Разработка системы адаптации персонала в IT сфере (на примере «ООО…..»)

Принципы системы адаптации персонала в IT сфере отличаются от классических основ управления проектами. Деятельности не свойственна определенность, она заранее не запланирована.
Полномочия участников могут меняться. Круг задач подвержен воздействию различных факторов. Задания не определены рамками проектного цикла и также могут меняться.
Результативность системы адаптации персонала в IT сфере определяют по промежуточным результатам, а не по конечной цели, как при классическом проектном менеджменте.
Из выше сказанного можно сделать вывод о том, что систему адаптации персонала в IT сфере подразделяют на: классическую — это каскадная модель или «водопадная» («WATERFALL»); гибкую («AGILE»):
Это два разных подхода. По каскадной системе адаптации персонала в IT сфере работу проводят по заранее составленному плану.
Если что-то приходится менять, отношение к этому негативное, так как считается, что менеджер или команда проекта что-то изначально не учли или не заметили, это их ошибка [8, с. 146].
Классическую систему адаптации персонала в IT сфере следует использовать при предсказуемости проекта по срокам, бюджету и результату. Эти методы проектного менеджмента ориентированы на проекты со строгими ограничениями, где требуется последовательность выполнения задач. Например, при строительстве дома стены невозможно возвести без фундамента.
В классической системе адаптации персонала в IT сфере выделяют 5 основных этапов:
- инициация. Руководитель и команда определяют основные требования к адаптации персонала в IT сфере. Для этого проводят совещания, мозговые штурмы, где устанавливают, что будет представлять собой проектный продукт;
- планирование. На этом этапе решают, как команда будет достигать цели, которая была поставлена, детализируют цели и результаты, состав предстоящих работ. На основании этого формируют календарный план, утверждают бюджет, оценивают риски и выявляют все заинтересованные стороны;
- разработка. Данная стадия считается частью этапа планирования. Определяют конфигурацию проекта, технические способы достижения поставленной задачи;
- реализация и тестирование. На этой фазе проводят основную работу, создают содержание, которое заранее определено, проводят контроль согласно выбранным метрикам. Во второй части тестируют продукт, проверяют его на соответствие требованиям заказчика и всех заинтересованных лиц. Во время тестирования выявляют и исправляют все недостатки;
- мониторинг и завершение проекта. Этап состоит из передачи заказчику результатов проекта или из процесса взаимодействия с клиентом по методам улучшения выполненной работы для повышения их удовлетворенности, в поддержке результатов.
Это базовые положения системы адаптации персонала в IT сфере. Для разных проектов могут потребоваться разные фазы реализации. Проектный менеджмент как вид профессиональной деятельности, включающий классические методы управления, применяют значительно чаще, чем гибкий подход. При правильном планировании менеджер всегда знает, сколько у него есть времени и ресурсов для своевременного выполнения проекта.
Часто слабой стороной системы адаптации персонала в IT сфере становится нетолерантность к различным изменениям. Если в проекте время и ресурсы не служат основными факторами, лучше воспользоваться другими системами управления. Поэтому система адаптации персонала в IT сфере должна подразумевать гибкий подход. Проект воплощают в реальность в условиях неопределенности, сроки выполнения и бюджет нарушают. Предпочтение отдают итеративной работе, когда в течение определенного времени достигают промежуточные результаты, их анализируют, затем на основе новых указаний продолжают выполнение проекта. Работу организуют с учетом новых распоряжений. Задачи и цели проекта при этом могут видоизменяться. Отсюда и признание успешности системы адаптации персонала в IT сфере по факту использования гибких итеративно-инкрементальных подходов [23, с. 209]:
Проект адаптации персонала в IT сфере разбивают на небольшие под-проекты. Разработку, тестирование и другие фазы проводят отдельно для каждого мини-проекта адаптации. Приступая к новому под-проекту, в него вносят необходимые изменения. При этом затраты и влияние на остальные проекты минимальное. Достоинством такой системы адаптации персонала в IT сфере служит высокая степень адаптивности и гибкости. Такая система идеально подходит для небольших проектов с быстрым окончанием.
Соответственно, необходим особый инструментарий для связи стратегического менеджмента и системы адаптации персонала в IT сфере, предназначенный для улучшения системы управления и ускорения всех процессов, - представим его:
