Разработка стратегии конкурентоспособности

11 – «Дерево решения» корневых проблем менеджмента ПЭК
Вывод по стратегиям для организации «управленческой деятельности»:

Рис. 12 - Выбор вектора развития стратегии конкурентоспособности
После выделения корневых проблем по векторам «финансовой деятельности» построим дерево решения корневых финансовых проблем, которые определены как наиболее значимые:
ФИНАНСОВАЯ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ Стратегия динамического ценообразования Стратегия роста рентабельности за счёт сокращения косвенных
расходов Стратегия стабилизации финансового ливериджа ЗАТРАТЫ НА РЕАЛИЗАЦИЮ Средние среди трёх предложенных стратегий, так как связаны с рисками как демпинга, так и ремпинга (антоним демпинга в ценообразовании); Самые высокие среди трёх предложенных стратегий конкурентоспособности, так как связаны с новыми векторами капиталовложений, страхованием рисков, пересмотре консервативного портфеля инвестиций и т.п.; Самые низкие среди трёх предложенных стратегий, так как подразумевают сокращение непрофильных затрат ПЭК путём структурирования новой учётной политики; ПЛЮСЫ СТРАТЕГИИ - активный рост лояльности действительных и потенциальных клиентов ПЭК; - консервативная политика уместна на фоне экономических кризисов от ограничений пандемии для бизнеса; - рост рентабельности как магнит для привлечения инвесторов – показатели сами говорят о надёжности ПЭК; МИНУСЫ СТРАТЕГИИ - в части касающейся снижения уровня ликвидности оборотных активов, которые сильно зависят от объёма положительных и отрицательных денежных потоков во времени);
- в части касающейся возможности невозврата незастрахованных товаров в оперативном хранении);
- в части касающейся изменения процентной ставки по траншам имеющихся кредитов); - в части касающейся плохого баланса положительных и отрицательных денежных потоков исследуемой компании по объемам (имеется ввиду финансовый ЛЕВЕРИДЖ);
- в части касающейся неэффективного финансирования текущих затрат оперативной бизнес активности ПЭК);
- в части касающейся изменения курса валют при закупках импортных комплектующих);
- в части касающейся ухудшения экономической ситуации в целом, в стране, мире ...); - в части касающейся потери инвестиционной привлекательности действующего проекта развития компании в связи с возможным снижением его (проекта) эффективности от активности конкурентов);
- в части касающейся вероятность введения новых видов налогов);
- в части касающейся рисков предоставлении товарного (коммерческого) или потребительского кредита покупателям (имеется ввиду риск несвоевременного расчета за отпущенные компанией товары в кредит); Рис. 13 – «Дерево решения» корневых финансовых проблем стратегии ПЭК

Вывод по стратегиям для конкурентоспособности для ПЭК:

