Разработка конкурентной стратегии предприятия АО

Так, команда проекта – это совокупность участников проекта, осуществляющих управленческую, исполнительскую и предметную деятельность на основе принципа взаимодействия [31, с. 117].
Для реализации данного проекта руководством организации было принято решении задействовать в качестве членов команды проекта сотрудников организации и привлечь юриста на условиях аутсорсинга. Руководителем проекта выступает генеральный директор.
Структура команды проекта отражена на рисунке 8.

Рисунок 8 – Структура команды проекта

Как отмечалось ранее, одна из проблем компании– это дублирование информации. Для успешно реализации проекта и избежания подобных ошибок, используя информацию о стейкхолдерах и участников проекта, следует построить схему их взаимодействия, которая показана на рисунке 9.

Рисунок 9 – Схема взаимодействия участников проекта

Таблица 20 – Структурная декомпозиция мероприятий по реализации стратегии
Мероприятия Период Длительность мероприятия Ресурсы Отв. Исполнитель 1 мес 2
мес 3 мес 4 мес 5 мес 6 мес 7 мес 8 мес 9 мес 10 мес 11 мес 12 мес Привлечение специалистов по маркетингу ✓ ✓ 2 месяца Сайты по подбору персонала, сведения о навыках, 28 000 Менеджер отдела кадров, маркетолог Заключение договоров ✓ 15 дней Перечень обязанностей Маркетолог Анализ конкурентов ✓ 5 дней Данные о компаниях, 40 000 руб. Маркетолог Анализ целевой аудитории ✓ 5 дней Опрос, соц. сети, 60 000 руб. Маркетолог Разработка программы продвижения ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 1 неделя Идеи, 1 120 000 Маркетолог Заключение контрактов ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 1 неделя Идеи, 60 000 руб. Маркетолог Увеличение объемов продаж ✓ ✓ ✓ 1 день Информация о компании, 50 000 руб. Маркетолог Предоставление скидок ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 2 дня 100 000 руб. Маркетолог Размещение наружной рекламы на центральных улицах города ✓ ✓ ✓ 5 дней Идеи дизайна, материал для печати, 172 000 руб. Маркетолог Размещение рекламы в лифте ✓ ✓ ✓ ✓ 5 дней Идеи дизайна, материал для печати, 285 000 Маркетолог Распространение визиток через офисы и партнеров ✓ ✓ ✓ ✓ 3 дня Бумага, идеи, 97 000 руб. Маркетолог Запуск телевизионной рекламы ✓ ✓ ✓ 3 дня Информация о компании, 3 234 400 руб. Маркетолог Проведение презентаций ✓ ✓ 1 день Новости компании, идеи, 100 000 руб. Маркетолог Участие в отраслевых мероприятиях ✓ ✓ ✓ ✓ 1 день Выставочные площадки, 500 000 руб. Маркетолог


Прямое
Благодаря данной схеме станет возможно избежать дублирования информации и полномочий участников проекта и определить основные пути взаимодействия между ними.

