Организационное проектирование

ВЫВОД: создавать организационную структуру нет смысла, если у выделенных центров ответственности не будет руководителей, которые знают свои права и обязанности в части работы с бюджетами. Представим, как определиться с выбором и разработать должностные инструкции для таких сотрудников. Должностная инструкция руководителя центра ответственности должна содержать описание основных обязанностей в части работы над бюджетами. В ней также необходимо закрепить полномочия по выполнению бюджета ЦО, текущей корректировке бюджета и по изменению состава центра ответственности. Прежде чем приступать к разработке должностных инструкций руководителей центров ответственности (ЦФО), лучше сразу определиться, станут ли они частью общих должностных инструкций руководителя структурного подразделения или станут самостоятельными документами. Первый вариант оправдан, если финансовая структура близка к организационной. То есть при построении финансовой и организационной структуры использовали общие принципы, например функциональный, а сами центры ответственности создавали на базе организационных звеньев методом «сопоставления».
Второй вариант стоит использовать, если существующие в компании должностные инструкции руководителей подразделений – формальность или вовсе отсутствуют. К тому же создать отдельные должностные инструкции для руководителя центра ответственности потребуется, если назначенный на эту должность специалист и руководитель подразделения, которое вошло в состав ЦФО, – разные люди. То есть все, что связано с управлением центром ответственности, нужно включить в инструкцию именно руководителя центра ответственности, а не начальника организационного звена, независимо от того, насколько похожи финансовая и организационная структуры.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследовали организационное проектирование и можем констатировать выводы: основные функции и обязанности руководителя ЦФО, которые необходимо закрепить в должностной инструкции: определять цели; планировать, согласовывать и защищать бюджеты; контролировать исполнение утвержденных планов; анализировать достигнутые результаты.
Определять цели. Эта функция предполагает, что руководитель ЦФО определяет плановые значения ключевых показателей эффективности, например требуемую норму прибыли на следующий год, норму рентабельности или возврат на инвестиции, лимит по суммарным затратам.
Цели могут устанавливать руководители центров ответственности самого высокого уровня. Обычно это центры инвестиций (ЦИ), центры прибыли (ЦП), реже центры маржинального дохода (ЦМД). Поэтому в должностных инструкциях руководителя центра затрат (ЦЗ) или центра доходов (ЦД) функцию «определение целей» упоминать не стоит.
Планирование бюджетов. Сформулировав или получив сверху целевые значения ключевых показателей эффективности, руководитель ЦФО обязан подготовить соответствующие бюджеты и раскрыть в них, как собирается выполнить поставленные задачи и какие ресурсы ему нужны.
Руководитель центра финансового учета (ЦФУ) отвечает только за учет исполнения спущенного ему «сверху» бюджета, но в его подготовке участия не принимает.
Согласование и защита бюджетов. В вопросах согласования и защиты бюджетов должностные инструкции руководителя ЦФО часто пересекаются с инструкциями других должностных лиц компании и общим регламентом бюджетного планирования. Рассмотрим три основных варианта, как можно представить функционал по согласованию и защите бюджетов в должностной инструкции руководителя центра ответственности.
Вариант 1. Руководитель ЦФО ни с кем не согласовывает свои бюджеты. Получив целевые значения по ключевым показателям эффективности, он готовит обоснование по их достижению и отдает сформированные бюджеты на консолидацию с бюджетами других центров ответственности.
Вариант 2. Руководитель центра ответственности нижнего уровня согласовывает свои бюджеты с руководителями ЦФО более высоких уровней. Например, начальники центра затрат и центра доходов утверждают свои планы у руководителя центра маржинального дохода, в состав которого входят. А руководители ЦМД согласовывают свои бюджеты с начальником центра прибыли и т. д.
Вариант 3. Руководитель центра ответственности согласовывает свои бюджеты с функциональными менеджерами различных направлений.
