Дерево решений как инструмент в подготовки и принятия концепций стратегического управления.

7 – «Дерево решений» по маркетинговой стороне стратегии
Вывод по трём стратегиям для маркетинга:

Рис. 8 - Инфо графика по маркетинговой стороне стратегии3.2. Акценты на продажи, управленческую деятельность и финансы
После выделения корневых проблем «производства продаж» построим дерево решения корневых проблем производства продаж в ПЭК, которые определены как наиболее значимые:
ПРОИЗВОДСТВО
ПРОДАЖ Тотальная автоматизация – магазины без продавцов и охранников Симбиоз автоматизации продаж с форматами ПРОМО продаж Продажи под управлением от прямого маркетинга ЗАТРАТЫ НА РЕАЛИЗАЦИЮ Самые высокие среди трёх предложенных стратегий, так как связаны с полным реинжинирингом всех бизнес процессов производства продаж; Самые низкие среди трёх предложенных стратегий, так как связаны только с переквалификацией продавцов в «адвокатов бренда» при переходе управления продажами в центр ответственности WOMM отдела маркетинга; Средние среди трёх предложенных стратегий, так как связаны с включением автоматизированной системы в ландшафт инфраструктуры продаж по факту перехода на оплату товаров через мобильное приложение от ПЭК; ПЛЮСЫ СТРАТЕГИИ - очевидные плюсы критического сокращения расходов на ФОТ;
- ПЭК больше не зависит от продавцов и обслуживающего персонала – все продажи автоматизированы (точки продаж без продавцов и охраны);
- имидж современных трендов; - максимальный вектор на обслуживание клиентов ПЭК;

- здесь уместны варианты предложения заказов онлайн с доставкой по адресу клиента – это новый тренд продаж обязывает учитывать развитие рынка и предоставлять конкурентоспособные услуги клиентам; - постепенный (безопасный) переход к автоматизации продаж;
- наращивание базы данных по клиентам и качественный анализ рынка – две основы успешного развития для данного вида стратегии организации и производства продаж современного ПЭК с вектором на развитие; МИНУСЫ СТРАТЕГИИ - очень большие расходы на автоматизацию инфраструктуры продаж без продавцов и охранников – потребуются внешние инвестиции или выход на IPO;
- потеря части клиентов, не готовых покупать в магазинах без продавцов (лиды, которые ещё пользуются наличной формой денег); - со временем потребуется создание полноценного отдела приёма заказов онлайн и службы доставки или продажи части бизнеса таким дисрапторам рынка, как СБЕР-доставка и Яндекс-доставка –возможны конфликты интересов;
- мало данных для аналитики развития – продажи больше интуитивны, чем плановые;
- многое в результатах реализации этой стратегии зависит от мастерства исполнителей (продавцов) и функционеров ПЭК; ПРОМО продажи предполагают соответствие трендам (ЗОЖ и т.п.) – нужны кардинальные перестройки по ассортименту и видам товаров – нужна глубокая линейка ассортимента, что потребует расширения закупок и складирования – продажи станут управлять логистикой и произойдёт переворот от привычного доминирования предложения над спросом в пользу спроса – ПЭК станет уязвим перед предложениями сетевых компаний; Рис. 9 - Инфо графика по стратегии производства продаж

Вывод по трём стратегиям для организации продаж:

