Управление международными проектами

Кросс-культурное лидерство способствует созданию совместного проектного предприятия, где отношения с заинтересованными сторонами также улучшаются благодаря эмпатии, трансформации, коммуникации, власти и управлению конфликтами. Поэтому настоятельно рекомендуется, чтобы менеджеры международных проектов самостоятельно совершенствовали свои навыки кросс-культурного лидерства.В организационной среде стандарт ISO 21500: "Руководство по управлению проектами" требует заботиться об организационной стратегии, возможностях, выгодах и операциях, которые являются факторами предпринимательства. В организационном контексте предпринимательство упоминается как "интрапренерство". Интрапренерство классифицируется по четырем параметрам, включая создание нового бизнеса, инновационность, самообновление и проактивность. Интрапренерство также относится к возникающему поведению и намерениям, а также к инновационной деятельности и ориентации организаций. Кроме того, интрапренерство способствует стратегической диверсификации даже в непродуктовой/рыночной деятельности, представляет инновационные возможности организации, участвует в процессе обучения, поддерживает креативность через объединение текущей деятельности. Организационная культура включает в себя взаимодействие между социальной структурой, культурной системой и индивидуумами, что касается характеристик интрапренерства, упомянутых выше. Более того, в более широком контексте, различные ученые также исследовали и подтвердили влияние предпринимательства на организационную культуру. В публикации PMI "Пульс профессии 2015" рекомендует, что сотрудничество, коммуникация и гибкость являются факторами культуры организационной гибкости, которые способствуют лучшим результатам проекта. PMI также разрабатывает структуру организационной гибкости, которая состоит из цикла пяти компонентов: поддерживающая культура, стратегическая гибкость, коллективное руководство, способные люди и адаптивный процесс. Особенно в проектной команде менеджер проекта должен играть различные роли, такие как тренер, предприниматель, политик, друг и маркетолог. Как интрапренер (предприниматель), менеджер проекта должен ориентироваться в новой среде, разрабатывать новые подходы и поддерживать отношения с различными заинтересованными сторонами. Во многих эмпирических исследованиях, а также во вкладе практиков, предпринимательское управление проектами является фактором, способствующим успеху проекта.В проектной среде стандарт ISO 21500: "Руководство по управлению проектами" требует, чтобы персонал проекта развивал компетенции в принципах и процессах управления проектами для достижения целей и задач проекта. Таким образом, роль руководителей международных проектов заключается в содействии развитию обучающей среды в своих международных командах. Кроме того, поскольку члены команды проекта приезжают из разных стран, их компетенции могут отличаться друг от друга, и стандарт также требует выявления пробелов в компетенциях. Существует необходимость образовательных моделей, поддерживающих и способствующих постоянным изменениям, творческому и критическому осмыслению, самоорганизованному сетевому взаимодействию, виртуальной и межкультурной коммуникации, преодолению неопределенности и различных систем координат, повышению самопознания и способности создавать высокоэффективные команды и вносить в них свой вклад. Авторы также разрабатывают концепцию "мастер-менеджеров проектов", которая требует способности содействовать созданию обучающей среды. Поскольку международные проекты могут иметь дело с различными уровнями неопределенности, особенно со многими непредвиденными или хаотичными проблемами, менеджерам проектов может понадобиться использовать обучение как инструмент для работы с высоким уровнем сложности.С точки зрения личности, подбор соответствующего стиля руководства проектом является одной из самых сложных задач организаций, которая привлекает многих ученых в этой области. Существует четыре типа стилей руководства проектом с различными характеристиками, включая: исследователь, координатор, водитель и администратор. Каждый стиль руководства также расположен в матрице фаз проекта от концепции до завершения и стилей проекта, основанных на уровне развития технологии от низкотехнологичного до высокотехнологичного. В рамках другого подхода исследоватеили также сопоставляют стиль руководства с типом проектной команды и жизненным циклом проекта, а также описывают эффективность различных стилей руководства в различных типах проектов изменений. Laissez-faire рекомендуется на стадии технико-экономического обоснования, демократический подходит для матричной команды на стадии проектирования, в то