- Google Drive — удобное место для хранения документации. Это большая экономия времени для проектного менеджера. Он может настроить доступы для руководства, чтобы не проводить постоянные совещания. Все будет храниться в облаке и займет минимум места на компьютере;
- сервис мгновенных сообщений Slack, где базовый функционал предоставляют бесплатно.
С его помощью можно обмениваться личными сообщениями, создавать тематические каналы, осуществлять голосовые и видеозвонки, провести интеграцию со сторонними приложениями. Проектному менеджеру останется лишь просмотреть полученную информацию и принять соответствующее решение по управлению [7, с. 105].
Для адаптации под особенности связи стратегического менеджмента и системы адаптации персонала в IT сфере нужны новые формы коммуникаций, например Trello. Отдельная доска будет предоставлена на каждый проект, а в ней традиционные Backlog, To Do, In Progress, Testing, Completed, On Hold списки. При выполнении определенного задания карточку можно переместить в список «Выполнено». Так удобно следить за всем, что сделано или находится на стадии завершения адаптации.
Представим связи стратегического менеджмента и системы адаптации персонала в IT сфере, способные дать функционал и инструментарий контроля:
- методология PMI, сформулирована стандартом PMBOK, основана на концепции управления через группу стандартных процессов. В последней версии стандарта PMBOK скорректировали в сторону итеративных методик.
- методология IW URM (Unique Reliable Method), разработана для гарантированного успеха в любом проекте с высокой неопределенностью;
- методология P2M базируется на улучшении организации в ходе выполнения проектов с высокой неопределенностью;
- методологию SCRUM чаще используют в области разработки ПО, но можно применять и в других производственных отраслях.
Стандарты управления проектами по американским методологиям подразделяют на: международные; национальные; российские. К российским стандартам управления проектами относят: ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом». ГОСТ Р 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов».
Для понимания проблем связи стратегического менеджмента и системы адаптации персонала в IT сфере необходимо использовать функционал и инструментарий алгоритмов AGILE.
Эта гибкая методология управления проектами позволяет выпускать интересный пользователю продукт регулярно и часто, с конкретикой контроля высокой неопределенности среды проекта, что и даёт ей роль практической значимости. Обоснуем: даже зная, что это такое AGILE, не все понимают, в чем суть технологии AGILE для системы адаптации персонала в IT сфере. Понятие гибкой методологии AGILE пришло из сферы IT и разработки программного обеспечения (AGILE SOFTWARE DEVELOPMENT). AGILE – это обобщающий термин для целого ряда практик адаптации персонала к новым условиям работы, суть которых в командной работе и постоянной перестройке бизнес-процессов для адаптации к меняющимся обстоятельствам и требованиям [9, с. 148]. В переводе с английского «AGILE» означает «проворный, шустрый, подвижный». В русской IT-среде закрепился перевод «гибкий»: быстро и гибко реагировать на вызовы внутренней и внешней среды. Как это сделать? Выполнять работу маленькими частями согласно приоритетности, непрерывно вносить коррективы, постоянно адаптировать проект к новым задачам, которые появляются в процессе работы, учитывать обратную связь от заказчика и потребителей.
Методология AGILE пришла на смену традиционным корпоративным методикам и каскадной технологии WATERFALL (метод водопада), которая заключалась в поэтапной работе над проектом адаптации согласно заранее разработанному плану [18, с. 129]:
Но такая жесткая структура ограничивала, не позволяла быстро внедрить новые идеи на каком-либо из этапов – для этого нужно переделывать техническое задание, увеличивая сроки и стоимость работы над проектом. В итоге новые идеи никто не тестировал, не проверял на практике. Компания производила продукт, который формально соответствовал первоначальным задачам и требованиям, но упускала возможность сделать более инновационный и совершенный продукт.