Рис. 14 – Инфо графика по выбору вектора развития стратегии конкурентоспособности
3.3. Рекомендации алгоритму разработки стратегии конкурентоспособности
В качестве рекомендации для разработки и реализации стратегии конкурентоспособности станет обобщающая констатация фактов по всем выше представленным выводам: увеличение расходов цепочек поставок логистики «ПЭК» (например, таможенные платежи, сумма которых также выросла) ведет к финансовым потерям для организаций, работающих в сфере импорта. Особенно сильно это ощущают промышленные компании, которые пользуются оборудованием, привезенным из-за границы, поскольку на полное импортозамещение такой продукции потребуется не один год.
Иностранные поставщики отказываются принимать заказы на новую продукцию до тех пор, пока геополитическая ситуация не станет более ясной, – одни компании полностью разрывают связи, другие – просто берут перерыв. Российские предприятия, которые раньше боролись за одного и того же поставщика и крупную скидку, сейчас стараются распределять свои финансовые возможности сразу между несколькими поставщиками, поэтому актуально подтягивать «коров» к «звёздам», используя экономию на операционных расходах логистики.
5 методов разработки и реализации стратегии в кризисной ситуации для ООО «ПЭК»:
1. – первым методом разработки и реализации стратегии в кризисной ситуации предложим организацию маркетинговой коллаборации с самыми известными брендами, которые числятся у ООО «ПЭК» в статусе генеральных партнёров или контрагентов. Особенно это актуально для «RETAIL» – это «Доставка в торговые сети и маркетплейсы» от «ПЭК» и для «EASYWAY» – это «Логистика для интернет-магазинов» от «ПЭК» - оба эти продукта сейчас на «BCG matrix» в разделе «дойные коровы» и их стоит переводить в звёзды плановым позиционированием с известными брендами в едином бренд-буке рекламы: подрастёт объём продаж и наметиться вектор на рост рынка по этим направлениям бизнес-активности логистики;
2. – вторым методом разработки и реализации стратегии в кризисной ситуации порекомендуем сохранить лидерство продуктов в разделе «звёзды» - это «LTL» и «Упаковка и ответственное хранение» от ООО «ПЭК». Если о первом продукте так или иначе известно рынку и он достаточно востребован, так как экономен и удобен, то про ответственное хранение знают в основном только в В2В сфере, и мало клиентов от В2С. Здесь есть пространство для крупномасштабного манёвра разворота от юр. лиц к физ. лицам.
При том, что не никакого риска потерять постоянных клиентов, но есть возможность нарастить объёмы продаж «звёзд» за счёт, новой для такого рода логистики, группы ЦА – физ. лиц;
3. – третий метод по списку рекомендаций за счёт объёма инвестиций, но не по актуальности (по актуальности его можно смело ставить на первое место) – это метод инвестирования в «трудных детей» с целью выхода из универсальных предложений в узко специализируемые, но с широкой линейкой предложений ассортимента по видам «Генеральных грузов». Например, сейчас на уровне Правительства готовиться проект восстановления социальной инфраструктуры Донецка (в дальнейшем проект будет расширять свою географию) и понадобятся надёжные перевозчики с узкой специализацией, например, для восстановления социальной инфраструктуры надо будет много стекла, а перевозка стекла в больших масштабах требует специального оборудования для машин: «FTL» получит крупный гос. заказ;
4. – третий метод касается пересмотра положения «собак» - это «Доставка документов курьером», «GLOBAL» - «Международные грузоперевозки» и «3PL» - «Складская логистика» от ООО «ПЭК». Все они, согласно «BCG matrix» оттягивают на себя ресурсы необоснованно, не дают развиваться компании и т.п. в негативном представлении. Избавиться он них нельзя, сократить эти продукты, значит выгнать на улицу сотни работников. Надо провести миграцию информационной системы на которой они сейчас существуют на более новую платформу, которая позволит более точно управлять «собаками» не допуская излишних расходов на них.
Здесь актуально улучшение инвентаризации складских помещений: у «ПЭК» документооборот слишком сложен, а сам процесс интенсивный, поэтому качество инвентаризации страдает из-за возникновения потенциальных недочетов. WMS-система (Warehouse Management System) позволит проанализировать всю необходимую информацию (во время инвентаризации в базе данных WMS-системы образуется максимальное количество сведений, необходимых для качественной проверки).