Форма 15. Система показателей реализации стратегии
Видение: быть лидирующим поставщиком продукции на определенных мировых рынках Миссия: доставлять удовольствие потребителям, вводя новые товары и применяя передовые технологии в процессе производства ПЕРСПЕКТИВА Ключевые показатели эффективности Целевые Фактические ФИНАНСЫ Увеличение стоимости компании Рост стоимости Рост 15 Рост 18 Темп роста валюты баланса 115 118 Рост выручки от продаж Выручка от реализации, тыс. руб. 7,0 6,8 Увеличить чистую прибыль Чистая прибыль 12 11 Доля чистой прибыли в выручке 15 12 Увеличить долю постоянных клиентов Количество постоянных клиентов 40 32 Рост количества постоянных клиентов 10 8 КЛИЕНТЫ Рост размера каждой сделки Средний размер сделки одному клиенту, тыс. руб. 70 68 Прирост размера сделки, % 20 18 Рост объема продаж постоянным клиентам, % 30 26 Выйти на новый рынок Количеств новых рынков 5 3 Привлечь новых клиентов Рост продаж за счет новых рынков, % 25 12 Расходы на продвижение на новом рынке 100 80 ПРОЦЕССЫ Выйти на новые сегменты рынка Новые сегменты 5 2 Предложить новую продукцию Доходы от новой продукции, тыс. руб. 250 180 Время для вывода продукции на рынок, дни 40 30 Процесс выполнения заказов на производства Время выполнения заказа, дни 10 5 Доставка вовремя, % 98 81 ОБУЧЕНИЕ И РОСТ Развивать навыки сотрудников Доход от работника, тыс. руб./чел. 40 30 Показатель удовлетворенности сотрудников, % 72 50 Количество дней подготовки ( в расчете на сотрудника) 3 2,8 Показатель текучести кадров, % 85 80 Интегрировать системы Интеграция плана информационных технологий, % 70 65 Доля заказов, полученных через Интернет, % 8 3
Выбор стратегии предприятия представлен в таблице 19.

Таблица 19 – Выбор стратегии предприятия
Стратегические мероприятия Достигаемые результаты при реализации мероприятий Сложности и риски реализации мероприятия Отнесение мероприятия в перечень Мероприятия
для реализации
Потенциально возможных
мероприятий 1 2 3 4 5 Стратегии SO
1. Увеличение числа клиентов
2. Использование новых технологий
3. Поддержание высокого качества оказания услуг Расширение количества потребителей, тем самым увеличение прибыли; совершенствования качества товаров и услуг Недостаток производственных мощностей, превышение спроса, высокие издержки, недостаток материалов

Увеличение загрузки производственных мощностей Закупка нового оборудования Стратегии ST
1. Поддержание гибкой ценовой политики
2. Повышение квалификации работников
3. Увеличение эффективности производства Повышение конкурентоспособности за счет ценовой политики, высоко эффективное производство с квалифицированными сотрудниками Цена не главный критерий при выборе предприятия, недостаток мощностей производства
Разработка программы скидок
Заключение договора на обучение
рост резервов внутри производства Комплексный пересмотр отношений с поставщиками и покупателями на принципах доверия
Работа с персоналом по программе развития
Поиск резервов внутри производства Стратегии WO
1. Усиление позиций на рынке
2. Освоение новой доли рынка
3. Повышение рентабельности предприятия
4. Использование маркетинговых технологий
5. Снижение себестоимости
6. Использование инноваций Увеличение прибыли, расширение доли рынка, повышение статуса за счет использования инновационных технологий Недостаток знаний для использования технологий, сложность в освоении инноваций
Усиление конкурентных позиций за счет предложения качественной продукции Разработка инноваций Стратегии WT
1. Формирование программы продвижения
2. Формирование имиджа фирмы
3. Введение послепродажного обслуживания Высокий имидж компании, узнаваемость, лояльность потребителей, увлечение числа потребителей, популярность среди потребителей в нише Продолжительное время на разработку программы продвижения 1+
На основе выявленных сложностей и рисков реализации были выбраны наиболее результативные и безопасные стратегические мероприятия для реализации, а именно – формирование программы продвижения.
Остальные стратегические альтернативы относятся к потенциально осуществимым, и в дальнейшем используются при будущем снижении ограничений.
Для описания реализации стратегии используется стратегическая карта, в которой объясняется, как индивидуальные цели способствуют реализации общей стратегии. В карте осуществляется разложение стратегии по четырем перспективам: финансы, клиенты, процессы и персонал, а также устанавливаются цели по данным перспективам.
Стратегическая карта представлена на рисунке 8.