время как автократический может быть использован в период исполнения с командой задач, а бюрократический подходит для закрытия проекта и хирургической команды. При изменении проекта каждый стиль руководства, включая ориентированный на цель, вовлеченный и вовлекающий, также рекомендуется использовать в рамках плохого соответствия, умеренного соответствия и хорошего соответствия. Следуя этим концепциям, эти ученые также выявили, что различные стили руководства подходят для разных типов проектов, что подтверждается еще одним эмпирическим исследованием. Например, трансформационное лидерство подходит для проектов средней и высокой сложности, в то время как проекты по репозиционированию требуют от менеджеров проектов трансакционного стиля. Поэтому рекомендуется, чтобы руководители международных проектов обладали личными способностями понимать и сопоставлять стили руководства проектом со стилями проекта для достижения успеха проекта.Менеджеры международных проектов должны обладать способностями выбирать правильные проекты, правильных партнеров и обеспечивать эффективное руководство проектом. Рекомендуют этапы развития менеджера международных проектов. Однако в организации, занимающейся управлением международными проектами, выбор подходящего кандидата в пуле менеджеров международных проектов всегда является проблемой как для отдела кадров, так и для высшего руководства. Лидерство, управление людьми, стратегия и планирование, информация и анализ, а также культурные элементы могут быть критериями для выбора менеджера международных проектов. В конкретной отрасли разные международные менеджеры проектов могут иметь одинаковый технический опыт, но разный опыт управления и лидерства, включая международный, поскольку очевидно, что опытные международные менеджеры проектов в западных странах не могут успешно работать в Китае.Коммуникация занимает центральное место в роли менеджера проекта. Отличительной чертой профессии является то, что менеджеры проектов должны передавать информацию членам команды и заинтересованным сторонам, обновляя статусы и предоставляя людям ресурсы, необходимые для завершения проекта. В глобальном управлении проектами общение становится все более важным.Четкое общение должно быть выше технологических барьеров и культурных недоразумений, чтобы объединить команды в глобальном масштабе. Успешные менеджеры проектов должны использовать инструменты для совместной работы и тесную связь, чтобы управлять командами на расстоянии.ЗАКЛЮЧЕНИЕИсследователи интересовались конкретными типами проектов и связанными с ними характеристиками. Для многих тип как таковой является важной движущей силой проводимых исследовательских запросов - исследования определенного типа проекта с явными атрибутами. Для других разработка типологий была частью всей программы исследований. Теоретические основы управления проектами в их различии между анализируемой и системной сложностью, с одной стороны, и обнаружением ошибок, и диагностикой ошибок, с другой. Ключевые идеи этих вкладов схожи: организация проекта — это вопрос координации, который имеет дело с взаимозависимостью задач и неопределенностью задач - если нет взаимозависимостей задач и неопределенности задач, то есть только ограниченная проблема координации и нет фундаментальной потребности в проект. Таким образом, в работе рассмотрены основные подходы к определению управления проектами, инновационного проекта, сформулированы особенности инновационных проектов, их место в системе инвестиционных проектов. Выделено 5 ключевых особенностей управления проектом по созданию инновационных продуктов.В России не существует единого общепризнанного стандарта управления проектами по созданию инновационных продуктов. Существуют международные стандарты и их адаптация к российским условиям: PMBOK, ISO 10006, ISO 21500, PMI. В России необходимо создать законодательную базу, поддерживающую инновационных предпринимателей и обеспечивающую для них ряд преимуществ.Менеджер международных проектов планирует, организует и ведет международные проекты. Примером может служить новый франчайзинговый магазин в новой стране.Международный менеджер проекта отвечает за ведение бизнеса и выход из него, соблюдая денежные и временные ограничения, согласованные в соглашении. Кроме того, анализ рисков и оценка затрат являются дополнительными обязанностями. Кроме того, отличное общение — это базовый навык, необходимый для письменного и устного общения с командами и заинтересованными сторонами. Успешный руководитель проекта должен освоить свои базовые навыки управления проектами, прежде чем расширяться в глобальном масштабе. В дополнение к основным компетенциям, определенным Институтом управления проектами (PMI), соискателям карьеры было бы полезно освоить несколько навыков, характерных для управления глобальными проектами, если они надеются преуспеть в масштабных международных проектах.