Например, руководитель центра доходов согласовывает бюджет доходов со службой маркетинга и продаж, а руководитель центра затрат отправляет на согласование бюджет закупок в службу снабжения.
Возможны и другие сложные комбинации из предыдущих примеров. Например, руководитель центра доходов, спланировав свои отгрузки, должен согласовать их с центром затрат «Закупки» в части себестоимости: со своим руководством – достаточен ли показатель маржинального дохода, и с функциональной складской службой – сколько у них текущих остатков для обеспечения отгрузок.
Учет и контроль исполнения бюджетов. Это одна из основных обязанностей руководителя центра ответственности и руководителя центра финансового учета. Не имеет значения, кто разработал и утвердил бюджет – его необходимо исполнить либо предоставить достоверные сведения о величине и причинах его невыполнения.
В блоке должностных инструкций руководителей ЦФО организационной структуры, посвященном учету и контролю исполнения бюджетов, опишите возможные схемы действий, связанные с отражением фактических данных и их сравнением с планом.
Вариант 1. Руководитель ЦФО организационной структуры отвечает за полученные результаты, сам собирает и предоставляет данные об исполнении бюджета начальникам центров ответственности более высокого уровня.
Вариант 2. Учет ведут уполномоченные службы – бухгалтерия, казначейство, финансовый отдел, а руководитель ЦФО отвечает за достигнутые результаты.
Анализ достигнутых показателей. Включать ли этот блок функций в должностные инструкции руководителя ЦФО организационной структуры или нет, зависит от управленческой зрелости компании и устоявшейся практики делегирования полномочий. Если большая часть полномочий сконцентрирована у топ-менеджмента, то руководители ЦФО организационной структуры просто передают сведения о фактическом исполнении бюджетов «наверх», но не участвуют в их анализе и выработке предложений по корректировке бюджетов. В противном случае руководители центров ответственности вместе с топ-менеджментом анализируют ситуацию, ищут причины невыполнения планов и предлагают варианты решений – как по корректировке текущих бюджетов, так и по планированию на следующий период.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебник для вузов по спец. экономики и управления (060000) / И. Н. Герчикова. - 4-е изд., перераб. И доп. - М.: ЮНИТИ, 2019. - 500 с.
Гибсон Дж., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2020. – 240 с.
Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: уч. пособ. М.: ИНФРА-М, 2018. – 288 с.
Зараменских Е.П. Управление жизненным циклом информационных систем. – Новосибирск: Изд-во ЦРНС, 2018. – 270 с.
Ляндау Ю.В. Чигров А.С. Модели архитектуры систем управления. Экономика и предпринимательство часть 2, 2018. – 330 с.
Масленников В.В. «Экономические основы менеджмента. Раздел VI в учебнике «Теория менеджмента» / Под ред. А.М. Лялина», Издательство «Интеллект-бизнес-групп», 2018. – 321 с.
Менеджмент: учебно-практическое пособие для вузов по экономическим спец. / А. В. Игнатьева, М. М. Максимцов, И. В. Вдовина и др. - М.: Вузовский учебник; М.: ИНФРА-М, 2018. - 283 с.: ил. - (Вузовский учебник).
Мескон, Майкл Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. и ред. О. И. Медведь. - 3-е изд. - М.; СПб; Киев: Издат. дом "Вильямс", 2019. - 665 с.: ил. - Парал. тит. л. на англ. яз.





Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебник для вузов по спец. экономики и управления (060000) / И. Н. Герчикова. - 4-е изд., перераб. И доп. - М.: ЮНИТИ, 2019. - 481 с.
Мескон, Майкл Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. и ред. О. И. Медведь. - 3-е изд. - М.; СПб; Киев: Издат. дом "Вильямс", 2019. - 521 с.
Ляндау Ю.В. Чигров А.С. Модели архитектуры систем управления. Экономика и предпринимательство часть 2, 2018. – 298 с.
Менеджмент: учебно-практическое пособие для вузов по экономическим спец. / А. В. Игнатьева, М. М. Максимцов, И. В. Вдовина и др. - М.: Вузовский учебник; М.: ИНФРА-М, 2018. - 205 с.
Зараменских Е.П. Управление жизненным циклом информационных систем. – Новосибирск: Изд-во ЦРНС, 2018. – 251 с.
Гибсон Дж., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2020. – 240 с.
Масленников В.В. «Экономические основы менеджмента. Раздел VI в учебнике «Теория менеджмента» / Под ред. А.М. Лялина», Издательство «Интеллект-бизнес-групп», 2018. – 273 с.
Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: уч. пособие. М.: ИНФРА-М, 2018. – 264 с.









2

2


60