5. – пятым методом разработки и реализации стратегии в кризисной ситуации посоветуем акцентировать внимание на устранении человеческого фактора во время работы с продуктами группы «собаки»: «ПЭК» избавится от этого риска, когда сотрудники склада в силу так называемого человеческого фактора, не всегда выполняли свои задачи эффективно. Чтобы сформировать алгоритм проведения конкретных операций, можно подключить WMS-систему – она разрабатывает определенные инструкции (регламенты), которых могут придерживаться и которыми могут руководствоваться все сотрудники для достижения максимального результата. Это вектор перехода от «собак» в «дойные коровы» на перспективу, так как речь идёт об основах, на которых формируются доминанты стратегии для получения максимальной прибыли.
Итоговый вывод о возможной стратегии ООО «ПЭК»: по итогам проведённого анализа можно констатировать вывод о том, что компании необходимо и далее придерживаться стратегии лидерства, что подразумевает как сохранение лидерских позиций, их укрепления, так и развития новых направлений логистики за счёт интеграции в облачные коммуникации и привлечение новой целевой аудитории по «шёлковому пути» из Азии на Запад.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель исследования достигнута - представили вектора разработки стратегии конкурентоспособности логистической деятельности предприятия как динамичную модель процесса стратегического менеджмента, - её основные элементы и связи, основанные на PEST (см. в приложении к курсовой работе) и SWOT аналитике. Цель исследования была достигнута за счёт решения следующих задач:
- в первой главе представили теорию по разработки конкурентоспособности стратегии организации, с акцентами на современные понятия и задачи стратегии и стратегического управления; провели сравнительную характеристику и методические особенности стратегического и оперативного управления;
- провели диагностику уровня развития конкурентоспособности организации и ее бизнес-среды;
- определили экономическую характеристику хозяйственной деятельности ООО «ПЭК» для целей стратегического анализа конкурентоспособности;
- представили анализ уровня развития стратегической конкурентоспособности ООО «ПЭК» и дали рекомендации топ-менеджменту ООО «ПЭК» по разработке и реализации стратегии конкурентоспособности в кризисной ситуации.
Можем констатировать выводы:
Для выбранной стратегий по развитию конкурентоспособности ООО «ПЭК» в кризис необходима вертикальная структура организации сбыта, которая должна разрабатываться с учетом 2 ключевых положений: количество уровней управления; норма управляемости – количество сотрудников в подчинении каждого руководителя. Соответственно отметим ряд основных рекомендаций:
1) Количество управленческих уровней со снижением нормы управляемости можно увеличивать при некоторых условиях: поставить перед отделом продаж действительно сложные задачи; торговый персонал имеет высокую квалификацию и уровень оплаты труда; наличие связи получаемой прибыли предприятия и производительности труда каждого сотрудника сбыта.
2) Следовательно, чем функции отдела продаж окажутся сложнее, тем потребность во внимании со стороны руководства оказывается выше;
3) Сокращать нормы управляемости стоит на более высоких уровнях управления продажами.
Ведь топ-менеджеры ПЭК должны заниматься управленческими функциями, анализом деятельности, принятием решений. Как правило, в прямом подчинении у них находятся опытные и квалифицированные специалисты, способные решать сложные задачи самостоятельно.
Другое правило в отношении организации продаж продукции – чем решение важнее, тем управленческий уровень, на котором принимается, должен быть выше. Нужно определить не только количество сотрудников, находящихся у менеджера по продажам в подчинении, но также перечень полномочий каждого менеджера в отношении подчиненных, назначив также сотрудника либо сотрудников, которые отвечают за прием на работу, оценку деятельности сотрудников сбыта и увольнение. На этой основе будет строится новая стратегия развития конкурентоспособности, включившая в свой арсенал и маркетинг, и управленческий менеджмент, и логистику и продажи, - такова роль стратегического планирования конкурентоспособности логистической деятельности предприятия.