Рисунок 8 – Стратегическая карта

3.3 Экономическое обоснование стратегии и контроль за реализацией
Для осуществления производственного процесса необходимо произвести расчеты по формированию затрат на производство новых видов продукции с учетом необходимости приобретения новых видов оборудования, введением в штат сотрудников, особенностями налогообложения по доходам и начислению заработной платы.
Расчеты по данным направлениям приведены в Приложении.
Для того чтобы провести оценку эффективности проекта, сформируем финансовые отчеты по плановым показателям. В таблице 33 сформирован прогнозный отчет по финансовому результату.

Таблица 33 – Прогнозный отчет по финансовых результатам, связанных с проектом
Показатель Значение показателя, руб. 2023 г. 2024 г. 2025 г. 2026 г. 2027 г. Выручка-нетто 90667135 95200494 96802280 98436102 100102599 Производственные издержки (без НДС) 9659491 10820959 12006391 13216284 14451156 Амортизация 672271 672271 672271 672271 672271 Налоги, относимые на себестоимость 150909 168267 186146 204561 223529 Прибыль от продаж 81529006 84883539 85282014 85687528 86100185 Налоги, относимые на финансовые результаты 3552448 4211417 4279174 4348339 4418933 Прибыль до налогообложения 77976558 80672122 81002840 81339189 81681252 Налог на прибыль 3473941 4147832 4230511 4314598 4400114 Чистая прибыль 74502617 76524290 76772329 77024591 77281138
В таблице 34 сформирован прогнозный отчет по движению денежных средств.

Таблица 34 – Отчет о наличии и движении денежных средств
Показатель 2022 г. 2023 г. 2024 г. 2025 г. 2026 г. 2027 г. Операционная деятельность, руб. Чистая прибыль -  74502617 76524290 76772329 77024591 77281138 Амортизация -  672271 672271 672271 672271 672271 Итого чистый денежный поток по операционной деятельности -  75174888 77196561 77444600 77696862 77953409 Инвестиционная деятельность, руб. Затраты на приобретение, монтаж основных средств 4713700 -  -  -  -  -  Итого чистый денежный поток по инвестиционной деятельности -4713700 - - - - - Совокупный чистый денежный поток -4713700 75174888 77196561 77444600 77696862 77953409 Совокупный чистый денежный поток нарастающим итогом -4713700 70461188 147657749 225102349 302799211 380752620
Оценка эффективности проекта будет проведена с помощью метода дисконтированных денежных потоков.
Коэффициент дисконтирования можно определить по формуле [2, с. 203]: , (1)
где kn (r) – коэффициент дисконтирования, доля единицы;
n – порядковый номер года инвестирования;
r – норма дисконта (ставка дисконтирования), доля единицы.
Суммарные денежные потоки инновационного проекта показаны в таблице 35.

Таблица 35 – Чистые денежные потоки инвестиционного проекта
Показатель Значение показателя, руб. 2022 г. 2023 г. 2024 г. 2025 г. 2026 г. 2027 г. Чистый поток денежных средств -4713700 75174888 77196561 77444600 77696862 77953409 Чистый поток денежных средств нарастающим итогом -4713700 70461188 147657749 225102349 302799211 380752620 Ставка дисконтирования, % 25 25 25 25 25 25 Коэффициент дисконтирования 1 0,8 0,64 0,512 0,4096 0,3277 Дисконтированный чистый поток денежных средств -4713700 60139910,4 49405799,04 39651635,2 31824634,68 25545332,13 Дисконтированный чистый поток денежных средств нарастающим итогом -4713700 56368950,4 94500959,36 115252402,7 124026556,8 124772633,6
Показатель срока окупаемости инвестиций будет проведен по формуле [3, с. 164]:
, (2)
где Ii - инвестиционные вложения в проект в i-м временном периоде;
Pi - денежный поток, генерируемый первоначальной инвестицией в i-м временном периоде;
t - временной период, в котором наступит окупаемость.
Расчет срока окупаемости проекта удобно проводить с помощью таблицы 36.