Ключевым навыком управления глобальными проектами является культурная компетентность, которая относится к уважению и пониманию различий в глобальных культурах и того, как они влияют на структуру проекта.Например, было замечено, что некоторые азиатские культуры могут не сомневаться в авторитетах . В австралийской и новозеландской культурах принято браться за задачи с небольшим количеством деталей и объяснений. В некоторых культурах рабочие места основаны на задачах, а в других — на отношениях . В каждой культуре могут быть разные взгляды или подходы к общению, сотрудничеству или рабочим привычкам. Менеджер глобального проекта должен понимать эти различия и определять лучшие практики внутри группы.Хороший глобальный менеджер проекта должен уметь преодолевать мультикультурные различия и использовать сильные стороны каждой команды. Когда все сделано правильно, сотрудничество между мультикультурными командами может обогатить мозговой штурм и инновации в рамках проекта.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВАньшин В.М., Ильина О.Н. Исследование методологии оценки и анализ зрелости управления портфелями проектов в российских компаниях: учебник / В.М. Аньшин, О.Н. Ильина. - М.: ИНФА-М, 2014. - С. 43-49.Волгина, С. В. Управление международными проектами / С. В. Волгина, В. Е. Довбыш // Экономика устойчивого развития. – 2018. – № 3(35). – С. 39-48. Волкова, В. С. Компетенции менеджера проекта в условиях цифровизации / В. С. Волкова // Управление научно-техническими проектами. - 2019. – С. 70-73. Гафаров, А. Д. Специфика управления международными проектами / А. Д. Гафаров, А. А. Стремяков // Colloquium-Journal. – 2020. – № 31-4(83). – С. 15-18. Дамашкова, Т. В. Подход в управлении международными проектами ЕС / Т. В. Дамашкова // Становление и развитие предпринимательства в России: история, современность и перспективы. - 2021. – С. 35-38. Исакова, З. И. Актуальные проблемы управления человеческими ресурсами проекта: компетенции менеджера успешных проектов / З. И. Исакова // Стратегия устойчивого развития в антикризисном управлении экономическими системами. - 2019. – С. 417-422. Карпенко Н. И. Управление инновационными проектами / Н. И. Карпенко // Трибуна ученого. – 2020. – № 7. – С. 240-247.Ключевые компетенции менеджеров проекта: Российская специфика / А. А. Шкунова, М. П. Прохорова, А. Г. Сероглазова [и др.] // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. – 2019. – № 1(35). – С. 66-72. Малышкина, М. В. Особенности управления международными проектами в современных условиях / М. В. Малышкина // Актуальные проблемы современной экономики. - 2022. – С. 211-216. Маршалкина Т.В. Особенности управления проектами по созданию инновационных продуктов / Т.В. Маршалкина // Инновации. - 2015. - №1 (195). - С. 115-119.Попов В. Л. Совершенствование системы управления процессом разработки инновационной продукции / В. Л. Попов // Вопросы инновационной экономики. – 2018. – Т. 8. – № 4. – С. 621-630.Хаджибаронова, М. Н. Разработка проекта создания нового инновационного продукта / М. Н. Хаджибаронова // Бухгалтерский учет и налогообложение в бюджетных организациях. – 2020. – № 8. – С. 75-83.Черниченко, И. В. Новая роль менеджера управления проектами в эпоху новых технологических возможностей / И. В. Черниченко, А. К. Д. Дахель // Экономика: вчера, сегодня, завтра. – 2022. – Т. 12. – № 9-1. – С. 711-719. Шакуров, А. А. Управление проектами в области международного развития / А. А. Шакуров // Интернаука. – 2021. – № 32-1(208). – С. 82-84. Яценко, В. В. Архитектоника компетенций менеджера проекта / В. В. Яценко // Управление научно-техническими проектами. - 2019. – С. 430-433.FrameworkforProjectManagement [Электронный ресурс]. – URL: https://opentextbc.ca/projectmanagement/chapter/chapter-4-framework-for-project-management-project-management/ (дата обращения: 23.01.23)Jonas Söderlund. Theoretical Foundations of Project Management: Suggestions for a Pluralistic Understanding / Jonas Söderlund // Project Studies: Foundations and Futures. – 2011. – Р. 37-64.Kam Jugdev, Gita Mathur. Bridging situated learning theory to the resource‐based view of project management / Kam Jugdev, Gita Mathur // International Journal of Managing Projects in Business. – 2013. – Р. 633-653.Marisa Silva. How Can Theory Help Improve Project Management Practice? / Marisa Silva // UCL. – 2015. – Р. 1-8.Ralf Müller, Nathalie Drouin. Organizational Project Management / Ralf Müller, Nathalie Drouin. - Elgar Introductions to Management and Organization Theory series, 2019. – 256 р.