадоров // БТИ. – 2000. – No11. – С.10-15. 15. Вербило, О.М. Тенденции в логистике, влияющие на конкурентоспособность портов / О.М. Вербило // Логистика и управление цепями поставок. – 2012. – No4 (51). – С. 51-56. 16. Винслав, Ю.Б. Стратегическое планирование научно-технического развития крупных корпораций / Ю.Б. Винслав, П.С. Читипаховян // Менеджмент и бизнес-администрирование. –2011. – No4. – С. 60-71. 17. Войнаренко, М.П. Кластерные модели объединения предприятий в Украине / М.П. Войнаренко // Экономическое возрождение России. – 2007. – No2 (12). – С. 75-86, No4 (14). – С. 68-82. 18.Воинов Н. Главные тенденции рынка транспортной логистики / Н. Воинов // Финансовая жизнь. – 2013. – No2. – С.19-21. 19. Гаджинский, А.М. Логистика: учебник для высших учебных заведений по направлению подготовки «Экономика»/ А.М. Гаджинский. – Москва: Дашков и К, 2013. – 420 с. 20. Галабурда, В.Г. Единая транспортная система: учебник для вузов / В.Г. Галабурда, В.А. Персианов, А.А. Тимошин и др. – Москва: Транспорт, 2001. – 303 с. 21. Гармашов, В.С. Особенности, стратегические направления и тенденции развития сферы транспортных услуг в России / В.С. Гармашов, В.И. Моргунов // Сибирская финансовая школа. – 2011. – No6. – С. 70-74. 22. Герами, В.Д. Управление транспортными системами. Транспортное обеспечение логистики. / В.Д. Герами, А.В.Колик // М.: Юрайт,. — Серия: Бакалавр. Академический курс. - ISBN 978-5-9916-4081-7,. - 2019. — 510 с. 23. Герами, В.Д. Документарно-операционный подход к формированию функций автоматизированной информационной системы оперативного управления международными грузовыми автомобильными перевозками / В.Д. Герами, Ю.Е. Григорьева // Логистика. – 2012. – No2. – С. 14-16. 24. Герами, В.Д. Системообразующий эффект реализации концепции логистических центров в России / В.Д. Герами // Логистика. – 2013. – No1. – С.44- 45. 25. Герами, В.Д. О создании опорной сети логистических центров в России. В кн.: Сборник статей международной научно-практической конференции «Логистические инновации и социально-экономические эффекты» / В.Д. Герами. – Москва: МАКС Пресс. – 2013. – С. 16-22. 26. Герами, В.Д. Перспективы контейнерных перевозок на российском рынке транспортных услуг / В.Д. Герами, А.В. Колик // Инновации транспорта. – 2013. – No 1. – С. 33-36. 27. Голубчик, А.М. Транспортно-экспедиторский бизнес: создание, становление управление / А.М. Голубчик. – Москва: ТрансЛит, 2011. – 317 с. 28. Гордеев, В.В. Мировая экономика и проблемы глобализации / В.В. Гордеев. – Москва: Высшая школа, 2008. – 407 с. 29. Горн, А.П. Условия инновационного развития экономики России / А.П. Горн, Д.Т. Новиков, А.С. Субботин. – Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2012. – 524 с. 30. Государев, М.А. Система государственного регулирования транспорта России и научные задачи ее развития / М.А. Государев, А.А. Локтев, Е.В. Чернышевская // Бюллетень транспортной информации. – 2008. – No9 (159). – С. 2-11. 31. Гурова, И.П. Мировая экономика: учебник / И.П. Гурова. – Москва: Омега-Л, 2009. – 391 с. 32. Гусев, С. АВС-анализ в логистике: направления развития / С. Гусев // Логистика. – 2011. – No3. – С.18-19. 33. Громов, Н.Н. Управление на транспорте / Н.Н. Громов, В.А. Персианов. – Москва: Транспорт, 1990. – 336 с. 34. Гущян, А.Ф. Основные концепции международной экономической интеграции / А.Ф. Гущян // Экономические науки. – 2009. – No6. – С. 370-372. 35. Домнина, С.В. Проблемы взаимодействия участников грузовой логистики в крупных мегаполисах / С.В. Домнина, А.И. Федоренко // Логистика сегодня. – 2019. – No1. – С. 18-33. 36. Дыбская, В.В. Склад как элемент логистической системы / В.В. Дыбская // РИСК: Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция. – 2000. – No 1-2. – С. 35-42. 37. Дыбская, В.В. Логистика складирования для практиков / В.В. Дыбская. – Москва: Альфа-Пресс, 2005. – 208 с. 38.Дыбская В.В. Управление складированием в цепях поставок / В.В. Дыбская. – Москва: Издательство «Альфа-Пресс», 2009. – 720 с. 39.Дыбская В.В. Логистика. Интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Полный курс MBA. Под ред. проф. В.И. Сергеева / В.В. Дыбская, Е.И. Зайцев, В.И. Сергеев, А.Н. Стерлигова. – Москва: Эксмо, 2008. – 944 с. 50. База данных управленческой отчетности предприятия