Таблица 36 - Расчет срока окупаемости
Показатель Период 2022 г. 2023 г. 2024 г. 2025 г. 2026 г. 2027 г. Шаг проекта 0 1 2 3 4 5 Чистый денежный поток, руб. -4713700 75174888 77196561 77444600 77696862 77953409 Сальдо накопленного денежного потока, руб. -4713700 70461188 147657749 225102349 302799211 380752620 Дисконтированные потоки Дисконтированный чистый поток денежных средств -4713700 60139910,4 49405799,04 39651635,2 31824634,68 25545332,13 Дисконтированный чистый поток денежных средств нарастающим итогом -4713700 56368950,4 94500959,36 115252402,7 124026556,8 124772633,6


Проведем более точный расчет срока окупаемости инвестиционного проекта по формуле (39).
4713700/(4713700+70461188) = 0,062 года
Таким образом, срок окупаемости проекта равен:
РР = 1 + 0,062 = 1,062 года.
Статистический срок окупаемости проекта составляет 388 дней или с учетом года инвестирования РР = 1,062 года.
Расчет дисконтированного срока окупаемости инвестиционного проекта сделан по данным таблицы 3.17.
Дисконтированный срок окупаемости наступает в рамках первого года (2023 г.).
4713700/(4713700+56368950,4) = 0,077 года
Таким образом, срок окупаемости проекта равен:
DРР = 1 + 0,077 = 1,077 года.
Рассчитанный более точный срок окупаемости, основанный на дисконтных оценках составляет 1,077 года.
Дисконтированный срок окупаемости составляет 393 дня или 1,077 года с начала инвестирования.
Для расчета индекса рентабельности при разовом вложении средств используется следующая формула [4, с. 485]:
, (3.4)
где PI - индекс рентабельности инвестиций;
PV – современная стоимость денежного потока на протяжении экономической жизни проекта;
I0 - размер инвестированного капитала.
Используя формулу (3.4) поведем расчет рентабельности дисконтированных инвестиций:
40346228/4713700 = 8,56 или = 855,93 %
Поскольку dPI > 1 значит инвестиционный проект эффективен. Рассматриваемый проект перестанет быть привлекательным для нашего предприятия лишь в том случае, если его выгоды (будущие денежные поступления) окажутся меньшими более чем в 10,675 раз (это и будет запас прочности проекта).
Расчет внутренней нормы прибыли производить нецелесообразно, поскольку инвестиционные затраты не охватывают всего производства предприятия, а величина инвестиционных вложений связана только с вводом новых видов продукции на существующем оборудовании с дополнительным включением смесителя для производства модифицированных пудр и паст повышенных потребительских свойств.
На основании исследования, проведенного в третьей главе представленной работы можно сделать вывод, что в рамках усовершенствования ассортиментной политики предприятия АО «Краскон» планируется внедрить производство двух новых продуктов.
Проведенная оценка экономической эффективности проекта показал, что NPV или чистый дисконтированный доход за весь прогнозный период составит 124772633,6 руб. Срок окупаемости простой составит 0,062 года, статистический 393,105 дней или 1,077 года.
Прогнозное экономическое обоснование стратегии содержит обоснование затрат на мероприятия стратегии, проводится экономическая эффективность затрат на предлагаемые мероприятия в сравнении с приносимым эффектом. Основным критерием, показывающим эффективность стратегии, является цель разрабатываемой стратегии.

Форма 16. Результаты оценки экономической эффективности реализации стратегии
Показатель (на 5 лет) Без реализации мероприятий стратегии Дополнительно от реализации мероприятий стратегии Итого с учетом реализации мероприятий = ст. 2 + ст. 3 1 2 3 4 Выручка 90667135 9435464 100102599 Себестоимость 9659491 4791665 14451156 Валовая прибыль 81007644 4643799 85651443 Коммерческие расходы 302507 9649 312156 Управленческие расходы 218855 4547570 136586 В т.ч. расходы на реализацию мероприятий Х 86580 86580 Прибыль (убыток) от продаж 81529006 4571179 86100185 Срок окупаемости Х 1,077 Х