Рис. 10 – Выбор оптимального вектора развития стратегии продажПосле выделения корневых проблем по векторам «управленческой деятельности» построим дерево решения корневых проблем менеджмента в ПЭК, которые определены как наиболее значимые:
УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ Бюрократический менеджмент Адаптивный
менеджмент ХОЛАКРАТИЯ
ИНДУСТРИИ 4.0 ЗАТРАТЫ НА РЕАЛИЗАЦИЮ Самые низкие среди трёх предложенных стратегий, так как ужесточить вектора коммуникаций всегда легче чем строить взаимовыгодные и продуктивные каналы обратной связи; Самые высокие среди трёх предложенных стратегий, так как связаны с полным реинжинирингом всех основ менеджмента, что предполагает страхование рисков управленческих решений; Средние среди трёх предложенных стратегий, так как связаны с активным делегированием менеджмента по всей структуре ПЭК – строятся новые каналы коммуникаций и новые центры ответственности; ПЛЮСЫ СТРАТЕГИИ - контроль объединит ПЭК на решение сложных задач данной стратегии; - использование прорывных технологий менеджмента – это прогресс для развития; - либеральный менеджмент с заботой о сотрудниках ПЭК вызовет отклик на помощь решения проблем развития; МИНУСЫ СТРАТЕГИИ - считается преждевременным делегирование части своих полномочий среднему уровню менеджмента и, тем более, специалистам;
- стратегические и тактические решения принимаются топ-менеджментом на совещаниях генерального директора ПЭК;
- точная количественная оценка результатов труда;
- принято действовать строго по инструкции, в соответствии установленными правилами и нормами;
- каждый специалист отвечает за узкий и точно определенный инструкцией перечень работ;
- жесткая система контроля основных показателей работы; ХОЛАКРАТИЯ крайне рисковый вид стратегии менеджмента, так как предполагает полное разрушение классических схем и регламентов менеджмента, замену инструментария и функционала топ-менеджмента, новые алгоритмы коммуникаций в разрезе тотального реинжиниринга всей инфраструктуры управления в ПЭК – специалисты по холакратии называют эту стратегию нового вида менеджмента, как : «… управление стаей кошек …» - большое количество талантливых специалистов – творческих личностей и ими сложно управлять либеральными методологиями;
- специалисты часто выдвигают предложениями по улучшению работы компании – нужен комплексный подход к аналитике развития;
- здоровая профессиональная конкуренция - тенденции к завоеванию авторитета наиболее компетентными сотрудниками – конфликты с топ-менеджментом ПЭК; персонал с большим удовольствием занимается своим делом при полном делегировании ему ключевых полномочий – это потеря контроля, когда многие самостоятельны в части касающейся принятия ключевых решений; Рис. 11 – «Дерево решения» корневых проблем менеджмента ПЭК
Вывод по стратегиям для организации «управленческой деятельности»:

Рис. 12 - Выбор оптимального вектора развития управленческой деятельностиПосле выделения корневых проблем по векторам «финансовой деятельности» построим дерево решения корневых финансовых проблем, которые определены как наиболее значимые:
ФИНАНСОВАЯ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ Стратегия динамического ценообразования Стратегия роста рентабельности за счёт сокращения косвенных
расходов Стратегия стабилизации финансового ливериджа ЗАТРАТЫ НА РЕАЛИЗАЦИЮ Средние среди трёх предложенных стратегий, так как связаны с рисками как демпинга, так и ремпинга (антоним демпинга в ценообразовании); Самые высокие среди трёх предложенных стратегий, так как связаны с новыми векторами капиталовложений, страхованием рисков, пересмотре консервативного портфеля инвестиций и т.п.; Самые низкие среди трёх предложенных стратегий, так как подразумевают сокращение непрофильных затрат ПЭК путём структурирования новой учётной политики; ПЛЮСЫ СТРАТЕГИИ - активный рост лояльности действительных и потенциальных клиентов ПЭК; - консервативная политика уместна на фоне экономических кризисов от ограничений пандемии для бизнеса; - рост рентабельности как магнит для привлечения инвесторов – показатели сами говорят о надёжности ПЭК; МИНУСЫ СТРАТЕГИИ - в части касающейся снижения уровня ликвидности оборотных активов, которые сильно зависят от объёма положительных и отрицательных денежных потоков во времени);
- в части касающейся возможности невозврата незастрахованных товаров в оперативном хранении);
- в части касающейся изменения процентной ставки по траншам имеющихся кредитов); - в части касающейся плохого баланса положительных и отрицательных денежных потоков исследуемой компании по объемам (имеется ввиду финансовый ЛЕВЕРИДЖ);
- в части касающейся неэффективного финансирования текущих затрат оперативной бизнес активности ПЭК);
- в части касающейся изменения курса валют при закупках импортных комплектующих);
- в части касающейся ухудшения экономической ситуации в целом, в стране, мире ...); - в части касающейся потери инвестиционной привлекательности действующего проекта развития компании в связи с возможным снижением его (проекта) эффективности от активности конкурентов);
- в части касающейся вероятность введения новых видов налогов);
- в части касающейся рисков предоставлении товарного (коммерческого) или потребительского кредита покупателям (имеется ввиду риск несвоевременного расчета за отпущенные компанией товары в кредит); Рис. 13 – «Дерево решения» корневых финансовых проблем стратегии ПЭК