Другая проблема традиционных связей стратегического менеджмента и системы адаптации персонала в IT сфере – заказчик видит итоговый продукт только на выходе, в результате нередко наблюдается несоответствие тому, что хотел заказчик. Кроме того, он нередко меняет требования к продукту в процессе работы – и это главная боль всех разработчиков. Как с этим быть? Нужны были более гибкие методологии управления адаптацией и тогда придумали принципиально иной подход: не нужно опираться на заранее созданный план и ТЗ. Вместо этого нужно проводить мини-тестирование на каждом этапе адаптации персонала – регулярно показывать версии продукта заказчикам и будущим пользователям: сначала простые и примитивные, но уже рабочие. Потом – все более и более совершенные. Получив обратную связь, нужно сразу вносить правки в продукт. Выводом становится понимание, что связи стратегического менеджмента и системы адаптации персонала в IT сфере – это не столько способ управления, сколько способ командного взаимодействия, который позволяет эффективно работать над продуктом. AGILE-команда строится на самоорганизации и равенстве всех участников. Логично, что и функции управленца в этом случае меняются. AGILE менеджмент – это управление проектом не на принципах иерархии, а на ответственности отдельных участников друг перед другом.
Начальник в команде AGILE – это скорее куратор, идейный вдохновитель и помощник. Его задача – не довлеть своим авторитетом, а донести до исполнителей, каким должен быть конечный продукт, организовать людей для эффективной совместной работы. Задачи управленца, применяющего технологию AGILE: знать, что важно для заказчика и пользователей. Оценить каждую пользовательскую историю и правильно расставить приоритеты. Определить последовательность работ, что сейчас, что позже: например, срочно устранять ошибки или заняться сложным апргейдом без немедленной коммерческой выгоды, но который поможет проекту «выстрелить» в будущем. Сделать так, чтобы задержки в работе одного отдела не влияли на работу остальных.
Для оценки эффективности работы команды используют специальные метрики. К выбору метрик в AGILE применяется тот же гибкий подход: нет универсального набора. Каждая команда выбирает свои показатели [20, с. 159]. Для большинства проектов подойдут следующие метрики: Velocity и WIP (Work-in-Progress).
Velocity оценивает количество задач, выполненных за одну итерацию, WIP – лимит задач на разных стадиях (он не должен быть слишком высоким: большое количество задач невозможно эффективно проработать).
Capacity – прогнозирование идеального количества часов для каждой итерации. Позволяет понять, сколько времени есть на работу и как это время эффективно распределить, спланировать количество задач.
Метрики оценки качества. К ним относится индекс стабильности требований, который позволяет определить время, потраченное на переделывание задач.
Его можно рассчитать по формуле:
Общее количество оригинальных требований + количество требований, которые изменились к этому времени + количество требований, которые добавились + количество требований, которые убрали / общее количество оригинальных требований.
Метрики необходимо постоянно пересматривать, меняя устаревшие.
Основным показателем эффективности в AGILE является рабочий продукт. Если команде удалось его создать, значит адаптация прошла эффективно.
Связь стратегического менеджмента и системы адаптации персонала в IT сфере – это не столько методология, сколько философия, ведь она определяет ценности и идеи, которыми должна руководствоваться команда.
Вывод по главе:
Исследовали системы адаптации персонала в IT сфере и можем констатировать выводы: цель адаптации в создании сильной команды мотивированных единомышленников, готовых понять и разделить ценности.
Система адаптации персонала в IT сфере учит ориентироваться на постоянно меняющиеся условия внешней и внутренней среды и учитывать обратную связь от заказчиков и пользователей, не содержит жестких рамок и предписаний того, как должна быть построена работа. Система адаптации персонала в IT сфере – это целый набор методик, из которых компания выбирает подходящие именно для себя. Основной принцип – люди и коммуникация, постоянное взаимодействии внутри команды и с владельцем продукта: деятельности свойственна определенность, ее заранее планируют, оставляя в планах так называемые «резервы» или «подушки безопасности», которые помогут минимизировать риск форс-мажоров; полномочия участников четко распределены, но подразумевается гибкое делегирование полномочий; круг задач способен меняться при воздействии различных факторов; задания не определены рамками проектного цикла; результативность определяют по промежуточным результатам.
Система адаптации персонала в IT сфере — это практический инструмент, который позволяет успешно реализовывать проекты по адаптации персонала, независимо от среды их реализации (акцент на условия риска и неопределённости). Её принципы сформированы на основании практического опыта.
Библиографический список

ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» / ГОСТ Р ИСО 21500-2014. Национальный стандарт Российской Федерации. Руководство по проектному менеджменту.
ГОСТ Р ИСО 9004-2010 Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества. - 2019. - 47 с.
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (PMBOK Guide): 5е издание: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Inc., USA, 2019.
Базаров, Т.Ю., Технология центров оценки персонала: процессы и результаты [Текст] / Т.Ю. Базаров. – М. КНОРУС, 2018. – 304 с.
Годин В.В. Информационное обеспечение управленческой деятельности: учебник / В.В. Годин, И.К. Корнеев. - М.: Мастерство; Высшая школа, 2018. - 240 с.
Губарев А. В. Информационное обеспечение системы менеджмента качества. - М.: Горячая линия - Телеком, 2017. - 132 с.
Кибанов А.Я., Баткаева И.А. и др. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. — 4–е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА–М, 2017. — 695 с.
Коммуникативный менеджмент: Учебное пособие / Шунейко А.А., Авдеенко И.А. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 176 с.
Компетентностный подход в управлении персоналом [Текст] / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, В.Г. Коновалова, О.Л. Белова, под ред. А.Я. Кибанова. – М. : Проспект, 2018. – 72 с.
Латфуллин Г. Р. Теория менеджмента: Учебник для вузов. 2-е изд. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С.С. Питер: 2019. - 464 с.
Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2016. - 72 c.
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. Люберцы: Юрайт, 2016. -492 c.
Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2018. - 344 c.
Менеджмент: Учебное пособие/ / Райченко А.В., Хохлова И.В. - М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 368 с.
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2017. - 80 c.
Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2018. - 280 c.
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.
Никулин Л.Ф., Масленников В.В., Бусалов Д.Ю. Методология: иерархия и сети в менеджменте. Уч. пос. Прима-пресс Экспо, 2019. 412 с.
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2017. - 513 c.
Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2019. – 288 с.
Погорелов В.И. Система и ее жизненный цикл: введение в CALS-технологии: учеб. пособие. - СПб: БГТУ, 2018. - 182 с.
Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов / [Е.И. Всяких и др.] - М.: ДМК Пресс; М.: Компания АйТи, 2019. – 320 c.
Равен Д., Компетентность в современном обществе [Текст] / Джон Равен – М.: Когито–Центр, 2020. – 218 с.
Репин, В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / В.В. Репин. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019. – 280 с.
Родионова В.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В.Н. Родионова. — 3-е изд., испр. и перераб. М.: РИОР: ИНФРА-М, 2018. - 306 с.
Романова М.В. Управление проектами: Учебное пособие. - М.: Форум: ИНФРА-М, 2017. - 256 с.
Спенсер–мл, Л.М. Компетенции на работе [Текст] / Лайл М. Спенсер–мл., Сайн М. Спенсер; пер. с англ. – М: HIPPO, 2015. – 384 с.
Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2018. - 624 c.
Уиддет, С. Руководство по компетенциям [Текст] : пер. с англ / С. Уиддет, С.Холлифорд. – М. HIPPO, 2018. – 228 с.
Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2019. - 432 c.
https://imedianet.ru









2



НАЖМИТЕ НА ЭТОТ КВАДРАТ И УДАЛИТЕ – ЭТО ДЛЯ ЗАКАЗЧИКА

ВВЕДЕНИЕ: см. страницу № 3 - (1) добавил информации по адаптации – это второй абзац введения (добавлен второй абзац для введения тривиальной информации об адаптации); (2) см. первое предложение третьего абзаца – здесь раскрыта актуальность адаптации; (3) на стр. № 4 – второй абзац, третий, четвёртый, пятый и шестой – это добавил из списка литературы какие авторы в основе данного исследования.

ПО ПУНКТУ 1.1. – см. с самого первого абзаца – начинаем писать про адаптацию как бы про все сразу вместе (без выделения ИТ сферы) и затем переход к ИТ сфере (то, что уже было сделано), то есть добавлено в пункт 1.1.:
- вся шестая страница – новая;
- вся седьмая (кроме последнего предложения) – новая;

По всей третьей главе точечные изменения – корректировки по разъяснению корреляции адаптации к базовым системам управления персоналом в ИТ сфере.

Корректировки также сделаны по таблице в 1.3.