Форма 17 - Оценка изменения стратегического положения фирмы
Текущее положение предприятия Ожидаемое положение фирмы Характеристика изменений в стратегическом положении предприятия Цели и задачи фирмы Удержание и увеличение доли рынка Увеличение доли рынка, формирование лояльности потребителей Ориентация на установление долгосрочных отношений с потребителями, наиболее полное удовлетворение их потребностей Доля рынка Доля рынка предприятия 10% Доля рынка предприятия 40% Увеличение доли рынка на 30% Конкурентоспособность фирмы Позиция «рыночного претендента»
Позиция лидера со стабильной позицией на рынке Повышение конкурентоспособности фирмы за счет внедрения новой продукции Финансовое положение фирмы Рентабельность 15%, объем товарооборота
90667135
руб. Рентабельность 20%,
объем товарооборота
12 691 787 руб. Увеличение рентабельности предприятия, увеличение товарооборота на 20%. Персонал Низкий уровень мотивации Достаточно высокий уровень мотивации Увеличение удовлетворенности персонала на 25% за счет разработки программ материального и нематериального стимулирования
















ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По итогам первой главы можно сделать выводы, что конкурентоспособными будут те предприятия, которые обладают территориальной и финансовой доступностью, применяют современное оборудование и технологии, обучают сотрудников, сопровождающихся высоким уровнем сервиса и индивидуальным подходом к обслуживанию заказчиков.
Проблема повышения конкурентоспособности компании на международных рынках становится особенно актуальной. Необходимость выхода на внешние рынки и естественное ограничение рынков сбыта на внутреннем рынке требуют от компании поиска или создания конкурентных преимуществ, от которых зависит рост конкурентоспособности и эффективная деятельность на международных рынках.
Определить ключевые факторы внешней и внутренней среды можно только во взаимосвязи анализа внутренних и внешних факторов влияния.
Вместе с тем, для потенциального конкурентоспособного предприятия при выходе на внешний рынок важно формирование и реализация хорошо обоснованной конкурентной стратегии для завоевания устойчивых конкурентных позиций на внешнем рынке, поскольку предприятие всегда должно быть готовым к разным изменениям рыночной среды и своевременно на них реагировать.
На основании исследования, проведенного во второй главе представленной работы можно сделать вывод, что в качестве объекта исследования выбрана коммерческая производственная компания
АО «Краскон».
Анализ финансового состояния компании показал, что в 2020 г. отмечается рост потребления полимеров и изделий из данных материалов на рынке полимерной продукции (период пандемии способствовал росту потребления и производства в данном сегменте), но из-за введения правительственных мер по приостановлению деятельности предприятий, чтобы снизить распространение коронавирусной инфекции, наблюдается снижение совокупных доходов предприятия. При этом, чистая прибыль в 2020 г. снижается, но в 2021 г. увеличивается относительно 2020 г.
Анализ PEST-анализа показал, что сильное влияние на деятельность АО «Краскон» оказывает: угроза срыва поставок из-за закрытия поставок из Европы, конкуренты выходят на производителей из Турции и Юго-Восточной Азии, и начинают конкурировать за производственные мощности тех же заводов производителей сырья и материалов, а так же комплектующих для пластиковых окон.
Проведенный SWN анализ показал, что АО «Краскон» является сильной организацией по внутренним факторам. Единственным внутренним фактором, который стремится к слабости – это организационная структура компании. Это связанно с тем, что организационная структура АО «Краскон» сформирована не эффективно для ведения управленческой деятельности.
На основании исследования, проведенного в третьей главе представленной работы можно сделать вывод, что в рамках усовершенствования ассортиментной политики предприятия АО «Краскон» планируется внедрить производство двух новых продуктов.
Проведенная оценка экономической эффективности проекта показал, что NPV или чистый дисконтированный доход за весь прогнозный период составит 124772633,6 руб. Срок окупаемости простой составит 0,062 года, статистический 393,105 дней или 1,077 года.