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия = The New Corporate Strategy. — Питер, 2021. — 416 с.
Анцупов Ф.Я. Стратегическое управление : монография.- 4-е изд. И перераб. – Москва : Проспект, 2020. – 344 с.
Анцупов Ф.Я. Стратегическое управление : монография.- 4-е изд. И перераб. – Москва : Проспект, 2020.- 344с.
Атаманчук Г.В. Теория государственного управления. Курс лекций. Изд. 2-е дополн. -М. : Омега-Л. 2018. – 584 с.
Гибсон Дж., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2020. – 415 с.
Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. Москва: ИНФРА - М, 2018. - 288 с.
Литвак Б. Г. Практические занятия по менеджменту: Мастер-класс: учеб. Пособие / Б. Г. Литвак. – М.: Дело, 2018. – 180 с.
Ляндау Ю.В. Чигров А.С. Модели архитектуры систем управления. Экономика и предпринимательство часть 2, 2018. – 360 с.
Максимцов М. М. Современный менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – М.: ИНФРА-М, 2020. – 299 с.
Никулин Л.Ф., Масленников В.В., Бусалов Д.Ю. Методология: иерархия и сети в менеджменте. Уч. пос. Прима-пресс Экспо, 2019. - 412 с.
Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2019. – 288 с.
Чернышев М.А. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления / М.А. Чернышев и др.- Ростов н/Д : Феникс, 2019. -506 с.
Чернышев М.А. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления / М.А. Чернышев и др.- Ростов н/Д : Феникс, 2019. – 506 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ
Роль стратегического планирования логистической деятельности предприятия, - её основные элементы и связи (в виде проекта):
Роль стратегического планирования логистической деятельности предприятия, - её основные элементы и связи:
Таблица для параграфа 2.2.: благоприятные и неблагоприятные факторы макроокружения на отрасль, в которой работает «ПЭК»
ПОДСИСТЕМА МАКРООКРУЖЕНИЯ ФАКТОР МАКРООКРУЖЕНИЯ ТЕКУЩЕЕ ЗНАЧЕНИЕ ФАКТОРА, ВЛИЯЮЩЕГО НА ОТРАСЛЬ ПРОГНОЗИРУЕМОЕ ЗНАЧЕНИЕ ФАКТОРА, ВЛИЯЮЩЕГО НА ОТРАСЛЬ Благоприятный / Неблагоприятный фактор для отрасли в которой работает объект нашего исследования Планируемая реакция
Руководства «ПЭК» - мульти-сервисного оператора логистических услуг на изменение фактора внешней среды институциональные компоненты эффект масштаба продаж конкурентов как влияние макроокружения на отрасль логистики показатель оборачиваемости активов за 2022 год составил 1,18, что поддерживает плановую стратегическую рентабельность в 15% Рост показателя оборачиваемости активов на 2023 год запланирован в значении до 1.2 по средней между оптимистическим и пессимистическим планом развития логистики всех основных конкурентов объекта исследования Благоприятный фактор: выражен тем, что присутствие компании в всех федеральных округах России и в странах ближнего зарубежья СНГ, а также в Дании и Польши - позволяет оперативно выполнять функции коммерческой логистики, как для В2В, так и для В2С направлений бизнес-активности и развития компании; Увеличение объемов и ассортимента работ «ПЭК» - мульти-сервисного оператора логистических услуг за счёт оперативной логистики перемещения неликвидов между торговыми точками (например, то, что плохо продаётся в Казахстане, будет востребовано в Беларуси, например, или наоборот, или трансферы по федеральным округам России); тренд институционального лидерства конкурентов в отрасли логистики коэффициент прироста продаж в после пандемийный период 2022 года составил 1,29, что соответствует плану развития отрасли Рост коэффициента прироста продаж на 2023 год в стратегическом плане составляет 1,35 с динамикой развития до 1,4 Благоприятный фактор: на фоне ужесточения санкций Евро-Союза в 2022 году все больше представителей среднего бизнеса идут на заключение контрактов для поставки им товаров через сеть «ПЭК» - оператора логистических услуг - логистика дистрибуции для ритейла и онлайн продаж; «ПЭК» - мульти-сервисный оператор логистических услуг открывает новые логистические хабы по работе с юр. лицами – контрагентами на поставку товаров с дальнейшей перепродажей, создаются новые пулы логистики в сфере активности В2В сектора «производитель – центр продаж», что превышает продажи в ритейле для В2С; политико-правовые политическое давление макроокружения на отрасль, в которой работает объект исследования адаптированные условия поставок по доверительным договорам (поставки «под реализацию» составляли 44% от всей массы договоров двойной рост проблем за счёт сокращения работы на условиях логистики «под реализацию» до 20% Неблагоприятный фактор: усилилось политико-правовое