Вывод по стратегиям для организации «финансовой деятельности» для ПЭК:

Рис. 14 – Инфо графика по выбору оптимального вектора развития финансовой стратегии
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Провели исследование и можем констатировать выводы: цель исследования достигнута - представили практику применения методологии «Дерева решений как инструментарий для подготовки и принятия концепций стратегического управления. Цель была достигнута за счёт решения следующих задач исследования:
- в первой главе представили теорию использования «Дерева решений» в качестве инструментария для подготовки к принятию концепций стратегического управления;
- во второй главе провели анализ использования «Дерева решений» как инструментария для подготовки к принятию концепций стратегического управления: сформулировали краткую характеристику объекта исследования и выявили проблемы для построения «Дерева решений»;
- в третьей главе представили рекомендации по использованию «Дерева решений» как инструмента для подготовки и принятия концепций стратегического управления; провели выделение корневых проблем, как основу выбора стратегии развития и сделали акценты на продажах, управленческой деятельности и финансах.
Для выбранных стратегий по развитию ПЭК необходима вертикальная структура организации сбыта, которая должна разрабатываться с учетом 2 ключевых положений: количество уровней управления; норма управляемости – количество сотрудников в подчинении каждого руководителя. Соответственно отметим ряд основных рекомендаций: 1) Количество управленческих уровней со снижением нормы управляемости можно увеличивать при некоторых условиях: поставить перед отделом продаж действительно сложные задачи; торговый персонал имеет высокую квалификацию и уровень оплаты труда; наличие связи получаемой прибыли предприятия и производительности труда каждого сотрудника сбыта. 2) Следовательно, чем функции отдела продаж окажутся сложнее, тем потребность во внимании со стороны руководства оказывается выше;
3) Сокращать нормы управляемости стоит на более высоких уровнях управления продажами. Ведь топ-менеджеры ПЭК должны заниматься управленческими функциями, анализом деятельности, принятием решений. Как правило, в прямом подчинении у них находятся опытные и квалифицированные специалисты, способные решать сложные задачи самостоятельно. Другое правило в отношении организации продаж продукции – чем решение важнее, тем управленческий уровень, на котором принимается, должен быть выше. Нужно определить не только количество сотрудников, находящихся у менеджера по продажам в подчинении, но также перечень полномочий каждого менеджера в отношении подчиненных, назначив также сотрудника либо сотрудников, которые отвечают за прием на работу, оценку деятельности сотрудников сбыта и увольнение. На этой основе будет строится новая стратегия развития, включившая в свой арсенал и маркетинг, и управленческий менеджмент, и логистику и продажи.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия = The New Corporate Strategy. — Питер, 2021. — 416 с.
Анцупов Ф.Я. Стратегическое управление : монография.- 4-е изд. И перераб. – Москва : Проспект, 2020.- 344с.
Атаманчук Г.В. Теория государственного управления. Курс лекций. Изд. 2-е дополн.-М. : Омега-Л. 2004.- 584 с.
Гибсон Дж., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2020. – 415 с.
Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. Москва: ИНФРА - М, 2018. - 288 с.
Литвак Б. Г. Практические занятия по менеджменту: Мастер-класс: учеб. Пособие / Б. Г. Литвак. – М.: Дело, 2018. – 180 с.
Ляндау Ю.В. Чигров А.С. Модели архитектуры систем управления. Экономика и предпринимательство часть 2, 2018. – 360 с.
Максимцов М. М. Современный менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – М.: ИНФРА-М, 2020. – 299 с.
Никулин Л.Ф., Масленников В.В., Бусалов Д.Ю. Методология: иерархия и сети в менеджменте. Уч. пос. Прима-пресс Экспо, 2019. 412 с.
Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2019. – 288 с.
Чернышев М.А. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления / М.А. Чернышев и др.- Ростов н/Д : Феникс, 2009.- 506с.

https://logirus.ru/news/transport/reyting_transportnykh_i_logisticheskikh_kompaniy_stal_trebovatelnee_v_otsenkakh.html#:~:text=Рейтинг%20транспортных%20и%20логистических%20компаний%20стал%20требовательнее%20в%20оценках,-%27%2Fupload%2Fiblock&text=«Рейтинг%20транспортных%20и%20логистических%20компаний,основывается%20на%20открытых%20общедоступных%20данных.









2

2

2




2

2

2

7

10

13

16

19