Библиографический список

Абрамов, В. С.  Стратегический менеджмент в 2 ч. Часть 1. Сущность и содержание : учебник и практикум для вузов / В. С. Абрамов, С. В. Абрамов ; под редакцией В. С. Абрамова. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 270 с.
Акмаева, Р.И. Стратегический менеджмент : учебное пособие / Р.И. Акмаева – Москва: Русайнс, 2020. — 256 с.
Голубков, Е. П.  Стратегический менеджмент : учебник и практикум для вузов / Е. П. Голубков. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 290 с.
Зуб, А. Т.  Стратегический менеджмент : учебник и практикум для вузов / А. Т. Зуб. – 4-е изд., перераб. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 375 с.
Малюк, В. И.  Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития : учебник и практикум для вузов / В. И. Малюк. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 361 с.
Мардас, А. Н.  Стратегический менеджмент : учебник и практикум для вузов / А. Н. Мардас, О. А. Гуляева, И. Г. Кадиев. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 176 с. 
Отварухина, Н. С.  Стратегический менеджмент : учебник и практикум для вузов / Н. С. Отварухина, В. Р. Веснин. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 336 с.
Попов, С. А.  Актуальный стратегический менеджмент. Видение – цели – изменения : учебно-практическое пособие / С. А. Попов. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 447 с. 
Попов, С. А.  Стратегический менеджмент: актуальный курс : учебник для вузов / С. А. Попов. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 481 с. 
Портных, В.В. Стратегия бизнеса / В.В. Портных. – 4-е изд. – Москва : Дашков и К, 2021. – 274 с.
Родионова, В. Н. Стратегический менеджмент : учебное пособие / В. Н. Родионова. – 3-е изд., испр. и перераб. – Москва : РИОР : ИНФРА-М, 2020. – 106 с. 
Розанова, Н. М.  Конкурентные стратегии современной фирмы : учебник и практикум для вузов / Н. М. Розанова. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 343 с.
Савченко, А. Б. Стратегический менеджмент : учебное пособие / А. Б. Савченко. – Москва : РИОР : ИНФРА-М, 2020. – 228 с. 
Сидоров, М. Н.  Стратегический менеджмент : учебник для вузов / М. Н. Сидоров. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 158 с. 
Сироткин, С. А. Стратегический менеджмент : учебник / С.А. Сироткин, Н.Р. Кельчевская. – Москва : ИНФРА-М, 2021. – 263 с. 
Скобкин, С. С.  Стратегический менеджмент в индустрии гостеприимства и туризма : учебник для вузов / С. С. Скобкин. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 442 с. 
Соклакова, И.В. Стратегический анализ деятельности организации : учебное пособие для бакалавров / И.В. Соклакова, М.С. Санталова, И.Л. Сурат и др. – 2-е изд. – Москва : Дашков и К, 2021. – 242 с.
Тебекин, А. В.  Стратегический менеджмент : учебник для вузов / А. В. Тебекин. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 333 с.
Шифрин, М. Б.  Стратегический менеджмент : учебник для вузов / М. Б. Шифрин. – 3-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 321 с.
Ярунина, Т.А. Теоретические основы разработки стратегии развития организации / Т.А. Ярунина // Актуальные исследования. – 2020. – №2 (5). – С. 55-58.