давление на логистику от ООО «ПЭК», особенно по поставщикам из Европы, которые ранее считались ключевыми и даже формировали стратегические зоны хозяйствования объекта нашего исследования; Руководство «ПЭК» готово перейти на поддержку логистических трансферов поставщиков из Азии (Китая) – см.: «ПЭК-GLOBAL - международные грузоперевозки» старается сохранить вес договоров «под реализацию» как наиболее выгодных для своих клиентов, временно сократив их до 20% с планом роста; политико-правовые санкции по финансовым транзакциям операторов логистики адаптированные условия к санкциям за счёт перехода на платёжную систему «МИР» с 10 до 60% по планам на 2023 год Финансовые транзакции по системам «VIZA» и «MASTER CARD» сокращаются на 50% Неблагоприятный фактор: для логистики внешней среды прямого влияния на бизнес-активность «ПЭК» ужесточились санкции Евро-Союза и компания потеряла большую долю иностранных поставщиков вместе с «заморозкой» счетов; Руководство ООО «ПЭК» имело неблагоприятный стратегический прогноз такого развития событий из-за эскалации конфликта на Украине и подготовило пул новых поставщиков из Китая с транзакциями через Сингапур 100% надёжности поэтапным уходом от старых систем; Продолжение таблицы - Благоприятные и неблагоприятные факторы макроокружения на отрасль логистики
ПОДСИСТЕМА МАКРООКРУЖЕНИЯ ФАКТОР МАКРООКРУЖЕНИЯ ТЕКУЩЕЕ ЗНАЧЕНИЕ ФАКТОРА, ВЛИЯЮЩЕГО НА ОТРАСЛЬ ПРОГНОЗИРУЕМОЕ ЗНАЧЕНИЕ ФАКТОРА, ВЛИЯЮЩЕГО НА ОТРАСЛЬ Благоприятный / Неблагоприятный фактор для отрасли в которой работает объект нашего исследования Планируемая реакция
Руководства «ПЭК» - мульти-сервисного оператора логистических услуг на изменение фактора внешней среды технико-технологические компоненты миграция корпоративной информационной системы на новую, разработанную по собственным технологиям платформу управления логистикой в связи с санкциями Евросоюза и запрета на информационно-технологическое обеспечение Показатель в 1 – это базовый коэффициент работоспособности ИС операторов логистических услуг (уход от устаревших систем замкнутого цикла внутренней логистики Евросоюза на вектора развития внешней логистики по работе с новыми контрагентами логистики) Показатель в 2 – это рост вдвое, как минимум, по коэффициенту работоспособности ИС «ПЭК» - мульти-сервисного оператора логистических услуг (акценты на скорости и качестве коммуникационных каналов менеджмента логистики и коммуникаций с контрагентами) Благоприятный фактор: «ПЭК» - мульти-сервисный оператор логистических услуг работает с 1992 года и его корпоративная информационная система очень устарела, большая часть сети не поддерживает новые коммуникации управления и продаж, поэтому миграция ИС в облако, как минимум, вдвое улучшит бизнес-процессы, особенно это актуально для работы с новыми поставщиками из Китая – нужна интеграционная сеть информационной поддержки логистики при поддержке новых логистических каналов из Азии, основанная на новых алгоритмах функционирования ИС-CRM, что означает полный уход от устаревших систем замкнутого цикла внутренней логистики на вектора развития внешней логистики по работе с контрагентами, включенными в WRS ООО «ПЭК»; Руководство «ПЭК» - мульти-сервисного оператора логистических услуг уже 2й год успешно (по плану, срокам и бюджету) реализует проект миграции своей корпоративной ИС в облако. Проект рассчитан на 3,5 года в связи с тем, что бы ни на день не останавливать бизнес коммуникации и финансовые транзакции внутри уже существующей логистической сети, с поэтапным включением в неё новых контрагентов из Китая – нужна интеграционная сеть информационной поддержки логистики для поддержки логистических каналов из Азии, что стало ответом на разрыв логистических отношений с партнёрами из Европы из-за 6-го пакета санкций от Евро-союза (компания «ПЭК» меняет пул генеральных контрагентов) – проработаны акценты на скорости и качестве коммуникационных каналов менеджмента логистики и коммуникаций с контрагентами на единой платформе в облаке; экономические компоненты внешней среды реструктуризация активов логистических операторов по факту вывода иностранных учредителей из состава отечественных компаний по запрету от санкций Евросоюза Показатель в 1 – это базовое значение активов оператора логистики Показатель в 1,2 – это тренд роста на +20% в 2023 году от реструктуризации активов оператора логистики Благоприятный фактор: по факту реструктуризации активов «ПЭК» - мульти-сервисного оператора логистических услуг высвобождаются дополнительные, почти 20% средств из расходов будущих периодов по факту изменения логистики трансферов, вызванных экономическими санкциями от Евро-Союза – создание нового пула генеральных контрагентов логистики; Руководство «ПЭК» - мульти-сервисного оператора логистических услуг готовит проекты для выхода на IPO и далее на ICO по факту смену формы собственности с ООО на ПАО в планах 2023 – 24 гг., тем самым реструктурируя активы среди новых акционеров и инвесторов. Это вызвано объективной необходимостью поиска новых контрагентов вне Евро-союза, вектор на Азиатский пул контрагентов логистики; Окончание таблицы - Благоприятные и неблагоприятные факторы макроокружения на отрасль логистики
ПОДСИСТЕМА МАКРООКРУЖЕНИЯ ФАКТОР МАКРООКРУЖЕНИЯ ТЕКУЩЕЕ ЗНАЧЕНИЕ ФАКТОРА, ВЛИЯЮЩЕГО НА ОТРАСЛЬ ПРОГНОЗИРУЕМОЕ ЗНАЧЕНИЕ ФАКТОРА, ВЛИЯЮЩЕГО НА ОТРАСЛЬ Благоприятный / Неблагоприятный фактор для отрасли в которой работает объект нашего исследования Планируемая реакция
Руководства «ПЭК» - мульти-сервисного оператора логистических услуг на изменение фактора внешней среды экономические компоненты внешней среды Капитализация конкурентов - операторов логистических услуг Показатель в 1 – это базовое значение активов операторов логистических услуг Показатель в 1,4 – это тренд рост на +40% в 2023 году по итогам капитализации Благоприятный фактор: по итогам реструктуризации активов и появления новых акционеров, «ПЭК» - мульти-сервисный оператор логистических услуг планирует капитализацию за счёт заёмных средств (продажи акций контрагентам логистики, большая часть которых является производителями, остальные – торговые компании - лидеры) – компания сможет развивать логистику в режиме коллаборации с новыми контрагентами из Азии; Руководство «ПЭК» - мульти-сервисного оператора логистических услуг пошло на этот вынужденный шаг как реакция на риск потери внешних (по отношению к России) активов (капитализация на экономической платформе Сингапура), вследствие эскалации конфликта на Украине. Выходом станет новая система капитализации на основе объединения логистических операторов России и Азии, что открывает новые горизонты по развитию логистической сети; социо-культурные компоненты изменение культуры покупки товаров на «заказ товаров» с доставкой через сети OZON, AVITO и WILDBERRIES Показатель в 1 – это базовое значение для оценки фактора классического потребления услуг по перевозке товаров с доступностью «самовывоз» Показатель в 2 – двойной рост за счёт активизации онлайн предложений на доставку товара при коллаборации с OZON, AVITO и WILDBERRIES пунктами Благоприятный фактор: целевая аудитория растёт за счёт появления и развития новых трендов культуры покупки товаров с возможностью доставки и утверждения предпочтений покупать товары из любой торговой или производственной локации страны: таким образом, логистика «ПЭК» становятся повседневной доходя до уровня FCMG товаров за счёт работы через пункты выдачи товаров от OZON, AVITO и WILDBERRIES; «ПЭК» - мульти-сервисный оператор логистических услуг сам так позиционируем своей стратегией, что лидеры мнений ассоциируют логистику от «ПЭК» с законодателем трендов покупки в повседневной деятельности (например, можно заказать товар и его сборным грузом привезут откуда угодно), при том, что ещё и развивается строительство логистических хабов для доставки в день покупки как на Amazon, только через OZON, AVITO и WILDBERRIES; социо-культурные тренды покупки онлайн с заказом на доставку в удобный для покупателя адрес Показатель в 1 – это базовый показатель для покупки в ритейле как базовое значение для объёма продаж по классической схеме доставки товара покупателям Показатель в 3 – тройной рост активности в онлайн заказах на доставку товаров за счёт возможности получить товар в точках от OZON, AVITO и WILDBERRIES Благоприятный фактор: целевая аудитория «ПЭК» - мульти-сервисного оператора логистических услуг требует все больше возможностей для покупки товаров с предварительным выбором и сравнением по качеству и цене, с доставкой на дом или на работу – культура покупок становится в большей степени зависима от качества «онлайн»-заказов и широкой сети получения товаров в ТЦ; «ПЭК» - мульти-сервисный оператор логистических услуг начинает выстраивать новые вектора логистических коммуникаций напрямую от производителя к покупателю через посредника в своём лице, с существенным пересмотром контрагентов в дистрибуции и в продажах (может принимать на себя ответственность за доставку от производителя напрямую покупателю через свою сеть логистики).










2

2

2

2

2

7

10

16