Приложение 1- Организационная структура



Приложение 2- Финансовая отчетность

Бухгалтерский баланс
Наименование показателя код 31.12.20 31.12.19 31.12.18 АКТИВ I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Основные средства 1150 4 9 19 Итого по разделу I 1100 4 9 19 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы 1210 13 783 14 933 7 439 Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 1220 6 137 6 Дебиторская задолженность 1230 11 109 6 241 5 271 Денежные средства и денежные эквиваленты 1250 970 2 270 1 440 Прочие оборотные активы 1260 858 811 34 Итого по разделу II 1200 26 726 24 392 14 190 БАЛАНС 1600 26 730 24 401 14 209 ПАССИВ III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей) 1310 10 10 10 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 1370 3 952 3 398 2 148 Итого по разделу III 1300 3 962 3 408 2 158 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства 1510 0 0 0 Кредиторская задолженность 1520 22 768 20 993 12 051 Итого по разделу V 1500 22 768 20 993 12 051 БАЛАНС 1700 26 730 24 401 14 209 Приложение Б
Отчет о финансовых результатах
Наименование показателя Код 2020 2019 2018 Выручка 2110 23 896 46 379 28 011 Себестоимость продаж 2120 (16 700) (32 443) (18 780) Валовая прибыль (убыток) 2100 7 196 13 936 9 231 Управленческие расходы 2220 (7 129) (12 207) (7 688) Прибыль (убыток) от продаж 2200 67 1 729 1 543 Проценты к уплате 2330 (0) (0) (0) Прочие доходы 2340 850 111 146 Прочие расходы 2350 (213) (265) (130) Прибыль (убыток) до налогообложения 2300 704 1 575 1 559 Налог на прибыль 2410 (150) (325) (321) текущий налог на прибыль (до 2020 г. это стр. 2410) 2411 (150)* (325)* (321)* Чистая прибыль (убыток) 2400 554 1 250 1 238 СПРАВОЧНО Совокупный финансовый результат периода 2500 554 1 250 1 238
Приложение 3 - Анализ конкурентоспособности по модели 5 сил Портера
Сила Значение Описание Направления работ Сила 1: угроза появления новых конкурентов Низкий По причине специальной военной операции РФ на Украине многие иностранные компании ушли с рынка РФ или приостановили свою деятельность. Тем самым они снизили уровень конкуренции для российский компаний и освободили определённую дол. рынка. Необходимо придерживаться стратегии укрепления на рынке, завоевания освободившихся долей рынка.
Сила 2: угроза аналогичных товаров Низкий В сложившейся социально-экономической ситуации, связанной с ростом цен, отмечается существенный рост предложений от других российских компаний, на фоне снижения спроса населения на дорогие товары. Но в целом на рынке товаров заменителей не наблюдается Для сохранения должного уровня конкурентоспособности необходимо постоянно осуществлять мониторинг предложений конкурентов и появления новых участников рынка/возвращения иностранных компаний, постоянно работать над качеством продукции и ассортиментом Сила 3: способность покупателей диктовать свои условия Низкий Учитывая снижающуюся конкуренцию на рынке, у компании есть возможность диктовать свои условия на рынке. Важно зарекомендовать себя как «социально - ответственный» проект, который реализует качественные товары по доступной цене и оказывает послепродажный сервис Сила 4: способность поставщиков диктовать свои условия Высокий Влияние поставщиков (такими являются поставщики продуктов) на деятельность АО «Краскон» высокая. Так как многие поставщики были иностранными компаниями, которые ушли с рынка или приостановили деятельность. Основными поставщиками являются страны Юго-Восточной Азии и Турции. Сила 5: соперничество между конкурентами внутри отрасли Низкий В отрасли наблюдается снижение конкуренции и освобождение долей рынка. Так как уходят с рынка более мелкие и средние поставщики. Любые сбои в деятельности могут подорвать функционирование компании в целом. Путем снижения риска может быть только оценка и выбор поставщиков по критерию надежности. Также необходимо ежемесячно проводить оценку результатов деятельности персонала









5




64


63


60



Формирование перечня исследуемых
сфер внешнего окружения


Формирование базовых перечней
факторов в каждой исследуемой
сфере внешнего окружения
и оценка нестабильности среды



Выделение ключевых факторов внешнего окружения



Анализ возможностей и угроз для фирмы


Заполнение сводных таблиц и результатов анализа внешней среды